โดย วันทนีย์ คงทัด



หลายคนคงเคยได้ยินคำว่า "ไคเซน" (Kaizen) มาบ้าง เพราะเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการองค์กรที่แม้จะมีต้นตำรับมาจากประเทศญี่ปุ่น แต่องค์กรไทย ๆ ก็นำมาปรับใช้กันอย่างแพร่หลาย

บางองค์กรใช้แล้วได้ผลเป็นเลิศ แต่บางองค์กรที่เข้าไม่ถึงแก่นแกนของไคเซน การดำเนินงานก็ยังลุ่ม ๆ ดอน ๆ เมื่อเร็ว ๆ นี้คณะทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า) ได้หยิบเรื่อง "ไคเซน" มาพูดคุยให้ความรู้กับ ผู้สนใจ โดยเชิญมืออาชีพอย่าง "ภัทราวดี ศรีสมรักษ์ ยามาชิตะ" ผู้จัดการศูนย์พัฒนาทักษะการผลิตภาคพื้นเอเชีย-แปซิฟิก Toyota Motor Asia Pacific Engineering & Manufacturing Co.Ltd, (TMAP-EM) มาแชร์ประสบการณ์ดี ๆ ในการทำไคเซนในโตโยต้า

"ภัทราวดี" เปิดเวทีเสวนาโดยการ ปูพื้นฐานเรื่องไคเซนให้ผู้เข้าร่วมสัมมนาฟังว่า คำว่า ไคเซนมีความหมายว่า เปลี่ยน สิ่งที่เป็นอยู่ให้ดีกว่าที่ผ่านมา ซึ่งแก่นของ ไคเซนก็คือการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา โดยจะเน้นทั้งในเรื่องคนและกระบวนการไปพร้อม ๆ กัน

ซึ่งหลักปฏิบัติในการทำไคเซนในระบบของโตโยต้า จะเรียกกันสั้น ๆ ง่าย ๆ ว่า TPS (Toyota Production System) มีทั้งหมด 6 ขั้นตอน ประกอบด้วย

ขั้นที่ 1 ค้นหาจุดและเป้าหมายที่ต้องการปรับปรุง ซึ่งไม่ใช่แค่สิ่งที่เป็นปัญหาเท่านั้น แต่รวมถึงสิ่งที่มีอยู่ใน ขณะนั้นหรือสิ่งที่ดีอยู่แล้วเพื่อพัฒนาหรือปรับปรุงให้ดียิ่ง ๆ ขึ้นไป

ขั้นที่ 2 วิเคราะห์ว่าปัญหานั้นเกิดจากอะไร ในส่วนนี้อาจแก้ปัญหาโดยวิเคราะห์กระบวนการ เขียนเป็นขั้นตอนออกมาเพื่อให้ทราบว่ามีกระบวนการอะไรบ้าง และงานเกิดสะดุดที่ตรงจุดไหน

หลังจากนั้น ก็วิเคราะห์กระบวนการออกมา ซึ่งข้อมูลในส่วนนี้จะถูกจัดเก็บ และแยกแยะข้อมูลออกมาดูว่า เหตุการณ์นั้น ๆ ในรอบ 1 เดือนเกิดขึ้นกี่ครั้ง เพื่อที่จะทำให้การจัดระบบใหม่ไม่เสียเวลาในการรอรายงานจากลูกน้องเพียงทางเดียว เพราะหากเป็นเช่นนั้นจะทำให้การแก้ไขปัญหาล่าช้ามากขึ้น

หลังจากนั้น สิ่งสำคัญคือการไปดูหน้างานจริงว่าปัญหานั้นเกิดจากอะไร โดยผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องต้องเข้ามามีส่วนช่วยกันคิดและตัดสินใจร่วมกัน

ที่โตโยต้าจะใช้ความคิดเห็นรวม (consensus) เพื่อให้ได้มติกลุ่มและเทคนิคที่นำมาใช้ร่วมกับการแก้ปัญหาคือ เทคนิค 5 Why

5 Why คืออะไร ? คือการถามคำถามไปเรื่อย ๆ เพื่อหารากเหง้าของปัญหา

เทคนิคง่าย ๆ อย่างนี้นี่แหละที่ "ภัทราวดี" ยืนยันว่าช่วยให้ทราบสาเหตุที่แน่ชัดจากการสืบหาต้นตอของปัญหาว่าเกิดจากอะไร เพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหานั้นขึ้นอีก

ต่อมาคือการขจัด Muda ซึ่งเป็นของเสียที่เกิดขึ้นในการทำงาน รวมถึงความ สูญเสียเวลาที่พนักงานต้องไปซ่อมของเสียเหล่านั้น

ขั้นที่ 3 การก่อกำเนิดความคิด เป็นขั้นที่ต้องคิดว่าจะนำเครื่องมือตัวไหนมาใช้ในการแก้ปัญหา และเครื่องมือที่ใช้ในการแก้ปัญหาบ่อยครั้งของโตโยต้า คือ PDCA (Plan-Do-Check-Act) ซึ่งทุกขั้นตอนมีความสำคัญเหมือนกันหมด

ขั้นที่ 4 จึงเป็นเรื่องของการจัดทำแผนโดยใช้ PDCA ล้วน ๆ ประกอบด้วย

1.การวางแผน ถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก เพราะจะทำให้เห็นภาพทั้งหมดจนจบกระบวนการ ถ้ากระบวนการวางแผนดี โอกาสที่จะทำให้ประสบความสำเร็จก็มีมากตามไปด้วย ดังนั้นจึงควรเริ่มจากการกำหนดเฉพาะเจาะจงไปก่อนว่าต้องการให้สถานการณ์เป็นแบบไหน

จากนั้นมาดูสถานการณ์ในปัจจุบันว่าเป็นอย่างไร อยู่ที่ตรงไหน ควรที่จะวางแผนเพื่อให้เกิดสิ่งที่ต้องการสอดคล้องกับสถานการณ์ปัจจุบัน และกระบวนการสื่อสารที่เน้นการทำงานเป็นทีมเพื่อให้เกิดความชัดเจน

2.การปฏิบัติ เป็นการทำตามแผนที่วางไว้ และต้องทำให้เสร็จก่อนที่จะสิ้นสุดแผนงานเพื่อที่จะได้มีเวลาทบทวน ด้วยเหตุนี้จึงควรมีการตรวจตามแผนอยู่ตลอดเวลาว่าทำงานได้ตามเป้าหมายหรือไม่ เพื่อที่จะได้มีการปรับแผนหน้างานต่อไป โดยใช้วิธีการเกนจิคือ การตัดสินใจปรึกษากันเพื่อให้ได้วิธีที่ดีที่สุด ซึ่งที่โตโยต้าจะมองปัญหาเป็นเสมือนไข่ทองคำ

ทั้งนี้ เนื่องจากโตโยต้าไม่อยากให้ผลลัพธ์ออกมาไม่ดีก่อนถึงมือลูกค้า ดังนั้นเมื่อเจอปัญหาตรงไหนก็จะแก้ปัญหาตรงนั้นก่อน โดยจะมีการปรึกษาหัวหน้างาน มีการคุยกันและแจ้งความคืบหน้าของแผนงานที่กำลังดำเนินอยู่

3.การตรวจสอบ ประเมินทั้งผลลัพธ์และกระบวนการไปพร้อมกัน ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องกำหนดมาตรฐานโดยเขียนเป็นคู่มือแบบฟอร์มที่เป็นขั้นตอน เพื่อจะได้ทราบระยะเวลาในการทำงานในกระบวนการต่าง ๆ รวมทั้งตารางการตรวจสอบด้วย

4.การปรับปรุงแก้ไข หลังจากที่มีการกำหนดมาตรฐานแล้วก็ต้องสื่อสารให้กับหน่วยงานอื่น ๆ ให้รับทราบ เพื่อกระจายข้อมูลให้ผู้เกี่ยวข้องได้รับรู้ร่วมกัน

"ภัทราวดี" บอกว่า กระบวนการทำ PDCA ยังไม่สิ้นสุดเพียงแค่นี้ จะต้องมีการแก้ไขปัญหาต่อไปเรื่อย ๆ และต้องใช้ ไคเซนตลอดเวลา เรียกได้ว่าเป็นวงจรต่อเนื่องเพื่อทำให้มาตรฐานสูงขึ้นในทุกส่วนงานขององค์กร

ขั้นที่ 5 การลงมือปฏิบัติและตรวจสอบ ในขั้นนี้จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทำตามแผนที่วางเอาไว้ในระยะเวลาที่กำหนด และมั่นตรวจสอบความคืบหน้าของงานอยู่เสมอ

ขั้นที่ 6 ประเมินผลลัพธ์และกระบวนการตามที่ตั้งไว้ เพื่อให้เกิดการปรับปรุงและพัฒนาที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นจึงควรปรับปรุงกระบวนการขั้นตอนการทำไคเซน และกำหนดมาตรฐานออกมาเป็นคู่มือ

"ภัทราวดี" ยอมรับว่า การนำหลักปฏิบัติของไคเซนมาปรับใช้กับองค์กรนั้นก่อให้เกิดเป็นประโยชน์มหาศาล ตั้งแต่ระดับพนักงานจนถึงระดับองค์กร แต่แนวทางการปลูกฝังไคเซนให้กับพนักงาน ผู้บริหารระดับสูงจะออกโรงเองโดยกำหนดเป็นวิสัยทัศน์ในการให้พนักงานมีส่วนร่วมช่วยกัน คิดช่วยกันทำ แล้วประกาศออกมาเป็นนโยบายสื่อสารตั้งแต่ระดับท็อป แมเนจเมนต์ลงมา มีการฝึกอบรมกระบวนการเรียนรู้ สื่อสารให้กับพนักงานได้เข้าใจตรงกันว่า ไคเซนคืออะไร แล้วนำไปปฏิบัติ ไม่ใช่แค่ทำประกาศติดบอร์ดไว้ในฝ่ายเท่านั้น แต่ต้องมีกิจกรรมมารองรับ อย่างที่โตโยต้าก็จะมีกิจกรรมมากมาย อาทิ ไอเดีย คอนเทสต์ QCC แอ็กทิวิตี้

และที่มากกว่านั้นผู้บริหารหรือหัวหน้าจะต้องเป็นแบบอย่างให้กับพนักงาน เช่น โครงการ 5ส. ก็ไม่ใช่ว่าจะทำก่อนตรวจล่วงหน้า 1 วัน แต่จะปลูกฝังกันจนเกิดเป็นนิสัยทั้งชีวิตส่วนตัวและชีวิตการทำงาน

หน้า 23

วันที่ 12 เมษายน พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4200  ประชาชาติธุรกิจ