หลายท่านคงเริ่มคุ้นเคยกับคำว่า High Performance Workforce ซึ่งเป็นวิธีในการสร้างความแตกต่างทางกลยุทธ์ให้กับองค์กร องค์กรที่มีผลประกอบการและผลงานยอดเยี่ยมอย่างต่อเนื่องสร้างวัฒนธรรมแบบนี้ Hewitt Associates เคยพูดถึงการสร้างวัฒนธรรมแบบ High Performance Workforce และมีสามสิ่งที่มองข้ามไม่ได้คือ

1. Accountability for the Right Results ทุกคนมุ่งมั่นทำงานที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร มีความรู้สึกเป็นเจ้าของผลงาน และปฏิบัติตามกฎเกณฑ์

2. Trust Earned One Person at a Time ทำให้พนักงานทุกคนรู้สึกมีคุณค่า มีความมั่นใจ และพร้อมที่จะทำสิ่งที่ดีที่สุดให้กับงานที่ได้รับมอบหมาย และต่อองค์กร

3. Opportunity for Impact and Growth การสร้างทักษะจากการทำงานและมีโอกาสในการเติบโต

Hewitt ได้ทำการศึกษาองค์กรที่หลากหลาย เราขอเสนอแนะว่าผู้นำและผู้จัดการไม่ว่าจะอยู่ในองค์กรใดก็ตามเป็นผู้ที่มีหน้าที่ในการพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพ สำหรับพนักงานทั่วไปผู้จัดการหรือหัวหน้าเป็นเสมือนภาพพจน์ขององค์กร หากถามพนักงานว่าคิดอย่างไรกับบริษัท ทิศทางของคำตอบขึ้นอยู่กับการทำงานกับหัวหน้าโดยตรงของพวกเขา

เราเคยมีการศึกษาเพื่อให้เข้าใจมากขึ้นถึงสิ่งที่เป็นแรงจูงใจให้กับกลุ่มผู้มีศักยภาพสูงซึ่งรวมไปถึง High Performers, High Potentials และ Best Talent พบว่ามีความแตกต่างอย่างสูงระหว่างกลุ่มผู้มีศักยภาพสูงและหัวหน้าของพวกเขาในแง่ของบทบาทหน้าที่ของหัวหน้าในการพัฒนา กระตุ้นและ รักษากลุ่ม Talent ความสัมพันธ์ของพวกเขาอาจเต็มไปด้วยปัญหาด้วยความเข้าใจที่ไม่ตรงกัน นี่เป็นเรื่องที่องค์กรต้องให้ความสำคัญสูงและเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อน

การสูญเสีย Top Talent มีผลอย่างใหญ่หลวงไม่เพียงในแง่ตัวเงินเท่านั้น แต่รวมไปถึงความสัมพันธ์กับลูกค้า ความสามารถในการผลิตและ มูลค่าของผู้ถือหุ้น

The Relationship Gap

จริงๆ แล้วผู้จัดการหรือหัวหน้างานทำได้ดีอยู่แล้วในหลายๆ ด้าน หากแต่เพียงว่า Top Talent อาจสงสัยในความสามารถของหัวหน้าในการเป็นผู้นำของพวกเขา เราเรียกสิ่งนี้ว่า ช่องว่างของความสัมพันธ์ซึ่งมี 5 ข้อหลักที่ถูกมองว่ามีความสำคัญมาก

- Empowerment (การให้อำนาจในการทำงาน) เนื่องจากเป็นธรรมชาติของคนเก่งที่ต้องการงานที่ยากและท้าทายที่คู่ควรกับความสามารถโดยหัวหน้าอาจลืมหรือมิได้ตระหนักในข้อนี้ พนักงานที่มีศักยภาพอาจรู้สึกว่าหัวหน้าไม่มั่นใจและเคารพในความสามารถของพวกเขา บ่อยครั้งที่หัวหน้าทำงานกับพวกเขาแบบ Micro-Manage โดยให้งานที่ต้องอาศัยความสามารถแต่ไม่ให้อำนาจในการทำงาน

- Authority to make decisions (อำนาจในการตัดสินใจ) คนที่มีความสามารถต้องการทำงานที่มีหน้าที่ที่สามารถตัดสินใจเองได้และควบคู่มากับความรับผิดชอบ หลายครั้งที่พวกเขารู้สึกว่ามีส่วนได้ส่วนเสียกับผลงานที่ออกมา แต่ไม่มีอำนาจหรือสิทธิในการตัดสินใจ

- Guidance on Development Opportunities (คำแนะนำสำหรับโอกาสในการพัฒนา) คนเก่งและมีความสามารถสูงถูกกระตุ้นให้เกิดแรงจูงใจด้วยการเติบโตขึ้น การพัฒนาและทำให้ดียิ่งขึ้น พวกเขาบอกว่าส่วนใหญ่ไม่ค่อยได้รับคำแนะนำโดยเฉพาะเมื่อมาถึงเรื่องของการระบุทักษะในการขึ้นเป็นผู้นำในอนาคต การให้เวลาพวกเขาสำหรับการฝึกอบรมในการเพิ่มทักษะต่างๆ รวมถึงการให้โอกาสในการเพิ่มความสามารถและทักษะใหม่ๆ จากงานที่ได้รับมอบหมาย

- Manager’s Ability to Manage (ความสามารถของหัวหน้าในการบริหารจัดการ) สิ่งที่คนที่มีศักยภาพต้องการคือการให้คำแนะนำและสอน (Coaching) เพื่อดึงและพัฒนาความสามารถของพวกเขา พบว่าเพียงสองในสามของกลุ่มผู้มีศักยภาพมีความมั่นใจในตัวของหัวหน้าในการบริหารลูกน้องอย่างมีประสิทธิภาพ

- Support in achievement of goals (ให้การสนับสนุนเมื่อประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้) เป็นธรรมชาติของกลุ่มผู้มีศักยภาพที่มีความเอาจริงเอาจังมากในเรื่องของความสำเร็จในชีวิตและหน้าที่การงานเมื่อเทียบกับผู้อื่น หากแต่ว่ามีหลายคนที่รู้สึกไม่พอใจในด้านการให้การสนับสนุนจากหัวหน้าสำหรับการเติบโตในหน้าที่การงานของพวกเขา

ความเข้าในที่ไม่ตรงกันเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องการจากหัวหน้าสามารถทำให้ความพยายามในการพัฒนาไม่ตรงกับความต้องการที่แท้จริงและสูญเสียคุณค่าที่หัวหน้าและองค์กรพยายามทำเพื่อให้เกิดการพัฒนา กระตุ้นและรักษาพนักงานที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร ความท้าทายของผู้บริหารคือการสร้างสภาวะแวดล้อมที่กระตุ้นให้พนักงานรู้สึกตื่นตัวและให้โอกาสกับกลุ่มผู้มีศักยภาพสูงในการดึงศักยภาพของพวกเขาออกมาใช้ในการทำงานและประสบความสำเร็จ

ที่มา : Hewitt Associates, [email protected]

โดย : bangkokbiznews.com