สถานที่ประกอบการเป็นจำนวนไม่น้อยมีปัญหาเรื่องการหาคนที่มีคุณภาพมาทำงานด้วยไม่ค่อยได้ หรือได้แต่ช้ามากจนกลายเป็นจุดอ่อนของฝ่ายบุคคล

สาเหตุที่ทำให้หาคนได้ยากมีอยู่หลายประการ เช่น ภาวการณ์ขาดแคลนกำลังคนหรืออัตราการว่างงาน สถานประกอบการนั้นมีคนออกจากงานมาก (ยิ่งมีคนออกมากก็ยิ่งหาคนยาก) ไม่รู้จักวิธีเข้าถึงแหล่งกำลังคนในแต่ละสาขาวิชาชีพ ค่าตอบแทนไม่เป็นที่จูงใจ มีชื่อเสียงหรือภาพลักษณ์ไม่ค่อยดีในแง่มุมต่าง ๆ เช่น ผลประกอบการ การบริหารงานบุคคลที่ล้าสมัย สภาพการทำงานที่ไม่ดี เป็นต้น

การมีคนเข้า ๆ ออก ๆ เป็นเรื่องธรรมดาและเป็นสิ่งที่ควรเป็น สถานประกอบการใดไม่มีคนออกจากงานเสียเลย หรือมีแต่น้อยเกินไปก็จะทำให้ไม่มีการปรับปรุงหรือการพัฒนาเพราะไม่มี "เลือดใหม่" มีแต่คนประเภท "คิดแบบเก่าทำแบบเก่า" ดังนั้น ถ้าไม่มีคนออกหรือมีคนออกน้อยเกินไปท่านว่าให้เอาออกเสียบ้าง โดยการทำ Outplacement หรือการระบายคนออกซึ่งจะต้องทำด้วยความถูกต้องและเป็นธรรม วิธีที่ดีที่สุดก็คือใช้ "โครงการร่วมใจจาก" ซึ่งหลาย ๆ กรณีเป็น "โครงการจำใจจาก" โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคดอกเบี้ยเงินฝากต่ำ

ไม่มีตัวเลขที่แน่ชัดว่าอัตราการออกจากงานเท่าใดจึงจะดีหรือว่าใช้ได้ สำหรับผู้เขียนอัตราร้อยละ 8-10 น่าถือว่าเป็นอัตราที่เหมาะสม เมื่อสมัยนั้นเศรษฐกิจเฟื่องฟู อัตราการออกจากงานในเมืองไทยเคยสูงถึงร้อยละ 19 ซึ่งตอนนั้นมีการโก่งค่าตัวกันอย่างลิบลิ่ว

เหตุจูงใจที่ทำให้ลูกจ้างออกจากงาน มีอยู่หลายประการ แต่ที่สำคัญ ๆ น่าจะเป็นเรื่อง 3Cs คือ

• Compensation (ค่าตอบแทน)
• Career (โอกาสก้าวหน้า) 
• Culture (วัฒนธรรมองค์กรซึ่งรวมถึงรูปแบบการบังคับบัญชาด้วย)

คนเราเมื่อเกิดความไม่พอใจก็มักจะแสวงหาความพอใจที่อื่น บางคนแม้กระทั่งตกงานก็ยอมขอให้ลองพิจารณาถึง "เหตุที่เข้า" และ "เหตุที่ออก" ที่ผู้เขียนจะนำเสนอต่อไปนี้เพื่อที่จะได้มุม-มองในการป้องกันและแก้ไขปัญหาการออกจากงาน (Employee Turnover)

จากการแยกแยะสาเหตุอย่างคร่าว ๆ ข้างต้นก็พอจะเห็นได้ว่าจะต้องมีการจัดการในเรื่องใดกันบ้างในอันที่จะดึงดูดและเตรียมหาคนดีมีฝีมือไว้ได้คนที่ออกจากงานมีอยู่หลายประเภท ดังที่จะกล่าวต่อไปนี้

ดังนั้น ถ้าต้องการที่จะควบคุมอัตราการเข้าออกจากงานให้อยู่ในเกณฑ์ที่เหมาะสมเพื่อป้องกันปัญหา "ยิ่งออกมาก ยิ่งหาคนแทนยาก" ควรจะต้องดูแลลูกจ้างประเภทแรกและประเภทที่สองดังที่ได้กล่าวข้างต้นให้มาก ๆ โดยเน้น 3Cs ข้างต้น (ค่าตอบแทน โอกาสก้าวหน้า และวัฒนธรรมซึ่งรวมถึงการบังคับบัญชาด้วย)

อย่างไรก็ตาม มิได้หมายความว่าถ้าทำแล้วจะปิดประตูตายหรือไม่มีคนออกเลย พึงระลึกไว้เสมอว่า คนเก่งมีน้อย หางานดี ๆ ที่ไหนก็ได้และความต้องการคนเก่งมีอยู่ตลอดเวลา

เพื่อช่วยให้สามารถหาคนได้มีคุณภาพ และในระยะเวลาอันรวดเร็ว สถานประกอบการควรตรวจสอบสิ่งต่าง ๆ ดังต่อไปนี้

• อัตราเริ่มต้น (Hiring Rates) 
• โครงสร้างเงินเดือน (Salary Range) 
• เงินจูงใจต่าง ๆ (Allowances) เช่น ค่าเช่าบ้าน (Housing Allowance) ค่าต่างถิ่น (Dislocation Allowance) เป็นต้น
• ฝึกผู้บังคับบัญชาทุกระดับในเรื่องภาวะผู้นำ การปกครอง บังคับบัญชา และการจูงใจ
• ปรับปรุงระบบบริหารงานบุคคลทั้งในส่วนที่เกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Development)
• สำรวจความพึงพอใจของลูกจ้าง (Employee Satisfaction Survey) เป็นระยะ ๆ กำหนดตัวชี้วัดต่าง ๆ (Key Performance Indicators (KPIs) ตรวจสอบและประเมินผลเป็นระยะ ๆ
• ศึกษาแหล่งกำลังคนในระดับต่าง ๆ ว่าอยู่แห่งหนใดและจะเข้าหาด้วยวิธีใด อย่าใช้วิธีตั้งรับเพราะ Write-in และ Walk-in ไม่ค่อยได้ผลแล้ว (สมัยก่อนอยู่เฉย ๆ ก็มีคนมาสมัครเอง บางแห่งถึงขนาดต้องปิดประกาศ "งดรับสมัครงาน" เพราะกลัวถูกรบกวนและไม่อนุญาตให้ผู้สมัครประเภท Walk-in เข้าพบและอาจโยนใบสมัครประเภท Write-in ลงตะกร้าถ้าไม่เจ๋งจริง ๆ)

การ "สร้าง" หรือ "ปั้น" คนภายในเป็นหนทางหนึ่งที่ช่วยให้สามารถบรรจุตำแหน่งที่หายาก ๆ ซึ่งถ้าออกไปแล้วสร้างความเจ็บปวดให้แก่นายจ้าง ดังนั้น ควรอย่างยิ่งที่จะต้องจัดให้มีระบบและการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) เพื่อมีคนที่ "พร้อมแล้ว" หรือ "เกือบพร้อม" เพื่อบรรจุเมื่อมีตำแหน่งว่างเป็นทอด ๆ และนำคนนอกเข้ามาในระดับล่าง ๆ

การวางแผนสืบทอดตำแหน่งเป็นเรื่องที่พูดกันมากหรือพูดให้ดูดีแต่ทำกันน้อยมาก