รูปแบบกลยุทธ์ด้าน HR 2009

กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่องค์กรทั่วโลกใช้กันอยู่ในปัจจุบันนี้มีอยู่ไม่กี่รูปแบบ และก็มีหลายๆ องค์การที่นำเอากลยุทธ์มากกว่าหนึ่งรูปแบบมาใช้ร่วมกัน เพื่อให้เกิดความเหมาะสมกับองค์การของตนที่สุด ตัวอย่างเช่น องค์การหนึ่งอาจจะใช้กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลรูปแบบหนึ่งกับหน่วยงานที่ไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง และใช้อีกกลยุทธ์หนึ่งกับหน่วยงานที่เน้นเรื่องการวิจัยพัฒนา

บริษัทชั้นนำระดับโลกอย่างเช่น Intel, General Electric, Cisco, และ Microsoft นั้นพบว่า "Performance Culture" เป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์การของตน ส่วน Hewlett-Packard, Oracle, และ Dell Computer ก็ใช้กลยุทธ์ e - HR

นอกจากนี้ก็มีหลายบริษัทที่ประสบความสำเร็จจากการนำเอากลยุทธ์ "Personnel Model" หรือ กลยุทธ์หุ้นส่วนทางธุรกิจมาใช้ แต่ไม่ว่าจะเป็นกลยุทธ์ใดก็มีทั้งข้อดีและข้อเสียทั้งนั้น ดังนั้นคุณจึงควรเปรียบเทียบลักษณะ ข้อดี และข้อเสียของแต่ละกลยุทธ์ให้รอบคอบเสียก่อนแล้วค่อยตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดสำหรับองค์การของคุณ
Dr.John Sullivan (2004) กล่าวว่า กลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่ใช้กันทั่วไปนั้นมีอยู่ด้วยกัน 10 รูปแบบ คือ

1. Personnel Model
2. Generalist Model
3. Business Partner Model
4. Call Center Model
5. Outsourced Model
6. Centers of Excellence Model
7. Self - Service Model
8. Fact - based Decision - making Model
9. e - HR Model
10. Performance Culture Model

1. Personnel Model

ลักษณะสำคัญของรูปแบบนี้ คือ ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานด้านบุคคลต่ำ งานที่ทำจะเป็นงานพื้นๆ ทั่วไป เช่น การทำเรื่องเงินเดือน ประกันสังคม การหักภาษีเงินได้ของพนักงานทั้งบริษัท (เป็นลักษณะรวมศูนย์) เพื่อให้เป็นไปตามกฎหมายแรงงาน ซึ่งเป็นรูปแบบดั้งเดิมของงานบุคคลที่ใช้กันมากที่สุด

ทั้งนี้การดำเนินงานของเจ้าหน้าที่บุคคลจะเป็นไปใน "เชิงรับ" มากกว่าเชิงรุก ไม่ค่อยมีบทบาทในการเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ ในองค์การ ไม่ค่อยมีผลกระทบต่อผลผลิตของพนักงานและต่อความสามารถในการทำกำไรของบริษัท

กลยุทธ์แบบนี้เหมาะสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก แต่ถ้าธุรกิจขนาดกลางหรือขนาดใหญ่ใดที่ต้องการลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานก็สามารถนำเอากลยุทธ์นี้มาใช้ได้เช่นกัน เพราะคุณสามารถให้พนักงานคนเดียวรับผิดชอบงานด้านบุคคลทั้งหมด (หรืออาจจะรวมไปถึงงานธุรการอื่นด้วย)ได้

ข้อดีของกลยุทธ์แบบนี้คือ มันมีโครงสร้างที่ง่ายต่อการบริหารจัดการ ไม่ต้องมีความรู้ในเชิงเทคนิคด้านทรัพยากรบุคคลมากนักก็สามารถทำงานนี้ได้ ฝ่ายบุคคลจะมีความใกล้ชิดกับพนักงานมาก ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานด้านบุคคลต่ำ

ส่วนข้อเสียของมันก็คือ การแก้ไขปัญหาด้านทรัพยากรบุคคลจะทำได้ช้า ฝ่ายทรัพยากรบุคคลปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงภายนอกได้ไม่ค่อยดี ลักษณะการทำงานเป็นแบบเชิงรับ งานที่ทำส่วนใหญ่เป็นงานธุรการ ขาดความร่วมมือกับหน่วยงานอื่นๆ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลดูจะไม่ค่อยมีความสำคัญในสายตาของผู้บริหารมากนัก ฝ่ายนี้จึงไม่ค่อยได้รับการยอมรับหรือรางวัลในการทำงาน

ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะถูกเข้าไปไว้ในหน่วยงานส่วนกลางที่คอยให้บริการหน่วยงานอื่นๆ โดยงบประมาณและเวลาของฝ่ายทรัพยากรบุคคลส่วนใหญ่จะหมดกับ การบริหารค่าจ้างเงินเดือน การจ้างงาน การจัดการเรื่องผลประโยชน์และสวัสดิการของพนักงาน แต่จะไม่ค่อยมีเวลาให้กับงานด้านการพัฒนาองค์การ การฝึกอบรม การวางแผนกำลังคนฯ

ผู้จัดการสายงานต่างๆ จะไม่ค่อยมีบทบาทในเรื่องคน เนื่องจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะดูแลงานด้านนี้ทั้งหมดเอง

กลยุทธ์นี้จะนำเอาเทคโนโลยีมาใช้น้อยมาก คือจะใช้เพื่อการบริหารค่าจ้างเงินเดือนเป็นหลัก

2. Generalist Model

ลักษณะสำคัญของรูปแบบนี้คือ ในแต่ละหน่วยงาน (Business Units) จะมีเจ้าหน้าที่ทั่วไปคอยดูแลงานด้านทรัพยากรบุคคลของตน ซึ่งถือเป็นการกระจายอำนาจแบบหนึ่ง โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้บริการ “ที่แตกต่าง” ที่เหมาะสมกับความต้องการที่เฉพาะเจาะจงของแต่ละหน่วยงานและเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมที่ตั้งของหน่วยงานนั้นๆ ในขณะที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลส่วนกลางจะทำหน้าที่เป็นเหมือนฝ่ายสนับสนุนเจ้าหน้าที่ทั่วไปเหล่านั้นและจัดการกับงานธุรการด้านบุคคลต่างๆ ให้เป็นมาตรฐาน

กลยุทธ์นี้มีผลกระทบต่อผลผลิตของพนักงานและต่อความสามารถในการทำกำไรของบริษัทในระดับปานกลาง เนื่องจากการถ่ายทอดประสบการณ์เกี่ยวกับการแก้ปัญหาด้านบุคลากรระหว่างหน่วยงานต่างๆ จะทำได้ค่อนข้างช้า มันเป็นรูปแบบที่เหมาะกับบริษัทขนาดกลางถึงขนาดใหญ่ ที่มีการตั้งสาขาหน่วยงานต่างๆ ตามภูมิภาคต่างๆ

ข้อดีของกลยุทธ์นี้คือ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะมีความใกล้ชิดกับพนักงานมาก ทำให้มีวิธีแก้ปัญหาเรื่องคนที่เหมาะสมกับความต้องการที่เฉพาะเจาะจงของแต่ละหน่วยงาน และสามารถตอบสนองต่อปัญหาได้อย่างรวดเร็ว

ส่วนข้อเสียคือ เจ้าหน้าที่ทั่วไปอาจจงรักภักดีต่อหน่วยงานของตนมากเกินไป เนื่องจากโดยทั่วไปแล้ว เจ้าหน้าที่ทั่วไปจะขึ้นตรงต่อผู้จัดการทั่วไปของหน่วยงานนั้นๆ และอาจเห็นแก่ประโยชน์ของหน่วยงานของตนมากกว่าประโยชน์ส่วนรวมขององค์การ

นอกจากนี้พวกเขาก็อาจจะไม่สามารถรับมือกับปัญหาด้านทรัพยากรบุคคลที่ซับซ้อนได้ เนื่องจากมีความรู้ด้านทรัพยากรบุคคลในเชิงเทคนิคไม่พอ การถ่ายโอนข้อมูลระหว่างเจ้าหน้าที่ทั่วไปของหน่วยงานต่างๆ มักมีข้อจำกัด และข้อมูลส่วนใหญ่มักจะไปไม่ถึงฝ่ายทรัพยากรบุคคลส่วนกลาง การที่งานส่วนใหญ่เป็นงานเอกสารและไม่ค่อยมีการนำเอาเทคโนโลยีมาใช้การดำเนินงานมีความล่าช้า

นอกจากนี้ Generalist Model ก็ค่อนข้างมีค่าใช้จ่ายสูงกว่ากลยุทธ์รูปแบบอื่นๆ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลดูจะไม่ค่อยมีความสำคัญในสายตาของผู้บริหารมากนัก ฝ่ายนี้จึงไม่ค่อยได้รับการยอมรับหรือรางวัลในการทำงาน

ผู้จัดการสายงานจะมีส่วนร่วมในงานด้านทรัพยากรบุคคลอย่างมาก เพราะพวกเขาจะได้รับรายงานต่างๆ จากเจ้าหน้าที่ทั่วไปโดยตรง

กลยุทธ์นี้จะนำเอาเทคโนโลยีมาใช้ค่อนข้างน้อย แต่ก็มากกว่า Personnel Model

3. Business Partner Model

ลักษณะสำคัญของรูปแบบนี้คือ จะมีการสร้างความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์กับหน่วยงานอื่นๆ ภายในองค์การมากขึ้น Dave Ulrich นักทฤษฎีด้านการบริหารองค์การได้แบ่งบทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคลในอนาคตออกเป็น 4 ด้าน ด้วยกันคือ Service Deliverly, Employee Commitment, Change Management และ Strategic Action

ซึ่งบทบาทการเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจนี้จะเน้นที่การคิดริเริ่มในเชิงกลยุทธ์ และลดงานธุรการลงโดยอาจ outsource งานบางอย่างออกไป ทำให้เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีความสำคัญต่อองค์การมากขึ้น

กลยุทธ์นี้เหมาะสำหรับธุรกิจขนาดกลางและขนาดใหญ่ ที่ไม่ต้องการใช้หรือต้องการเปลี่ยนกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลจากแบบ Personnel Model ไปเป็นแบบอื่นในลักษณะค่อยเป็นค่อยไป

ข้อดีของกลยุทธ์นี้คือ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะมีความสัมพันธ์กับหน่วยงานอื่นๆ มีวิสัยทัศน์ในด้านการบริหารจัดการมากขึ้น และตอบสนองต่อปัญหาสำคัญๆ ขององค์การได้อย่างรวดเร็ว ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีขนาดเล็กลง และ headcount ก็ลดลงด้วย

ส่วนข้อเสียคือ การลดงานธุรการลงจะทำให้ปฏิสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายทรัพยากรบุคคลกับพนักงานภายในองค์การลงลงด้วย เจ้าหน้าที่ด้านทรัพยากรบุคคลอาจไม่สามารถปรับตัวทำงานในเชิงกลยุทธ์แบบนี้ได้ การเน้นความสำคัญที่ประเด็นปัญหาด้านทรัพยากรบุคคลอาจทำให้เจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการของฝ่ายทรัพยากรบุคคลรู้สึกว่าตนเอง “ไม่มีความสำคัญ” ได้

นอกจากนี้การที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลดึงเอางานสำคัญๆ มาไว้ที่ส่วนกลางเสียทั้งหมด ก็อาจทำให้เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีอาการหลีกเลี่ยงความเสี่ยง อันจะนำไปสู่ “วัฒนธรรมการประชุม” กล่าวคือ ไม่ว่าจะเรื่องเล็กหรือเรื่องใหญ่ก็ต้องให้ที่ประชุมตัดสิน เพราะไม่มีใครกล้าคิดกล้าตัดสินใจ

ผู้จัดการสายงานจะมีบทบาทในด้านงานบุคคลในระดับปานกลาง ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีการนำเอาเทคโนโลยีมาใช้พอสมควร(ขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจการเป็นหลัก)

4. Call Center Model

ลักษณะสำคัญของรูปแบบนี้คือ การตอบคำถามทั่วๆ เกี่ยวกับงานบุคคล เช่น เรื่องการลาป่วย ลากิจ ประกันสังคมฯ จะเป็นหน้าที่ของ Call Center เพื่อที่เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะได้ทุ่มเทเวลาและความสนใจให้กับประเด็นปัญหาด้านกลยุทธ์ และจัดการกับงานธุรการได้มากขึ้น

โดยทั่วไปแล้ว เจ้าหน้าที่ Call Center จะขึ้นตรงต่อฝ่ายทรัพยากรบุคคล แต่ลักษณะการทำงานจะค่อนข้างเป็นอิสระ

กลยุทธ์นี้เหมาะสำหรับองค์การขนาดใหญ่ แต่มันไม่ค่อยมีผลกระทบต่อผลผลิตของพนักงาน เนื่องจากเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็มักจะไม่ค่อยให้ความสนใจงานด้านกลยุทธ์เท่าไรนัก ถึงแม้จะไม่ต้องรับผิดชอบงานทั่วๆ ไปแล้วก็ตาม

ข้อดีของกลยุทธ์นี้คือ Call Centre จะให้คำตอบเกี่ยวกับเรื่องงานบุคคลได้อย่างถูกต้องแม่นยำและคงเส้นคงวามากกว่าเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ต้องทำงานหลายๆ อย่าง การใช้ Call Center จะช่วยลดค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานลงด้วย เนื่องจากค่าจ้างของเจ้าหน้าที่ Call Center จะต่ำกว่าค่าจ้างเจ้าหน้าที่ทั่วไปด้านทรัพยากรบุคคล

นอกจากนี้เจ้าหน้าที่ Call Center ยังสามารถตอบคำถามให้แก่พนักงานได้ตลอดเวลา ไม่ต้องให้ผู้ถามรอนานด้วย เพราะพวกเขามีหน้าที่ตอบคำถามเป็นหลัก นอกจากนี้เรายังสามารถให้พวกเขารับผิดงานธุรการบางอย่างได้ เช่น ให้ดูแลสมุดเซ็นชื่อรับเงินเดือน รับใบลาของพนักงาน เป็นต้น

ส่วนข้อเสียคือ เจ้าหน้าที่ Call Center จะไม่สามารถแก้ปัญหาด้านบุคลากรที่ยุ่งยากซับซ้อนได้ และการตั้ง Call Center ก็ต้องใช้ทั้งเงินและเวลามากพอสมควร นอกจากนี้เจ้าหน้าที่ Call Center กับเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็อาจมีความขัดแย้งกันได้

ผู้จัดการสายงานจะมีบทบาทในด้านงานบุคคลน้อยมาก ส่วนในเรื่องเทคโนโลยีนั้นก็อาจจะมีการนำเอา อินทราเน็ตมาใช้บ้าง แต่จะเน้นที่การใช้โทรศัพท์เป็นหลัก

5. Outsourced Model

ลักษณะสำคัญของรูปแบบนี้คือ งานด้านบุคคลบางอย่างเช่น การสรรหาบุคลากร การบริหารค่าจ้างฯ จะถูก outsource ออกไปให้บริษัทที่ให้บริการด้านนี้ทำ น้อยลง โดยผู้บริการด้านทรัพยากรบุคคลจะวินิจฉัยหาว่างานด้านบุคคลงานใดที่ไม่ค่อยมีส่วนช่วยในการสร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันให้กับองค์การ จากนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็จะ outsource งานดังกล่าวออกไป ผลก็คือ เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะมีงาน “จิปาถะ” น้อยลง และสามารถมุ่งความสนใจไปที่งานที่น่าจะมีผลกระทบในเชิงกลยุทธ์ได้มากขึ้น ดังนั้นกลยุทธ์นี้จึงมีผลกระทบต่อผลผลิตของพนักงานและความสามารถในการทำกำไรของบริษัทค่อนข้างมาก (ถ้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมุ่งความสนใจไปที่การแก้ปัญหาด้านบุคลากรอย่างจริงจัง) ซึ่งธุรกิจทุกขนาดสามารถนำกลยุทธ์นี้มาใช้ได้

ข้อดีของ Outsourced Model คือ การ outsource จะทำให้งานด้านบุคคลบางอย่างของคุณมีประสิทธิผลมากขึ้น เนื่องจากผู้ให้บริการในงานนั้นๆ มักจะมีทรัพยากร วิธีการ เครื่องมือหรือทักษะในการดำเนินงานที่ดีกว่า ทำให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็ไม่จำเป็นต้องลงทุนกับเทคโนโลยีทางด้านทรัพยากรบุคคลเอง และเมื่อฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีการ outsource งานบางอย่างออกไป โครงสร้างของฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็จะมีความคล่องตัวมากขึ้น

ส่วนของเสียของมันคือ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจเลือกงานที่จะ outsource ผิด ทำให้บริษัทสูญเสียข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องมีความสามารถในการบริหารผู้ให้บริการด้านทรัพยากรบุคคล ฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจจำเป็นต้องยอมรับวิธีการที่ “ดาษดื่น”มาใช้ เนื่องจากผู้ให้บริการด้านทรัพยากรบุคคลไม่สามารถจัดการกับระบบด้านทรัพยากรบุคคลที่ซับซ้อนได้ คุณไม่สามารถ outsource ระบบงานที่บกพร่องเสียหายของคุณให้ผู้อื่นทำได้ จนกว่าคุณจะแก้ไขซ่อมแซมระบบนั้นได้แล้ว

ผู้ให้บริการด้านทรัพยากรบุคคลจะไม่ค่อยได้ปรับปรุงบริการของตนเองให้เข้ากับความต้องการที่เฉพาะเจาะจงของลูกค้า นอกจากนี้การ outsource ยังทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายทรัพยากรบุคคลกับพนักงานในองค์การลดลงด้วย

ผู้จัดการสายงานจะไม่ค่อยมีส่วนเกี่ยวข้องกับงานบุคคล เนื่องจากงานส่วนหนึ่งของฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้ถูกถ่ายโอนไปให้บริษัทภายนอกทำแล้ว

6. Centers of Excellence Model
ลักษณะสำคัญของกลยุทธ์นี้คือ บริการ“ให้คำปรึกษา” ภายในองค์การ เพื่อแก้ปัญหาด้านบุคลากร โดยฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะนำเอาที่ปรึกษาจากภายนอกที่มีค่าจ้างแพงๆ เข้ามาทำงานในองค์การเลย เพื่อให้ช่วยแก้ปัญหาด้านบุคลากรที่ “ยากที่สุด” โดยตรง แทนที่จะใช้ที่ปรึกษาจากภายนอก ซึ่งการใช้ที่ปรึกษาจากภายในนี้จะทำให้ความรู้ที่ได้จากการแก้ปัญหาจะยังคงอยู่ภายในองค์การ และโอกาสที่วิธีแก้ปัญหานั้นจะถูกนำประยุกต์ใช้กับปัญหาอื่นๆ อีกก็จะมีมากขึ้น ทั้งนี้คนมักจะเชื่อกันว่าที่ปรึกษาภายในจะทำงานได้มีประสิทธิผลมากกว่าที่ปรึกษาภายนอก เพราะพวกเขาเข้าใจในวัฒนธรรมองค์การและในวิธีการทำงานของคนในองค์การดีกว่าคนภายนอก
บางองค์การก็ใช้ Centers of Excellence Model นี้ควบคู่ไปกับ Call Centre Model เพื่อลดค่าใช้จ่ายในส่วนของเจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคล (เพราะค่าจ้างของเจ้าหน้าที่ Call Centre จะต่ำกว่าค่าจ้างของเจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคล) และในขณะเดียวกันก็ยังสามารถแก้ปัญหายากได้อย่างมีประสิทธิผลด้วย ดังนั้นรูปแบบนี้จึงมีผลกระทบในเชิงกลยุทธ์อย่างมาก (ถ้า Centers of Excellence สามารถรักษาคุณภาพของการให้คำปรึกษาของตนให้เท่าเทียมบริษัทที่ปรึกษาภายนอกได้)

กลยุทธ์นี้เหมาะสำหรับ องค์การขนาดใหญ่ที่มีการใช้ที่ปรึกษาทางด้านทรัพยากรบุคคลเป็นประจำ

ข้อดีของกลยุทธ์นี้คือ ปัญหาด้านบุคลากรจะได้รับการแก้ไขได้เร็วขึ้น ค่าใช้จ่ายด้านที่ปรึกษาจากภายนอกองค์การจะลดลง ภาพลักษณ์ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะดีขึ้นเนื่องจากสามารถจัดการกับปัญหาด้านบุคลากรและด้านการบริหารจัดการได้โดยตรง

ส่วนข้อเสียคือ ที่ปรึกษาจากภายนอกอาจจะมีความสามารถมากกว่า เนื่องจากพวกเขาได้เจอกับปัญหาที่หลากหลาย หรืออาจเคยเจอกับปัญหาแบบเดียวกับที่องค์การกำลังเผชิญนี้จากองค์การอื่นๆ มาแล้ว คุณภาพของบริการให้คำปรึกษาของ Centers of Excellence อาจลดลง ถ้ามีการโอนเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่ “มีมากเกินไป” เข้ามาไว้ที่ Centers of Excellence เมื่อเวลาผ่านไปความกดดันด้านงบประมาณอาจทำให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่สามารถจ้างคนที่มีความสามารถสูงๆ ได้ ทำให้คุณภาพของ Centers of Excellence ลดลงจนอาจถึงขั้นไม่สามารถจัดการกับปัญหายากๆ ได้อีกต่อไป ค่าใช้จ่ายในการจัดตั้ง Centers of Excellence ค่อนข้างสูง แล้วถ้า Centers of Excellence ประสบความล้มเหลว มันก็จะเท่ากับเป็นการบอกกลายๆ ว่า ฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่สามารถจัดการกับปัญหาด้านบุคลากรที่ยากๆ ได้ ซึ่งจะส่งผลกระทบในทางลบต่อภาพลักษณ์ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลโดยตรง และต่อความสามารถในเชิงกลยุทธ์ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลด้วย

โดยทั่วไปแล้ว Centers of Excellence จะดำเนินงานอย่างเป็นอิสระจากหน่วยงานอื่นๆ ของฝ่ายทรัพยากรบุคคล และขึ้นตรงต่อผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือไม่ก็ต่อรองประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคล

7. Self - Service Model
ลักษณะสำคัญของรูปแบบนี้ คือ การตอบคำถามและงานธุรการด้านบุคลากรจะเป็นแบบออนไลน์ผ่านทางอินทราเน็ต เพื่อให้เจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคลสามารถเอาเวลาไปทำงานอย่างอื่นที่ผลกระทบในเชิงกลยุทธ์ มากกว่างานพวกนั้น และเพื่อให้บรรดาผู้จัดการและพนักงานพึ่งตนเองได้มากขึ้น โดยพวกเขาจะสามารถเข้าไปทำธุรกรรมต่างๆ (เช่น ทำเรื่องขอลากิจ ลาป่วยฯ ) และหาคำตอบเกี่ยวกับข้อกำหนด ระเบียบปฏิบัติทั้งหลายขององค์การได้ด้วยตนเอง ซึ่งการนำเอาเว็บไซต์มาใช้งานจะทำให้พนักงานสามารถสอบถามข้อมูลต่างๆ ได้ตลอด 24 ชั่วโมง

กลยุทธ์นี้มีผลกระทบต่อผลผลิตของพนักงานค่อนข้างน้อย เพราะมันเป็นการให้ข้อมูลทั่วๆ ไปที่ไม่สลับซับซ้อนอะไร แต่ว่าองค์การที่จะนำกลยุทธ์นี้มาใช้ควรเป็นองค์การขนาดใหญ่มีพนักงานจำนวนมาก และมีเจ้าหน้าที่ทางด้านไอทีที่มีความสามารถ

ข้อดีของกลยุทธ์นี้คือ พนักงานจะมี “เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่สามารถเข้าถึงได้ตลอดเวลา” ซึ่งข้อมูลที่ได้จากเจ้าหน้าที่แบบนี้อาจช่วยให้พวกเขามีประสิทธิผลในการทำงานมากขึ้น การให้บริการผ่านทางเว็บไซต์เป็นการบอกเป็นนัยๆ ว่าฝ่ายทรัพยากรบุคคลเข้าใจและให้ความสำคัญกับเทคโนโลยี นอกจากนี้เว็บเทคโนโลยีก็ทำให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลตรวจสอบข้อมูลด้านงานธุรการย้อนหลังได้ และมันมีความผิดพลาดน้อยกว่า Call Centre ที่อาศัยคนเป็นหลัก

ส่วนข้อเสีย คือ การที่พนักงานต้องรับผิดชอบงานธุรการด้านบุคลากรของตนเอง อาจทำให้ผลผลิตของพนักงานลดลง ต้นทุนด้านเวลาของเจ้าหน้าที่ระดับสูงจะสูงกว่าต้นทุนด้านเวลาของเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ดังนั้นการที่พวกเขาต้องเอาเวลาดังกล่าวมาทำงานธุรการก็จะเป็นการใช้เวลาอย่างไม่คุ้มค่า และใช่ว่าพนักงานทุกคนจะสามารถใช้คอมพิวเตอร์หรือสามารถเข้าถึงระบบอินทราเน็ตได้ ซึ่งอาจทำให้มีการต่อต้านการทำธุรกรรมด้านบุคลากรผ่านระบบออนไลน์ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจต้องใช้เวลาในการฝึกอบรมพนักงานให้รู้จักและเคยชินกับการใช้อินทราเน็ตอย่างมาก

กลยุทธ์นี้จะนำเอาเทคโนโลยีมาใช้อย่างมาก โดยเฉพาะเทคโนโลยีประเภท Web Technology แต่มันจะต่างจากกลยุทธ์อื่นๆ ที่มีเทคโนโลยีเป็นส่วนประกอบสำคัญ เช่น e - HR Model, Performance Culture Model ตรงที่ มันใช้เทคโนโลยีเพื่อการตอบคำถามง่ายๆ และเพื่อจัดการงานธุรการทั่วๆ ไป

8. Fact - based Decision - making Model
ลักษณะเฉพาะของรูปแบบนี้คือ การนำเอาการวัด การวิเคราะห์และเมตริกซ์มาใช้ในการดำเนินงานด้านทรัพยากรบุคคลอย่างจริงจัง เพื่อปรับปรุงกระบวนการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลทุกอย่างให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยอาศัยการใช้ข้อมูล “อย่างชาญฉลาด” องค์การต่างๆ จะนำกลยุทธ์นี้มาใช้หลังจากที่นำเอาระบบ supply chain และ Six Sigma (ที่เน้นการตัดสินใจบนพื้นฐานข้อเท็จจริงแทนการตัดสินใจตามประสบการณ์หรือตามอารมณ์ ) มาใช้ ซึ่งข้อเท็จจริงและข้อมูลจะทำให้การตัดสินใจด้านบุคลากรส่วนใหญ่ถูกต้องแม่นยำมากขึ้น นอกจากนี้การให้ข้อมูลแก่ผู้จัดการสายงานยังทำให้การตัดสินใจเรื่องคนได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยตนเอง ฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบางบริษัทก็ก้าวหน้าถึงขั้นมีการพยากรณ์ด้านทรัพยากรบุคคลเข้าไปด้วย เพื่อคาดคะเนปัญหาต่างๆ และให้ทีมวิจัยและพัฒนาทำการพัฒนาเครื่องมือบริหารคนแบบใหม่ๆ ขึ้นมาใช้ในองค์การ

กลยุทธ์นี้มีผลกระทบต่อผลผลิตของพนักงานอย่างมาก เนื่องจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลตัดสินใจบนพื้นฐานข้อเท็จจริง แทนการคาดคะเน และมันเหมาะสำหรับบริษัทขนาดกลางถึงขนาดใหญ่ ที่อาเทคโนโลยีมาใช้เป็นส่วนประกอบสำคัญของการดำเนินธุรกิจ

ข้อดีของรูปแบบนี้ คือ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะมีบทบาทในเชิงกลยุทธ์ต่อองค์การมากขึ้น เนื่องจากพวกเขาจะเป็นผู้ให้ความรู้เกี่ยวกับการกระทำที่มีประสิทธิผลและที่ไม่มีประสิทธิผล แก่บรรดาผู้จัดการ ซึ่งสิ่งนี้แสดงให้เห็นว่าฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีการนำเอาระเบียบแบบแผน เพราะมันใช้วิธีการวิเคราะห์แบบเดียวกับที่ส่วนงานอื่นๆ ใช้ ในขณะเดียวกันข้อมูลจากฝ่ายทรัพยากรบุคคลก็ทำให้บรรดาผู้จัดการตัดสินใจในเรื่องคนได้อย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น ฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถติดตามและเปรียบเทียบ “อัตราความสำเร็จ” ในการบริหารคนระหว่างส่วนงานต่างๆ ได้ใกล้ชิด ส่งผลให้การเรียนรู้ภายในองค์การดำเนินไปอย่างรวดเร็ว และสามารถนำเอาวิธีแก้ปัญหาที่ใช้ได้ผลไปประยุกต์ใช้ต่อได้อย่างทั่วถึง

ส่วนข้อเสีย คือ องค์การจะต้องมีระบบไอทีต่างๆ เช่น ERP, SAP ฯ มารองรับ เพื่อใช้เก็บรวบรวมข้อมูลและทำเหมืองข้อมูล (Data Mining) ซึ่งระบบดังกล่าวมีราคาสูงมาก ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องมีคนที่มีความเชี่ยวชาญในระบบเมตริกซ์และการวิเคราะห์

เทคโนโลยีที่นำมาใช้จะเน้นที่ Bussiness Intelligence Solution และ HRIS

9. e - HR Model
ลักษณะสำคัญของรูปแบบนี้ คือ การใช้เทคโนโลยีในการดำเนินงานทุกอย่างของฝ่ายทรัพยากรบุคคล บรรดาผู้จัดการจะมีส่วนร่วมในการบริหารคนอย่างมาก ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องของการวางแผนกำลังคน การบริหารค่าจ้าง หรือการสรรหาบุคลากร เพราะพวกเขาสามารถดูข้อมูลเหล่านี้ผ่านระบบออนไลน์ของบริษัทได้

เทคโนโลยีและซอฟท์แวร์ด้านทรัพยากรบุคคลถือเป็นรากฐานสำคัญอย่างหนึ่งของการดำเนินงานด้านบุคคลทุกอย่าง การกำจัดงานเอกสารออกไปจะทำให้ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานลดลง การทำงานมีความรวดเร็วมากขึ้น ฝ่ายทรัพยากรบุคคลสามารถนำ e-HR มาใช้ในด้าน e-learning การวางแผนกำลังคน การิเคราะห์ประเมินผลผู้สมัครงานแบบออนไลน์ การติดตามผู้สมัคร การรายงานการบริหารจัดการผ่านทางเว็บไซต์ได้ นอกจากนี้การใช้เทคโนโลยีจัดการงานธุรการทุกอย่างและตอบคำถามของพนักงานในเรื่องกฎระเบียบ ข้อบังคับและสวัสดิการต่างๆ ก็ทำให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีเรื่องที่ต้องตัดสินใจในแต่ละวันน้อยลง เพราะผู้จัดการสายงานต่างๆ จะตัดสินใจในเรื่องนี้แทน ทั้งนี้มันเป็นกลยุทธ์ที่เหมาะสำหรับองค์การขนาดใหญ่

ข้อดีของกลยุทธ์นี้คือ งานเอกสารที่ลดลงจะช่วยลดค่าใช้จ่ายและทำให้การดำเนินงานเป็นไปด้วยความรวดเร็ว ผู้จัดการสายงานสามารถตัดสินใจเรื่องคนได้ดีขึ้นเนื่องจากพวกเขาสามารถเข้าถึงข้อมูลต่างๆ มากขึ้น ส่วนฐานข้อมูลที่เชื่อมโยงเข้าหากันก็จะทำให้เกิดการเรียนรู้ ทำให้อัตราความล้มเหลวในอนาคตลดลง เทคโนโลยีสามารถวินิจฉัยระบุสิ่งที่น่าจะเป็นปัญหาสำคัญ และ “เตือน” บรรดาผู้จัดการให้ระวังปัญหาที่กำลังจะมาถึงได้

ข้อเสียและความเสี่ยงของมันคือ การตั้งระบบ e-HR ต้องใช้เวลาและเงินจำนวนมาก ฝ่ายไอทีอาจฉุดแข้งฉุดขาหรืออาจปฏิเสธที่จะร่วมงานกับฝ่ายทรัพยากรบุคคล

10. Performance Culture Model
ลักษณะสำคัญของรูปแบบนี้ คือ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลรับผิดชอบในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์การ เพื่อให้ทุกองค์ประกอบของวัฒนธรรมนั้นส่งเสริมสนับสนุนการปฏิบัติงานและผลที่จะเกิดขึ้นจากการทำงาน อันนำไปสู่การปฏิบัติงานที่ดีเยี่ยมและข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน โดยบรรดาผู้จัดการและพนักงานจะรับผิดชอบในเรื่องประสิทธิผลในการทำงานของพวกเขาเอง ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะผูกโยงทุกระบบที่เกี่ยวข้องกับ “คน” เข้ากับการวัดผลการปฏิบัติงาน การยอมรับและการให้รางวัลกับผลการปฏิบัติงาน ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะทำให้ “การปฏิบัติงาน” แทรกซึมเข้าในวัฒนธรรมทั้งหมดและในทุกความของทุกคน

Performance Culture เป็นกลยุทธ์ที่มีผลกระทบต่อผลผลิตของพนักงานและต่อความสามารถในการทำกำไรขององค์การ มากที่สุด เพราะมันนำเอาการทำงานแบบ “กัปตันเรือ” มาใช้กับการปฏิบัติงานของพนักงาน กล่าวคือในฐานะกัปตันเรือ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะรับผิดชอบในการบำรุงรักษาและเพิ่มผลผลิตของพนักงานทั้งหมด (แม้ว่าพวกเขาจะไม่มีอำนาจในการสั่งการพนักงานทั้งหมดก็ตาม) ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะต้องจัดระเบียบหน้าที่แบบเดิมๆ เช่น การบริหารค่าจ้าง การสรรหาบุคลากรและแรงงานสัมพันธ์ ใหม่ และเปลี่ยนตัวเองให้เป็นเหมือนผู้ให้บริการด้านคำปรึกษา แทนการเป็นผู้ปฏิบัติงานธุรการ

กลยุทธ์นี้เหมาะสำหรับองค์การที่ดำเนินการในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง และสำหรับองค์การที่ต้องการเป็นหมายเลขหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ตนประกอบการอยู่

ข้อดีของกลยุทธ์นี้คือ มันจะมุ่งความสนใจไปที่ “ปัญหา (และโอกาส) ทางธุรกิจ” ด้วย แทนที่จะมุ่งความสนใจไปที่ “ปัญหาด้านทรัพยากรบุคคล” อย่างเดียว มันจะค้นหาและนำเอาเครื่องมือในการบริหารคนที่มีประสิทธิภาพมาใช้ในการแก้ปัญหาทางธุรกิจ วิสัยทัศน์ของฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะกว้างไกลออกไปและครอบคลุมทุกเรื่องในองค์การ ไม่ใช่ชำนาญหรือรู้แต่เรื่องงานธุรการ บทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะเปลี่ยนจาก “ผู้ทำงานด้านบุคคล” ไปเป็นผู้ให้คำปรึกษาแนะนำแก่คนในองค์การ

ข้อเสียและความเสี่ยงของมัน คือ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหลายคนอาจไม่สามารถเปลี่ยนตัวเองจาก “ผู้ปฏิบัติงาน” ไปเป็น “ผู้นำ” ได้ ผู้จัดการและพนักงานอาจไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบเป็น “เจ้าของปัญหา” ของตนเอง วัฒนธรรมองค์การที่มีอยู่อาจเป็นอุปสรรคต่อการนำเอากลยุทธ์นี้มาใช้ พนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานต่ำมักจะต่อต้านกลยุทธ์นี้ ฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องปรับปรุงกระบวนการด้านทรัพยากรบุคคลแบบเดิมๆ ต้องปรับปรุงวิธีการและเครื่องมือต่างๆ กันขนานใหญ่เสียก่อน ถึงจะสามารถใช้กลยุทธ์นี้ได้อย่างเต็มที่

กลยุทธ์นี้ต้องอาศัยเทคโนโลยีอย่างมาก เพราะบรรดาผู้จัดการจะต้องมี “เครื่องมือที่พร้อมใช้ตลอดเวลา” ที่ใช้งานง่าย และต้องมีข้อมูลเกี่ยวกับการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาของตน เพื่อที่พวกเขาจะได้สามารถทำการตัดสินใจด้วยตนเองได้มีประสิทธิภาพมากขึ้น และปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของพนักงานได้อย่างต่อเนื่อง

รูปแบบของกลยุทธ์ด้านทรัพยากรบุคคลที่กล่าวมานี้ไม่มีกลยุทธ์ใดที่ดีที่สุดหรือแย่ที่สุด เพราะกลยุทธ์หนึ่งอาจจะเหมาะสมกับองค์การหนึ่ง แต่อาจจะใช้ไม่ได้กับอีกองค์การหนึ่ง ซึ่งความเหมาะสมที่ว่าก็ขึ้นอยู่กับปัจจัยด้านสภาพแวดล้อมและความต้องการขององค์การในขณะนั้นๆ เพราะฉะนั้นคุณจะต้องศึกษาเป้าหมายทางธุรกิจขององค์การและศึกษาสภาพการแข่งขันทางธุรกิจของคุณอย่างละเอียดรอบคอบเสียก่อน แล้วจึงค่อยเลือกกลยุทธ์ที่น่าจะมีผลกระทบต่อผลผลิตและต่อความสามารถในการทำกำไรขององค์การของคุณมากที่สุด

แปลและเรียบเรียงจาก : HR Strategies by Dr. John Sullivan

ที่มา : bloggang.com