SIAMHRM.com

ลงประกาศงาน หาคนทำงาน บริหารทรัพยากรมนุษย์

[ยินดีต้อนรับ ผู้ใช้งานทั่วไป:ลงทะเบียน |เข้าระบบ ก่อนใช้งานค่ะ.]





 ค้นหางาน ตำแหน่งงาน:
กลุ่มงาน : ประเภท :  
 ภาค:
ค้น:



Google Groups สมัครสมาชิกไปยัง กลุ่มบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประเทศไทย
อีเมล์:
ดูเอกสารที่เก็บรวบรวมไว้ ที่ groups.google.co.th
ร่วมสนทนาแลกเปลี่ยนความรู้ เอกสาร และประสบการณ์ทำงาน ไม่จำกัดสาขาอาชีพ


พิมพ์เขียว 5 ประการ ความล้มเหลว- สำเร็จ การควบรวมกิจการ

พิมพ์เขียว 5 ประการ ความล้มเหลว- สำเร็จ การควบรวมกิจการ | ข้อมูลด้านการบริหารจัดการ โดย SIAMHRM.COM :- ข้อมูลเกี่ยวกับ พิมพ์เขียว 5 ประการ ความล้มเหลว- สำเร็จ การควบรวมกิจการ, บทความ พิมพ์เขียว 5 ประการ ความล้มเหลว- สำเร็จ การควบรวมกิจการ, ตัวอย่าง



 *สำรวจล่าสุด พบการรวมกิจการกว่าครึ่งสร้างผลตอบแทนเพิ่มสูงขึ้น
      
       *ข้อบ่งชี้ที่ใช้สนับสนุนความสำเร็จของการควบรวมกิจการ
      
       *3 ขั้นตอนการประเมินความสำเร็จ และความคาดหวังขององค์กร
      
       *พิมพ์เขียว 5 ประการการรวมกิจการในอนาคต
      
       เพิ่งปิดดีลกันไปหมาดๆ กับสำหรับการเข้าไปซื้อหุ้นบริษัท เสริมสุข จำกัด (มหาชน) ของบริษัท ไทยเบฟเวอเรจ โลจิสติกส์ จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของเจ้าพ่อน้ำเมา เจริญ สิริวัฒนภักดี และอีกหลายต่อหลายดีลในเมืองไทย
      
       เป็นเรื่องปกติของการดำเนินธุรกิจที่ การเข้าไปเทคโอเอวอร์ การควบรวมกิจการ การร่วมทุนกันทางธุรกิจเกิดขึ้นอยู่ตลอดในการดำเนินธุรกิจ เพียงแต่ประเด็นที่น่าสนใจต่อไปก็คือ ซีอีโอและคณะกรรมการของบริษัทที่ถูกรวมหรือควบกิจการดีขึ้นจริงหรือเปล่าหลังจากการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในกิจการ
      
       การสำรวจและศึกษาของ Accenture พบว่ากว่าครึ่งหนึ่งของการรวมกิจการขนาดใหญ่สามารถสร้างผลตอบแทนจากการดำเนินงานเพิ่มขึ้นและทำให้ผลประกอบการดีขึ้นจาก 10 ปีก่อนหน้านั้น และการศึกษาจำนวนมากแสดงว่า 3 ใน 4 ของการรวมกิจการกันมีมูลค่าของผู้ถือหุ้นลดลง เมื่อทำการวัดมูลค่าใหม่หลังการรวมกิจการ 2 ปี
      
       ซีอีโอในบริษัทที่ผ่านประสบการณ์ในการควบรวมกิจการมาแล้ว อย่าง เอโอแอลกับไทม์ วอร์เนอร์, เดมเลอร์กับไครส์เลอร์, คราฟท์กับแคดเบอร์รี่, เซนจูรี่ลิงค์กับQwest, สายการบินยูไนเต็ด-คอมติเนเนตัล ได้เปิดเผยว่าการพยายามรวมกิจการเป็นเรื่องท้าทาย และไม่สามารถหาบทเรียนความสำเร็จของการควบรวมกิจการจากการดำเนินการของกิจการอื่น ๆ ได้ เพราะสถานการณ์ที่เกิดเป็นรายกรณีมากกว่าจะเหมารวมได้
      
       อย่างไรก็ตามในภาพรวมแล้ว มีข้อบ่งชี้บางอย่างที่อาจใช้ในการสนับสนุนความสำเร็จของการควบรวมกิจการ
      
       ประการแรก บทบาทและการสนับสนุนการดำเนินงานของซีอีโอและคณะกรรมการบริษัทในการรวมกิจการ ส่วนใหญ่มักจะใช้การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับส่วนของผู้ถือหุ้นเป็นเครื่องวัดความสำเร็จเหมือน ๆ กัน
      
       ประการที่สอง ซีอีโอของกิจการที่มีการรวมกิจการกัน มักจะไม่ค่อยพูดถึงความสำเร็จของการควบรวมกิจการอย่างอื่น ยกเว้นสิ่งที่เห็นชัดเจนในการรวมกิจการคือ ส่วนแบ่งทางการตลาดที่ดีขึ้น ซึ่งถูกมองว่าเป็นการเพิ่มศักยภาพและผลประโยชน์ของการรวมกิจการ
      
       ดูเหมือนว่าตัวบ่งชี้ 2 ประการนี้จะตรงกับความคาดหวังของตลาดจากการควบหรือรวมกิจการ
      
       อย่างไรก็ตาม มักจะมีประเด็นคำถามหรือปัญหาพื้นฐานเกิดขึ้นทุกครั้งที่มีการควบหรือรวมกิจการได้แก่ รูปแบบและโมเดลธุรกิจของกิจการหลังการควบหรือรวมกิจการควรจะเป็นอย่างไร ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องมองตลอดช่วงเวลาจากต้นจนจบการดำเนินธุรกิจ จึงต้องการแนวคิดในการประเมิน เครื่องมือประเมินและแนวปฏิบัติที่ดีในการดำเนินการแต่ละขั้นตอนของการควบหรือรวมกิจการ
      
       เมื่อปี 2006 Accenture ร่วมกับ Economic Intelligence Unit ทำการสำรวจผู้บริหารกว่า 600 รายระดับ C-level ที่มีส่วนร่วมในการควบหรือรวมกิจการขนาดใหญ่ ซึ่งได้รับความเห็นว่าการประเมินความสำเร็จของการควบหรือรวมกิจการควรจะทำใน 3 ขั้นตอน คือ ขั้นการประเมินมูลค่าของทรัพย์สินกิจการที่จะเข้าไปทำการควบหรือรวมกิจการ วางแผนเพื่อดำเนินกิจกรรมการควบหรือรวมกิจการ และการบริหารจัดการให้มีการควบหรือรวมกิจการในภาคปฏิบัติ
      
       ขั้นตอนสุดท้ายนี้มีความสำคัญและท้าทายความสามารถสูงสุด เพราะมีโอกาสเกิดสิ่งที่ไม่ได้คาดหมายมาก่อนมากมาย ที่แผนงานที่กำหนดไว้ไม่ได้ผล การมีทรัพยากรไม่เพียงพอในการบริหารกิจกรรมการควบ หรือรวมกิจการ ตลอดจนการสื่อสารและสร้างความเข้าใจที่ไม่เพียงพอและไม่มีประสิทธิภาพ สถานการณ์นี้ได้ส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจประจำวันหลังการควบหรือรวมกิจการ ทำลายความยึดมั่นในคุณธรรมและจริยธรรมของพนักงาน ที่สำคัญที่สุดคือ แทนที่จะทำให้กิจการมีพลังเพิ่มกลับลดการผนึกพลังงานร่วมมือร่วมใจกัน
      
       อย่างไรก็ตาม การศึกษาโดยรวมเชื่อว่ายังมีความหวังว่าการควบหรือรวมกิจการจะสามารถช่วยสร้างมูลค่าแก่กิจการหลังจากการควบหรือรวมกิจการ
      
       มีการประมวลพิมพ์เขียวของความสำเร็จของการควบหรือรวมกิจการในอนาคตไว้หลายประการ ดังนี้
      
       ประการแรก ไม่ใช่เพียงการรวมตัวกันทางกายภาพ หรือทำ checklist ในการรวมกิจการที่ครบถ้วน เพราะจะไม่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มแก่กิจการได้ เพราะมูลค่าเพิ่มมาจากการมุ่งเน้นที่ทรัพยากรที่ขาดแคลน และการให้ความสนใจในการบริหารในกิจกรรมหลักไม่กี่กิจกรรมให้ชัดเจน เพื่อทำให้เกิดการร่วมมือร่วมใจและรวมพลังให้ได้ โดยเฉพาะการเคลียร์เป้าหมายหรือวิสัยทัศน์สุดท้ายของการควบหรือรวมกิจการให้ชัดเจนตั้งแต่แรก
      
       ประการที่สอง การให้ความสำคัญกับแรงบันดาลใจในการดำเนินงานให้ชัดเจน ไม่ให้เกิดความคาดหวัง คำมั่นสัญญามากเกินไป หรือการรับปากที่จะส่งมอบความสำเร็จที่ยากเกินไป และมีโอกาสเป็นจริงเป็นจังได้ยาก โดยเฉพาะต่อราคาหุ้นที่จะเพิ่มขึ้นที่สำคัญสำหรับบรรดานักลงทุนและนักวิเคราะห์ที่จะเขียนข้อมูลเกี่ยวกับการควบหรือรวมกิจการ และตัดสินใจเชื่อถือว่าจะลงทุนในหุ้นของกิจการต่อไป ไม่ใช่ให้ข่าวในทางที่ลงโทษหรือต่อต้านการควบหรือรวมกิจการ และไม่ควรทำอย่างยิ่งหากไม่เห็นพลังขับเคลื่อนไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้ตามความคาดหวังนั้นๆ
      
       ประการที่สาม หากประเมินประเด็นของทรัพยากรสนับสนุนที่ต่ำเกินไป เพราะการควบหรือรวมกิจการต้องการภาระงานมากมาย จึงต้องมั่นใจว่าทีม A ที่จะเป็นแนวหน้ามีศักยภาพและความพร้อม จะได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องจากระดับบริหาร ในขณะที่ต้องทำให้การดำเนินงานแบบวันต่อวันเป็นไปอย่างต่อเนื่องไม่สะดุดหยุดลงหรือรอดูความชัดเจนโดยไม่กล้าทำอะไรเลยระหว่างกระบวนการควบหรือรวมกิจการ
      
       ในทางปฏิบัติ การควบหรือรวมกิจการที่สำเร็จมักจะต้องมีทีมสนับสนุนอีกทีมหนึ่ง ที่เป็นทีมเสริมชั่วคราว เช่น ทีมงานที่ปรึกษา พนักงานที่เกษียณไปแล้ว ที่รู้เรื่องงานและกระบวนการธุรกิจดี
      
       ประการที่สี่ การสื่อสาร สื่อสาร และสื่อสารอย่างเพียงพอและต่อเนื่อง เพราะความเงียบ การไม่รู้เรื่องทำให้เกิดจิตนาการที่แตกต่างกันและมองโลกทางลบมากกว่าความเป็นจริง โดยเฉพาะการสื่อสารกับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน และข้อความในการสื่อสารจะต้องเป็นคำตอบของคำถามทุกคำถามที่อยู่ในใจของทุกคน ถ้าไม่มีคำตอบชัดเจนก็ต้องพยายามทำให้เห็นว่ายังไม่มีคำตอบตอนนั้น แต่กำลังหาทางสร้างความชัดเจน ซึ่งดีกว่าเงียบและไม่มีคำชี้แจงใดๆ
      
       ประการที่ห้า ถือโอกาสของการควบหรือรวมกิจการในการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่เป็นปัญหาของการบริหารจัดการใหม่ ไม่ว่าจะเป็นศักยภาพของกิจการ โครงสร้างองค์กร กระบวนการหลักของธุรกิจ รวมทั้งระบบแรงจูงใจและการให้รางวัล เพราะพนักงานคาดหมายว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงอยู่แล้ว ก็ควรส่งมอบความเปลี่ยนแปลงตามความคาดหวัง โดยเฉพาะการออกแบบผลิตภัณฑ์ การตลาด และการจำหน่าย
      
       ในทางตรงกันข้าม มีการควบหรือรวมกิจการมากมายที่ไม่ประสบความสำเร็จ โดยเฉพาะในการกระตุ้นรายได้หรือระดับราคาหุ้นที่เพิ่มขึ้น
      
       ประการแรก เป้าหมายของการควบหรือรวมกิจการเน้นเพียงการรวมระบบคอมพิวเตอร์ การลดฝ่ายงานบางฝ่าย การกดดันให้ซัปพลายเออร์ลดราคาสินค้าที่ส่งมอบ ตามทฤษฎี 1+1=3 ซึ่งพบว่าเป็นจริงได้ยากในทางปฏิบัติ
      
       ประการที่สอง ผลงานการควบหรือรวมกิจการในอดีตแสดงว่า 2 ใน 3 ของการควบหรือรวมกิจการในกิจการขนาดใหญ่ มักจะมีปัญหาไม่พอใจกับผลงานการควบหรือรวมกิจการ โดยราคาหุ้นในตลาดไม่ได้เพิ่มขึ้นหลังการควบหรือรวมกิจการ เพราะเพียงการเพิ่มขนาดการประกอบการที่ช่วยประหยัดไม่เพียงพอที่จะสะท้อนความสำเร็จทางธุรกิจ
      
       ประการที่สาม การตั้งเป้าหมายการควบหรือรวมกิจการไม่เหมาะสมแต่แรก ไม่จริงใจ เพราะไม่ได้ผ่านแนวคิดเชิงกลยุทธ์ที่คิดถึงความอยู่รอดและยั่งยืนในระยะยาวอย่างเพียงพอ ซึ่งอาจจะมาจากการที่ใช้ซีอีโอที่มีเทอมของการรับงานตามสัญญาจ้างเป็นสัญญาระยะสั้น ๆ จึงอาจจะไม่เห็นวิสัยทัศน์ของกิจการใน 10 หรือ 20 ปีข้างหน้า การพิจารณาเพียงกลยุทธ์ทางธุรกิจจึงมักจะไม่เพียงพอ
      
       ประการที่สี่ ความยึดมั่นถือมั่นในความเป็นซีอีโอที่ต้องการทำให้ตนดูดีที่สุดหรือใหญ่กว่าหรือดีกว่าหรือเหมาะสมกว่า ก็มักจะเป็นปัญหาในการควบหรือรวมกิจการ โดยเฉพาะในการควบหรือรวมกิจการที่เคยเป็นคู่แข่งขันกันมาก่อนการควบหรือรวมกิจการ หรือการบังคับการควบหรือรวมกิจการเข้าด้วยกันโดยไม่เต็มใจ หรือว่าการควบหรือรวมกิจการมาจากการกดดันของสถาบันการเงินที่เป็นเจ้าหนี้ที่ต้องการให้เกิดการควบหรือรวมกิจการ ไม่ได้มาจากการจั้งใจของทั้งสองฝ่ายเองจริง ๆ
      
       ประการที่ห้า การควบหรือรวมกิจการหลายครั้งไม่สามารถทะลายความหวาดกลัวที่มักเกิดขึ้นทั่วไปในทุกการควบหรือรวมกิจการ โดยเฉพาะมีความชัดเจนว่าจะเกิดการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีใหม่หลังการควบหรือรวมกิจการ การเพิ่มบทบาทของกิจการในระดับตลาดโลก ทำให้สถานการณ์ไม่ชัดเจน และทำให้การต่อต้านฝังอยู่ในใจและลบเลือนออกไปยาก
      
       การศึกษาของแมคเคนซี่ ที่ปรึกษาระดับโลกพบว่า บริษัทมักจะมุ่งมั่นมากเกินไปที่จะปรับลดต้นทุนหลังจากการควบหรือรวมกิจการ แต่เมื่อไม่สามารถทำให้รายได้เพิ่มหรือกำไรเพิ่มก็มักด่วนสรุปว่าการควบหรือรวมกิจการไม่สำเร็จ โดยไม่นึกถึงการพยายามหล่อหลอมการดำเนินงานประจำวันให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและเป็นกองทัพที่พร้อมจะเดินไปข้างหน้าพร้อมกัน จนกระทบต่อความเชื่อมั่นของลูกค้าที่มีต่อกิจการที่ทำการควบหรือรวมกิจการ
      
       การควบหรือรวมกิจการไม่ได้ล้มเหลวทั้งหมด แต่ไม่ได้สำเร็จทุกครั้ง และผลลัพธ์ดังกล่าวไม่ได้เกี่ยวกับขนาดการประกอบการ ส่วนแบ่งทางการตลาด แต่มักจะอาศัยตัวผู้บริหารของการควบหรือรวมกิจการว่าเป็นใคร
      
       การก้าวข้ามอุปสรรคในการควบหรือรวมกิจการ เป็นสถานการณ์ที่เกิดขึ้นทุกครั้งที่มีการควบหรือรวมกิจการ โอกาสในการประสบความสำเร็จที่สำคัญเหนือสิ่งอื่นใดคือ ความแตกต่างของวัฒนธรรมที่แตกต่างคนละขั้ว เพราะสิ่งนี้ฝังมานานอยู่ในตัวคนไม่ใช่ตัวตึก อาคารหรืออุปกรณ์ จึงมักจะไม่สามารถแก้ไขได้ในเวลาเพียง 5-10 ปีด้วยซ้ำ
      
       และการรวมพลังและความสามารถทางการตลาดเข้าด้วยกันเป็นหนึ่งในปัจจัยที่มักอยู่เบื้องหลังความสำเร็จที่รวดเร็ว เพราะทำให้คนในองค์กรเกิดกำลังใจที่จะไปสู่ความสำเร็จในอนาคตได้อย่างเป็นรูปธรรม

 

 โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์





จำนวนผู้ชม 1399 ครั้ง




ข้อมูลบทความในหมวดหมู่เดียวกัน





ติดต่อสอบถาม | ลงประกาศงาน & โฆษณา : sale@siamhrm.com | โทร. 08-8881-6100 (ฝ่ายขาย)
เลขประจำตัวผู้เสียภาษี: 0992001714965 | เลขที่ใบทะเบียนพานิชย์ : 0101549820078
SIAMHRM.COM :รวมพลคน HR หาคนทำงาน หางาน คุณภาพ