การออกแบบระดับในแต่ละองค์กรจะไม่เหมือนกัน
บทเรียนจากเอกสารเรื่อง Broadbanding จากหลายแหล่งสรุปตรงกันว่า “การออกแบบระดับในแต่ละองค์กรจะไม่เหมือนกัน” ทั้งนี้เพราะแต่ละองค์การมีโครงสร้างที่แตกต่างกัน ยุทธศาสตร์เป้าหมาย วิสัยทัศน์ ตลอดจนประวัติศาสาตร์และวัฒนธรรมก็แปลกแยกกันออกไปตามเงื่อนไขภายในการจัดแบ่งพนักงานออกเป็นกี่ระดับจึงขึ้นอยู่ว่าองค์กรมีแนวทางในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนอย่างไร เคยมีผู้เปรียบเทียบว่า “การปรับเข้าสู่ Broadbanding ก็เหมือนการจัดทีม ในแง่ที่ว่าไม่มีองค์กรใดที่มีทีมงานและโครงสร้างที่เหมือนกับองค์กรอื่น” จึงไม่ประหลาดใจที่บางองค์กรลดลงเหลือเพียง 2 ระดับ ส่วนอีกองค์กรหนึ่งในอุตสาหกรรมเดียวกันแท้ๆ กลับเป็น 13 ระดับ
หากจะใช้อุปมาอุปมัยเรื่องทีมงานต่อ ทีมงานกับ Broadbanding ก็ยังเหมือนกันในแง่ของการเป็นวิธีคิดหรือมุมมองอีกด้วย Broadbanding เป็นทางเลือกอีกทางหนึ่งในการวางขอบเขตกำหนดขอบข่าย ระดับและการเติบโตในสายอาชีพของพนักงานในองค์กร ที่ไม่แบ่งชั้นลดหลั่นกันมากนักและกว้างพอที่จะรวบรวมพนักงานในหลายๆตำแหน่งและวิชาชีพเข้าด้วยกัน Broadbanding ช่วยรับรององค์กรที่ไม่แบ่งชั้นวรรณะมากนัก สายการบังคับบัญชาสั้น มีวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่แคล่วคล่องว่องไว และทำให้องค์กรจัดโครงสร้างงาน และการจ่ายค่าตอบแทนให้พนักงานอย่างยืดหยุ่นมาก
ดังนั้น อย่ามัวไปแสวงหารูปแบบพร้อมใช้ที่สามารถจะมาสวมทับรับใช้องค์กรขอบคุณจากที่อื่นให้เสียเวลาเลย รูปแบบอย่างนั้นหาไม่ได้ในโลกแห่งความเป็นจริง คุณต้องคิด และต้องสร้างขึ้นมาเอาเอง แต่ไม่เสียหายที่จะศึกษารูปแบบที่องค์กรอื่นใช้อยู่ เพื่อเลือกเฟ้นสิ่งที่เหมาะสมกับองค์กรของคุณ
“เมื่อสมัยที่เราเริ่มคิดเรื่องการนำ Broadbanding มาใช้ เรามองหา “คำตอบสำเร็จรูป” ที่เราจะนำมาใช้ได้ทันที แต่แล้วเราก็ต้องรู้ซึ้งแก่ใจว่า การจัดระดับ Broadbanding ในแต่ละองค์กรแตกต่างกันออกไปตามฐานานุรูป ไม่มีคำตอบสำเร็จที่จะหยิบฉวยมาใช้ง่ายๆ ซึ่งในระยะยาวกลับเป็นเรื่องที่ดี เพราะคุณสามารถออกแบบให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ของบริษัทคุณได้” จิล เอ. เซ็นเทรลโล ผู้จัดการส่วนบริหารค่าตอบแทนพนักงานที่ไม่ใช่ระดับบริหารของบริษัท Progressive ซึ่งประกอบธุรกิจด้านประกันภัยกล่าว
ตัวอย่างของการออกแบบระดับในองค์กรต่างๆ
|
องค์กร |
ระดับ
จำนวน |
จำนวนพนักงานที่จัดเข้าระบบ |
แนวทางการประเมิน
ค่างานในแต่ละระดับ |
ช่วงห่างของขัน
เงินเดือน/ตัวควบคุม
|
|
Baxter Healthcare Information Technology Group
|
5 |
450 |
เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น(benchmarking) |
แต่ละระดับมีจุดต่ำสุดและเพดาน |
|
Coregis Group |
8 |
500 |
Skill - based |
แต่ละระดับมีจุดต่ำสุดและเพดาน
|
|
Eli Lillt & Co. |
15 |
15,037 |
ความสัมพันธ์ภายในประกอบกับการเปรียบเทียบเมื่อจัดพนักงานลงระดับต่างๆ |
แต่ละระดับมีจุดต่ำสุดและเพดาน / ใช้ quartiles ด้วย
|
|
Famous Footwear |
8 |
9,500 |
จับคู่เปรียบเทียบประกอบการเทียบกับตลาดแรงงาน
|
(ไม่มีข้อมูล) |
|
Hussey Seating Co. |
6 |
400 |
แบ่งเป็น 2 ปัจจัย คือ
· ความลึกและความกว้างของทักษะและความรู้
· ขอบเขตความรับผิดชอบ
|
แต่ละระดับมีจุดต่ำสุดและเพดาน |
|
Progressive Co. |
9 |
8,000 |
ปรับระดับแบบมองทั้งองค์กร |
แต่ละระดับมีจุดต่ำสุดและเพดาน/ในแต่ละระดับแบ่งเป็น 3 โซนแต่ละโซนมีโอกาสในการขึ้นเงินเดือนต่างกัน / บริษัทเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น (benchmarking)จากการสำรวจเงินเดือนที่พิมพ์เผยแพร่แล้วเป็นแนวทาง
|
|
The Scotts Co. |
9 |
1,00 |
ใช้ปัจจัย 3 ประการ
|
|
|
Thomson Multimedia |
5 |
|
ใช้ปัจจัย 4 ปะการ
· การทำงานกับลูกค้า
· ความเป็นผู้นำและผลกระทบ
· ความชำนาญและไหวพริบ
· รูปแบบและความถี่ของการวัดผลการปฏิบัติงาน
|
แต่ละระดับมีจุดต่ำสุดและเพดาน/ในแต่ละระดับแบ่งเป็นโซนมีโอกาสในการขึ้นเงินเดือนต่างกัน |
|
Bristol Myer Squibb |
8 |
|
ใช้ปัจจัยหลัก 2 ประการ
· ความซับซ้อนของกิจกรรม
· สภาพแวดล้อมภายนอก
|
|
บริหารค่าตอบแทนแบบสร้างสรรค์ด้วยระบบ Broadbanding
Boradbanding : An Innovative in Compensation Management
เขียนโดย : ธัญญา ผลอนันต์
