คอลัมน์ hc corner

โดย William Malek Strategy Execution Practice Leader, APM Group

การเชื่อมโยงผลการปฏิบัติงานเข้ากับกลยุทธ์

มีสำนวนที่ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะเคยได้ยินในระหว่างการดำเนินการ ซึ่งก็คือท่านบรรลุผลในสิ่งที่ท่านวัดผล ด้วยเหตุนี้จึงมีความสมเหตุสมผลมากพอที่จะคิดว่า หากท่านวัดผลว่าองค์กรของท่านดำเนินกลยุทธ์ได้ดีในระดับใด ท่านก็จะบรรลุกลยุทธ์นั้นๆ แต่ในความเป็นจริงนั้น แทบจะไม่มีใครเคยวัดผลใดๆ

ในอีกด้านหนึ่ง คำกล่าวดังกล่าวได้แสดงให้เห็นถึงกุญแจที่นำสู่ปัญหาพื้นฐานของธุรกิจในปัจจุบัน ซึ่งก็คือท่านมีแนวโน้มที่จะไม่สามารถบรรลุสิ่งที่ท่านไม่ได้วัดผล

เมื่ออ้างอิงจาก ไมเคิล แฮมเมอร์ (Michael Hammer) ผู้เชี่ยวชาญด้านวิศวกรรมกระบวนการสมัยใหม่จะเห็นได้ว่าการวัดผลการปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ยังคงเป็น "ปัญหาที่ไม่ได้รับการแก้ไข" ในบทความที่ตีพิมพ์ใน MIT Sloan Management Review (Spring 2007) แฮมเมอร์สังเกตเห็นได้ว่าในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา "...องค์กรต่างๆ ได้พัฒนาระบบการวัดผลเชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานที่สำคัญ แผนภูมิแสดงภาพรวมที่จัดทำขึ้นด้วยคอมพิวเตอร์ (computerized dashboard) และอื่นๆ ที่มีความซับซ้อนมากยิ่งขึ้น อย่างไรก็ตาม ยังมีมติเห็นพ้องร่วมกันว่าเครื่องมือดังกล่าววัดผลสิ่งต่างๆ มากเกินไป หรือน้อยเกินไป หรือวัดสิ่งที่ไม่ถูกต้อง"

ปัญหาหลักก็คือการวัดผลการปฏิบัติงานไม่ค่อยถูกเชื่อมโยงเข้ากับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ผลรายงานของเดือนกรกฎาคม 2007 ที่จัดทำโดย CFO Research Services และ Deloitte ได้กล่าวไว้ว่า "ในองค์กรหลายๆ แห่ง ความเชื่อมโยงระหว่างตัวชี้วัดสำหรับโครงการต่างๆ ที่ไม่ใช่การปฏิบัติการในแต่ละวัน และกลยุทธ์ขาดความชัดเจนอยู่เสมอ"

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นก็คืองานที่พนักงานทำอาจจะไม่เชื่อมโยง หรือในกรณีที่แย่ที่สุดก็อาจเป็นการทำลายกลยุทธ์ของท่าน

"ด็องกี้ เรากำลังเดินทางไปที่ดินแดน อันไกลโพ้น ไกล...ไกล...โพ้น"

เรื่องเล่าได้ก่อให้เกิดความเชื่อที่ว่า วิธีการวัดผลการปฏิบัติงานที่ได้รับการออกแบบมาเพื่อมุ่งเน้นไปที่ตัวชี้วัดด้านการปฏิบัติการและการเงินอาจช่วยให้สามารถเห็น

การให้คะแนน scorecard

ในตอนแรก scorecard ได้รับพัฒนา ให้เป็นเครื่องมือวัดผลการปฏิบัติงานโดย ผู้เชี่ยวชาญด้านบัญชี แต่ในปัจจุบันได้ถูกนำไปใช้เป็นกรอบการทำงานสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์มากขึ้น สืบเนื่องจากการตลาดองค์ประกอบของ scorecard และเวลาที่เหมาะสมในสภาพธุรกิจที่ แตกสลายมาจากการบริหารจัดการคุณภาพ โดยรวม (TQM) balanced scorecard จึงถูกเผยแพร่เป็นยาสารพัดโรคในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา อย่างไรก็ตาม ยังไม่มีการสั่งจ่ายยานี้โดยทั่วไป เนื่องจากต้องมี คำแนะนำ "ถ้า...และ...หรือ...แต่ว่า" จากการวิเคราะห์ของผู้เชี่ยวชาญ

คำวิพากษ์วิจารณ์เกี่ยวกับ scorecard จะเกี่ยวข้องกับโครงสร้างและการประยุกต์ใช้เป็นส่วนใหญ่ อาร์เทอร์ เอ็ม. ชไนเดอร์มาน (Arthur M. Schneiderman) ที่ปรึกษาด้านการปรับปรุงกระบวนการได้กล่าวไว้ในวารสาร Journal of Strategic Performance Measurement (January 1999) ว่า "balanced scorecard ส่วนใหญ่ไม่สามารถบรรลุความคาดหวังของผู้สร้างขึ้นมาได้" ชไนเดอร์อธิบายว่า สาเหตุพื้นฐานของความล้มเหลวนั้นสืบเนื่องมาจากการขาดข้อกำหนดพื้นฐานด้านโครงสร้างเพื่อรับประกันว่าสิ่งที่ถูกต้องที่แสดงอยู่บน scorecard และได้มีการนำมาใช้โดยทั่วทั้งองค์กร

นักวิเคราะห์กล่าวว่า ในหลายครั้ง scorecard ไม่เป็นไปตามที่คาดการณ์ไว้ เนื่องจากการประเมินความสำคัญของตัว ชี้วัดองค์ประกอบที่จับต้องได้น้อยกว่าองค์ประกอบอื่นๆ เช่น คุณภาพในการเป็นผู้นำ การมีส่วนร่วมของพนักงาน และการปรับวัฒนธรรมให้สอดคล้องต่ำกว่าที่ควร แม้แต่นักวิจัยที่สนับสนุนการนำ balanced scorecard มาใช้สำหรับการบริหารผลการปฏิบัติงานยังชี้ให้เห็นจุดอ่อนของ BSC สำหรับการดำเนินกลยุทธ์ รายงานที่ จัดทำขึ้นโดย CIMA (The Chartered Institute for Management Accountants) ในปี 2005 ระบุว่า

"ร้อยละ 78 ของบริษัทที่ได้ดำเนินระบบการวัดผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ประเมินความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานอย่างจริงจัง"

"ร้อยละ 50 ไม่ได้นำตัวชี้วัดที่ไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องการเงินมาใช้ในการ ผลักดันผลการปฏิบัติงานด้านการเงิน"

"ร้อยละ 79 ไม่ได้พยายามที่จะตรวจสอบความถูกต้องของความเชื่อมโยงระหว่างตัวชี้วัดที่ไม่เกี่ยวข้องกับเรื่องการเงินและผลลัพธ์ด้านการเงินในอนาคต"

ปัญหาพื้นฐานเกี่ยวกับ scorecard ก็คือ scorecard เป็นเพียงแค่ส่วนหนึ่ง ของผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด ซึ่งขาดวัตถุประสงค์ด้านผลการปฏิบัติงานที่ได้รับการออกแบบมาเพื่อวัดระบบการดำเนินงาน ความสามารถในการบริหารจัดการและระบบการตัดสินใจที่กำหนดไว้ว่าจะต้องมีในกลยุทธ์อย่างเฉพาะเจาะจง หากไม่มีการพิจารณาถึงกระบวนการสำหรับการจัดสรรทรัพยากรกลยุทธ์โดยผ่าน ระบบการบริหารจัดการสินทรัพย์ลงทุน (portfolio management system) และการวางแผนการดำเนินการอย่างครบวงจร balanced scorecard ก็จะก่อให้เกิดสิ่งที่ดูเหมือนว่าเป็นคำถามอย่างชัดเจนซึ่งก็คือจะดำเนินกลยุทธ์เช่นไร และท่านจะทราบได้อย่างไรว่าท่านกำลังดำเนินการในสิ่งที่ถูกต้อง

วิธีการแบบมีส่วนร่วม

เพื่อนร่วมงานและผมพบว่าการดำเนินกลยุทธ์เป็นวิธีการนำกลยุทธ์เข้ามาใช้ร่วมกับโครงการและโปรแกรมต่างๆ ที่จะนำมาดำเนินการและผ่านการพิจารณามาอย่างไตร่ตรอง เราเรียกวิธีการดังกล่าวว่า "การมีส่วนร่วม" ซึ่งเป็นคำอธิบายที่สำคัญในกรอบการดำเนินกลยุทธ์ที่เราได้กล่าวไว้ในหนังสือของเราที่ชื่อว่า Executing Your Strategy (Harvard Business School Press, 2008) ท่านสามารถมุ่งมั่นกับกลยุทธ์ของท่านได้โดยนำมาผนวกใช้กับกลุ่มโครงการที่เหมาะสม ทรัพยากรจะถูกจำกัดโดยเฉพาะในสภาพเศรษฐกิจที่ไม่ดี เช่นเดียวกับคำสั่งให้ "เข้าร่วม" ของกัปตันพิการ์ดในภาพยนตร์ Star Trek หากเรือของท่านไม่ได้ขับเคลื่อนไปในทิศทางเดียวด้วยแรงงานทั้งหมดที่มีอยู่ที่จะช่วยทำให้กลยุทธ์เกิดขึ้นได้ ท่านก็ได้ก้าวข้ามมาสู่ ดินแดนของนางฟ้าผู้อุปถัมภ์แล้วตามความเชื่อที่อยู่เหนือเหตุผล

ดังเช่นความคิดเห็นของชไนเดอร์มาน "ตัวชี้วัดจะต้องได้รับการคัดเลือกโดยอ้างอิงจากผลกระทบเชิงกลยุทธ์ ไม่ใช่ความสมดุล ด้วยเหตุนี้ scorecard ที่ดีจึงขาดความสมดุล โดยประกอบไปด้วยตัวชี้วัดระยะสั้น ตัวชี้วัดด้านการเป็นผู้นำ ตัวชี้วัดภายในและตัวชี้วัดที่ไม่เกี่ยวข้องกับด้านการเงินเป็นส่วนใหญ่" จะต้องกำหนดเป้าหมายด้านทรัพยากรในการแก้ไขปัญหาที่เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินการขององค์กรและในการวัดผลว่ากระบวนการดำเนินการของท่านสามารถนำไปใช้ปฏิบัติงานได้ดีเพียงใด

ด้วยเหตุนี้แล้ว หากท่านไม่มีกระบวนการสำหรับการดำเนินกลยุทธ์ที่ผ่านการควบคุมได้รับการระบุเป็นอย่างดีและสามารถวัดผลได้ ท่านก็อาจจะล่องลอยไร้ทิศทางไปตามอากาศที่บางเบาได้

การขาดความเชื่อมโยงก่อให้เกิดการดำเนินกลยุทธ์แบบอุทิศ แต่มองข้าม กระบวนการหลักในการดำเนินกลยุทธ์ ซึ่งประกอบไปด้วยการดำเนินกลยุทธ์และการวางแผนผลลัพธ์ การกำกับดูแลทรัพยากรของโครงการที่ดี และการวัดผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์

แหล่งข้อมูลหนึ่งที่ได้ถูกกล่าวถึงในบทความของ CFO Research Services/Deloitte Article ได้สรุปไว้ว่า...วิธีการบริหารผลการปฏิบัติงาน ช่วยให้องค์กรที่ประสบผลสำเร็จยิ่งประสบผลสำเร็จมากยิ่งขึ้น

เพราะกรอบการทำงานที่ถูกต้องย่อมสอดคล้องกับวิธีการบริหารนั่นเอง ?

หน้า 27

ที่มา : matichon.co.th