ปัญหาในองค์กรย่อมเกิดจากเหตุในอดีต ส่วนวัฒนธรรมองค์กรคือวิถีการอยู่ร่วมกันเพื่อผลักดันองค์กรไปสู่อนาคตที่วาดฝัน

กรุงเทพธุรกิจ ออนไลน์ : เสาวคนธ์ ศิรกิดากร

การเปลี่ยนผ่านซึ่งเป็นนิรันดร์ ใช่ว่าจะเกิดขึ้นได้กับแต่คนเรา แต่จิตวิญญาณองค์กรที่มีมาแต่ไหนแต่ไรนั้น เมื่อไหร่จึงจะได้ฤกษ์ถึงกาลเปลี่ยนผ่าน?  

ก่อนจะชวนคิดเรื่องการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร เห็นทีต้องพิจารณาเหตุที่มา อันควรจะก่อให้ถึงเวลาเปลี่ยนเสียก่อน

  องค์กรปรับวิสัยทัศน์ พันธกิจองค์กร

  สร้างแบรนด์องค์กรใหม่

  วัฒนธรรมเดิมไม่เอื้อต่อการพัฒนา

  วัฒนธรรมเดิมส่อไปในเชิงสนิมร้าย

  เกิดวัฒนธรรมย่อยจากโครงสร้างประชากรที่ซับซ้อนหลากหลาย

  ไม่มีวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรไม่น้อยที่แน่ใจอย่างยิ่งว่าเรื่องอ่อนไหวจับต้องไม่ได้อย่างวัฒนธรรมนี่แหละที่จะผ่าทางตัน

 ลดทอนตัดปัญหาในการบริหารคนบริหารองค์กรให้ทุเลาเบาบาง ก็สนิมร้ายใช่เกิดแต่เนื้อในตนไม่ใช่หรอกหรือ?

 การแก้ปัญหากับการสร้างวัฒนธรรมอาจคลับคล้ายจะไปกันได้ หากเหมาโหลมองอะไรต่อมิอะไรเป็นการพัฒนาองค์กรไปเสียหมด แต่หากพิจารณาเงื่อนเวลาจะพบว่าใช่เป็นเรื่องเดียวกันไปเสียทีเดียว ก็ปัญหาในองค์กรย่อมเกิดจากเหตุในอดีตไม่ใช่หรอกหรือ ส่วนวัฒนธรรมองค์กรแท้ก็คือวิถีการอยู่ร่วมกันเพื่อผลักดันองค์กรไปสู่อนาคตที่วาดฝันไว้

 ผู้บริหารไม่น้อยทำการออกแบบวัฒนธรรมอย่างที่อยากเห็น อยากให้คนเป็น อยากหล่อหลอมให้เกิดเป็นจิตวิญญาณแท้จริง แต่กว่าจะก้าวต่อไปข้างหน้า อาจมีบางแวบที่ฉุกคิดไม่ได้ว่า วัฒนธรรมที่ “กำหนด” ออกมานั้นเป็นสิ่งที่ถูกต้องไหม

 ลักษณะที่ดีของวัฒนธรรมองค์กรนั้นเรียบง่าย เพียงแต่สอดรับและสนับสนุนกับทิศทางธุรกิจก็ถือว่าผ่านด่าน อยู่ในระดับใช้ได้ แต่วัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ใช่ เสมือนตัดเสื้อใส่ผิดส่วน มีอยู่หลากลักษณะ อดไม่ได้ที่จะมาชี้แจงแถลงไข

 •กำหนดวัฒนธรรมที่สะท้อนบุคลิกภาพของผู้ก่อตั้งหรือเจ้าของ เรื่องนี้ใช่ว่าผิดไปเสียทั้งหมด หากได้ร้อยเรียงเอาวิสัยทัศน์ พันธกิจ และแบรนด์องค์กรมาร่วมพิจารณา แต่หากเป็นบุคลิกลักษณะหรือ DNA ของผู้บริหารสูงสุดแต่เพียงประการเดียว เห็นทีเมื่อเปลี่ยนเบอร์หนึ่งใหม่จะต้องรื้อปรับวัฒนธรรมกันเป็นการใหญ่ไม่จบสิ้น

 •กำหนดวัฒนธรรมแบบรักพี่เสียดายน้อง ในระหว่างกำหนดหรือออกแบบวัฒนธรรม เป็นช่วงเวลาสุ่มเสี่ยงที่ผู้อำนาจตัดสินใจจะตัดอะไรไม่ลง เพราะวัฒนธรรมองค์กรล้วนแต่เป็นเรื่องดีที่ควรมีควรทำไปเสียทั้งหมด จึงปรากฏได้ว่าบางองค์กรมีวัฒนธรรมเสียสิบกว่าประการ เล่นเอาพนักงานถึงกับมึนงง เพราะแค่จำให้ได้ก็ใช้เวลากันร่วมปีเข้าไปแล้ว

 •กำหนดวัฒนธรรมที่สวนทางกับธุรกิจ ประเด็นนี้ฟังดูไม่น่าเป็นไปได้ แต่ความสวยหรูบางทีไม่ได้ควบคู่ไปกันเส้นทางที่ธุรกิจจะมุ่งไป จึงพบได้ว่าองค์กรบางแห่งกำหนดวัฒนธรรมแบบมุ่งเน้นระบบคุณภาพ แต่เป้าหมายทิศทางกลับพุ่งตรงไปที่การชนะใจลูกค้า การบริหารองค์กรจึงเป็นไปแบบต่อจิ๊กซอว์ทีละชิ้น แต่ไม่ทำให้สอดผสานและผลักดันให้เกิดภาพเดียวกันได้

 •กำหนดวัฒนธรรมที่ไม่เกี่ยวเนื่องกับภาวะผู้นำ ปัจจัยหลักอันจะก่อให้วัฒนธรรมมีชีวิตเป็นตัวตนจับต้องสัมผัสและสืบทอดกันได้ คือ ภาวะผู้นำทุกระดับ หากองค์กรใดกำหนดวัฒนธรรมที่สวยหรู แต่ขาดมิติความสอดคล้องกับภาวะผู้นำรับรองได้ว่า ท้ายที่สุดวัฒนธรรมองค์กรจะคงอยู่บนกระดาษไม่ได้ประทับลงในจิตสำนึก และส่งผ่านเป็นจิตวิญญาณองค์กรแต่อย่างใด

 •กำหนดวัฒนธรรมตามองค์กรอื่น ในบางช่วงจะพบได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรมีอาการระบาดเสมือนแฟชั่นหรือเพลง ยุคหนึ่งนิยมการบริการ ต่อมาสักพักจะเน้นหนักเรื่องความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

 ถึงแม้วัฒนธรรมองค์กรใดๆ จะเป็นที่รู้กันว่าเป็นของดี แต่หากหยิบยกรูปแบบของผู้อื่นมาใช้ โดยไม่พิจารณาความเหมาะเจาะความจำเป็นทางธุรกิจของตน องค์กรก็ไม่แคล้วจะคลับคล้ายกับคนเอาเสื้อสวยของผู้อื่นมาใส่แต่ไม่สมตัว

 การอยากเปลี่ยน Culture จึงไม่ใช่เรื่องผิดแปลก หากแต่จะเปลี่ยนอย่างไรให้องค์กร “ได้” และไม่เสียแรงกายแรงใจเปล่า นี่แหละค่ะเรื่องที่จะต้องคิดหนัก...

ที่มา ; bangkokbiznews.com