เปิดมุมมองเจ็บๆ คันๆ ของนักวิชาการจากฟากฝั่งวิทยาลัยการจัดการ "มหิดล" ต่อความผิดพลาดที่พบเห็นได้บ่อยครั้งของผู้นำ ในการบริหารจัดการองค์กรด้วยความพลั้งเผลอ จนเข้าข่าย "ประมาทเลินเล่อ" เกินจำเป็น
       
        ดร.สุขสรรค์ กันตะบุตร อาจารย์ วิทยาลัยการจัดการมหิดล เปิดบาดแผลความผิดพลาดของผู้นำ และวิเคราะห์ให้ “ผู้จัดการรายสัปดาห์” ฟังว่า 7 ความผิดพลาดที่ไม่น่าพลาดของผู้นำหลายแห่งในองค์กรไทยๆ สิ่งที่พบเห็นเหมือนๆ กันคือ
       
        1. ความไม่แตกฉานในวิสัยทัศน์ ซึ่งไม่สามารถแยกแยะจากคำว่า พันธกิจ ค่านิยม ปรัชญาการดำเนินงาน ได้อย่างชัดเจน อันนำไปสู่ความสับสนในการใช้งาน "บางบริษัทวิสัยทัศน์ของบริษัทนี้ กลายเป็นพันธกิจของบริษัทนั้น บางบริษัทบอกว่าวิสัยทัศน์กับพันธกิจแยกกันไม่ได้ต้องไปด้วยกันตลอดเวลา แต่บางแห่งก็บอกว่าแยกกันได้ ทำไมจะแยกกันไม่ได้ ซึ่งจุดนี้นี้น่าจะมีการกำหนดให้ชัดเจนว่า จริงๆ แล้ววิสัยทัศน์คืออะไรกันแน่"
       
        ทางออกของปัญหานี้ เขามองว่า อะไรก็ตามที่ผู้นำอยากเห็นและอยากให้เป็น จะเรียกว่า วิสัยทัศน์ พันธกิจ ปรัชญา หรือค่านิยมองค์กรก็ดี นั่นคือวิสัยทัศน์ที่ไม่เพียงแต่มุ่งเน้นข้อความ แต่ต้องตีความ เรียบเรียงเนื้อหาที่จะสื่อสารให้เหมาะสมกับกลุ่มคนที่ผู้นำมีปฏิสัมพันธ์
       
        "การสื่อสารวิสัยทัศน์ ที่เน้นแปะตามกำแพงให้พนักงานท่องจำ ว่าบริษัทต้องการเป็นองค์กรธุรกิจที่ดีที่สุด ชอบพูดกันแบบนี้ ซึ่งในความจริงการสื่อสารวิสัยทัศน์เป็นศิลปะอย่างหนึ่ง ถ้าองค์กรต้องการมีความสามารถเหนือการแข่งขัน สามารถเผชิญกับการแข่งขันในอนาคตได้
       
        เวลาผู้บริหารสื่อสารกับแต่ละแผนกต้องเฉพาะเจาะจงลงไปเลย เช่น ถ้าไปคุยกับฝ่ายการตลาดก็บอกไปเลยว่า ทำราคาให้ต่ำๆ สิ ทำอย่างไรก็ได้ให้ราคาต่ำๆ ถ้าเป็นฝ่ายผลิต ก็บอกไปเลยว่า ทำอย่างไรก็ได้ให้ต้นทุนต่ำ เมื่อไหร่ราคาต่ำ ต้นทุนต่ำ ก็สามารถแข่งขันได้โดยไม่สูญเสียความสามารถในการแข่งขัน เราต้องตีฝ่าวิสัยทัศน์ออกไปให้ได้ ว่าพนักงานแต่ละกลุ่ม ผู้บริหารต้องสื่อสารอะไรให้เขาบ้าง แต่ละฝ่ายก็จะไม่เหมือนกัน ไม่ใช่เน้นสื่อสารโดยใช้ประโยคเดียว"
       
        2. องค์กรขนาดเล็กที่เริ่มขยายตัวอย่างรวดเร็ว ขนาดโครงสร้างองค์กรบางอย่างเหมาะสมกับกิจการเล็กๆ ตามขอบเขตของสายงาน แต่พอขยายตัวออกไปมากๆ มีสินค้าหลากประเภทมากขึ้น โครงสร้างเดิมๆ จะไม่โอเคอีกต่อไปแล้ว เพราะแทนที่การบริการจะครบถ้วนในจุดเดียว กลับทำให้เชื่องช้ามากขึ้น
       
        "ธุรกิจเอสเอ็มอีบ้านเราจะลืม ไม่ปรับปรุงโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับขนาดกิจการตัวเอง หลายแห่งไม่ได้มองเลยว่าโครงสร้างองค์กรมีความสำคัญด้วยซ้ำไป สมัยธุรกิจเล็กๆ พอมีอะไรมาใหม่ก็เพิ่มต่อเข้าไปเรื่อยๆ ก็จะมีปัญหาเมื่อองค์กรใหญ่ขึ้น ธุรกิจเอกชนบางแห่งมีระบบโครงสร้างการทำงานที่แทบจะกลายเป็นระบบราชการไปแล้ว เพราะไม่ได้พยายามที่จะปรับปรุงตลอดเวลา"
       
        ทางออกของเรื่องนี้ องค์กรขนาดเล็กที่กำลังเติบโตเป็นองค์กรใหญ่ ควรจะต้องประเมินโครงสร้างองค์กรของตัวเอง ด้วยการดูว่าถ้าสินค้ามีการขยายประเภทออกไปเรื่อยๆ โครงสร้างอันเดิมยังพอรองรับต่อไปได้หรือไม่? ทำให้เกิดการตัดสินใจที่ไม่มีคุณภาพ หรือตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภคได้ช้าลงหรือไม่?
       
        ถ้ามีสัญญาณแบบนี้ ต้องมานั่งคิดโครงสร้างองค์กรกันใหม่ ว่าจะเป็นอย่างไรต่อไปดี? คำแนะนำของดร.สุขสรรค์คือ ตอนเริ่มต้นธุรกิจบริษัทควรออกแบบองค์กรตามสายงาน (functional company) พอโตขึ้นก็ให้ซับซ้อนมากขึ้นอีกนิด (matrix company) พอยิ่งใหญ่มากขึ้นไปอีกก็อาจขยับมาเป็นการทำงานแบบไขว้ทีมกันได้ภายในองค์กร (cross functional team based organization)
       
        3. การใช้เครื่องมือชี้วัด KPI ซึ่งฮิตสุดขีดในเวลานี้ หลายที่เวลาอยากใช้ก็หยิบเอามาใช้เลย แต่ไม่ได้ดูให้ชัดเจนว่าทิศทางองค์กรสอดคล้องกันหรือไม่? เพียงไร? ซึ่งความเป็นจริงต้องกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนออกมาเสียก่อน บางองค์กรกำหนดวิสัยทัศน์ กำหนด KPI แต่ไม่มีการออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ ยังคงเน้นโครงสร้างองค์กรที่อุ้ยอ้าย เน้นรายงานผ่านสายบังคับบัญชาเยอะๆ บางครั้งต้องผ่าน 10 คนถึงจะตัดสินใจได้สักครั้งหนึ่ง
       
        ทางออกของข้อนี้ที่ง่ายดายที่สุดคือ อย่าไปกำหนดเครื่องมือชี้วัดโดยปราศจากวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน เพราะพนักงานจะไม่มีวันนำไปปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังใจผู้บริหารได้
       
        4. ผู้บริหารส่วนใหญ่ยังคงมีความสับสนเกี่ยวกับการทำงานเป็นทีม การเดินเข้าไปต่อว่า ว่าองค์กรแห่งนี้ไม่ทำงานเป็นทีม จะสร้างความขุ่นเคืองใหญ่โต ดังนั้นควรจะต้องสร้างทัศนคติที่ดีว่า การทำงานเป็นทีมที่ดีจะต้องทำงานข้ามสายงานได้ ไม่ใช่จำกัดตัวอยู่แต่ในแผนกของตัวเอง เพราะการทำงานข้ามสายงานจะก่อให้เกิดนวัตกรรม
       
        เช่น การออกแบบบ้านที่มีความรู้เรื่องเทคโนโลยี จะทำให้เกิดการออกแบบบ้านอัตโนมัติ เพิ่มความสะดวกสบายในยุคใหม่ การที่มีทักษะหลายอย่างทำให้เกิดนวัตกรรม และเป็นกลไกทำให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลกมากขึ้น
       
        "ทีมเวิร์กที่ดีจะต้องมีการเรียนรู้การทำงานข้ามสายงาน ฝึกการสร้างทักษะที่หลากหลายอันนำไปสู่นวัตกรรม" นี่คือคำแนะนำต่อการสะสางปัญหาเรื่องนี้
       
        5. ในยุคหนึ่งคนชอบพูดกันมากเรื่องความสามารถในการแข่งขัน การฝึกอบรม การเน้นไอที การใช้อีคอมเมิร์ซ แต่ไม่ได้กลับมาดูรากฐานองค์กรที่แท้จริงว่าได้มีการแก้ไขกันบ้างหรือไม่? ซึ่งถ้าระบบการตัดสินใจยังต้องขึ้นอยู่กับผู้บริหารระดับสูง แบบนี้องค์กรก็จะไปไม่ถึงไหน เพราะเชื่องช้าไปหมดเสียทุกอย่าง
       
        "การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ถ้าไข้หวัดนกเข้ามา แล้วธุรกิจที่เกี่ยวข้องปรับตัวช้ามากหรือยากมาก และถ้ายิ่งระดับการตัดสินใจมีมากเท่าไหร่? ยิ่งก็จะใช้เวลามากขึ้นเท่านั้น การแก้ไขปัญหาต้องจัดโครงสร้างองค์กรใหม่ให้แบนราบ สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมได้ดีขึ้น"
       
        6. ร่องรอยความผิดพลาดที่พบบ่อยในองค์กรใหญ่ โดยเฉพาะบริษัทในตลาดหลักทรัพย์คือ การรายงานผลกำไรทุกไตรมาส และผู้ถือหุ้นก็จะคาดหวังว่าธุรกิจต้องมีกำไรไม่รู้จักหยุดจักหย่อน แรงบีบคั้นดังกล่าว ทำให้บรรดาซีอีโอมือโปร ต้องหาวิธีประหยัดต้นทุนสารพัดรูปแบบ เช่น ตัวอย่างของการปลดคนงานซึ่งทำได้ง่ายดายที่สุด และเป็นตัวอย่างที่ชอบลอกแบบมาจากอเมริกา หรือแม้แต่การตกแต่งบัญชี ที่นำไปสู่คอร์รัปชั่นในท้ายที่สุด
       
        "การให้ความสำคัญกับผู้ถือหุ้นเหมือนกับการวางระเบิดให้ตัวเอง ถ้าผู้บริหารถูกคาดหวังให้ทำกำไรมากขึ้น จะสร้างปัญหาใหญ่โตติดตามมา ตัวอย่างชัดเจนในเมืองไทยคือ ปตท. มีผลกำไรสูงขึ้นมากโดยที่ไม่ได้สนใจเลยว่าประชาชนเดือดร้อน แต่ต้องการสร้างผลกำไรให้กับผู้ถือหุ้นอย่างเดียว ถือเป็นการทำธุรกิจที่ไม่ยั่งยืน เพราะส่งผลกระทบกับสังคม กับผู้ใช้บริการ"
       
        ยาสมานแผลของปัญหานี้ ดร.สุขสรรค์บอกว่า ควรมองระยะยาวและเน้นการสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรที่มีผลประกอบการดีและยั่งยืน มากกว่ามุ่งเน้นตัวผลกำไร
       
        7. คนส่วนใหญ่เข้าใจคำว่า ภาวะผู้นำไม่ถูกต้อง พอพูดถึงคำนี้ จะพุ่งเป้าไปที่ผู้บริหารระดับสูงเพียงอย่างเดียว ซึ่งจริงๆ แล้วไม่ใช่ ควรจะพัฒนาไปพร้อมกันทั้งองค์กร ทางแก้ที่ดีที่สุดคือ ระมัดระวังการพัฒนาภาวะผู้นำ ต้องสร้างการยอมรับใหม่ว่า ผู้บริหารทุกคนต้องนึกถึงความเป็นผู้นำในองค์กร ไม่ใช่เฉพาะผู้บริหารคนเดียว แต่ต้องสร้างให้เกิดกับทุกคนให้ได้
       
        สำหรับแนวคิดและข้อเสนอแนะต่อปัญหาทั้งหมดดังกล่าว ดร.สุขสรรค์กล่าวว่า มาจากประสบการณ์การคลุกคลีกับบริษัทชั้นนำหลายแห่งในเมืองไทย ในฐานะที่ปรึกษาการพัฒนาองค์กรและนักวิชาการ ที่ต้องเก็บรวบรวมข้อมูลเชิงลึกเพื่อการทำกรณีศึกษาในระดับชั้นปริญญาโท โดยกลุ่มเป้าหมายเป็นผู้บริหารระดับกลางถึงสูง ช่วงอายุ 40-50 ปี ในองค์กรข้ามชาติและองค์กรไทยๆ ที่เติบใหญ่และขยายตัวไปต่างประเทศ
       
        เขาย้ำว่า ต้องยอมรับกันตรงๆ ว่าผู้บริหารทุกวันนี้ยังไม่มีความเข้าใจเพียงพอ ต่อการบริหารจัดการวิสัยทัศน์ในองค์กร มีความรู้เพียงแต่ว่าจะต้องทำให้กระบวนการทำงานดีขึ้น และเชื่อมโยงไปกับโครงสร้างองค์กร แต่ลงมือทำและปรับปรุงเฉพาะกระบวนการทำงานให้สั้นลง ขณะที่หลายขั้นตอนความคิด ขาดความเชื่อมโยงและพัฒนาทักษะคนให้เติบโตข้ามสายงาน ถือเป็นเรื่องใกล้ตัวที่ผู้บริหารส่วนใหญ่ไม่รู้

แหล่งที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ