เมื่อสัปดาห์ที่แล้วผมนำเสนอกรณีศึกษาฉบับย่อ ของยักษ์ใหญ่ทางด้านค้าปลีกระดับโลกอย่าง Wal-Mart ซึ่งท่านผู้อ่านคงจะเห็นด้วยนะครับว่ากลยุทธ์ของเขาไม่ได้มีความแตกต่างหรือแปลกพิสดารแต่อย่างใด แต่ความสำเร็จของเขานั้นมาจากความสามารถในการบริหารจัดการเป็นหลัก
       
        จริงๆ สัปดาห์นี้เรามาดูคู่แข่งของ Wal-Mart อย่าง Kmart กันบ้างนะครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งประเด็นที่น่าสนใจว่าทำไม Kmart ถึงไม่สามารถสู้กับ Wal-Mart ได้ทั้งๆ ที่ Kmart ก็เป็นเจ้าตลาดค้าปลีกมาก่อน
       
        ปัญหาของ Kmart เริ่มเกิดขึ้นตั้งแต่ผู้บริหารยุคก่อนๆ แล้วครับ เขาชื่อ Joseph Antonini ซึ่งเป็น CEO ของ Kmart ช่วงปี 1987 - 1995 ตั้งแต่เริ่มก่อตั้งแล้ว Kmart เขาใช้กลยุทธ์ในการแข่งขันโดยเน้นการเป็นผู้นำด้านต้นทุน โดยจับกลุ่มลูกค้าที่กว้าง เพียงแต่ในยุคของ Antonini นั้น Kmart ใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบก้าวกระโดดเกินตัวครับ นั้นคือขยายเข้าไปสู่ธุรกิจค้าปลีกชนิดอื่นๆ อีกมากมาย ไม่ว่าจะเป็น home centers, ร้านหนังสือ ร้านขายอุปกรณ์สำนักงาน ร้านขายยา ร้านขายเครื่องกีฬา ร้านค้าส่ง รวมทั้งขยายออกไปต่างประเทศ
       
        ซึ่งจะว่าไปกลยุทธ์การขยายตัวเข้าสู่ธุรกิจค้าปลีกเหล่านี้ก็ไม่นับว่าผิดพลาดนะครับ เนื่องจากอัตราการเติบโตของธุรกิจเหล่านี้ก็สูงกว่าธุรกิจค้าปลีกเดิมที่ Kmart อยู่ เพียงแต่ปัญหาก็คือเมื่อ Kmart ก้าวเข้าไปสู่ธุรกิจเหล่านี้ Kmart ไม่ได้มีความชำนาญหรือเชี่ยวชาญในธุรกิจในธุรกิจนั้นจริงๆ ทำให้ธุรกิจใหม่ๆ ที่ Kmart ขยายเข้าไปสู่ กลายเป็นธุรกิจที่ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร นอกเหนือจากการขยายเข้าสู่ธุรกิจอื่นๆ แล้ว ในยุคของ Antonini ทาง Kmart ยังมีการปรับปรุงร้านค้าของ Kmart กว่า 2,000 ร้านค้าให้มีความทันสมัยมากขึ้น รวมถึงการแก้ไขปัญหาเรื่องของสินค้าคงคลังที่สะสมมานานของ Kmart
       
        ปัญหาของ Antonini ก็คือความสามารถของ Kmart ในการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่ได้กำหนดไว้ เรามาลองดูตัวอย่างกันนะครับ Kmart ประสบปัญหากับการขาดประสิทธิภาพในการดำเนินงานภายใน นอกจากนั้นนโยบายและแนวทางในการปฏิบัติหลายๆ ประการของ Kmart ก็ไม่สนับสนุนต่อกลยุทธ์ในการเป็นผู้นำด้านต้นทุน ไม่ว่าจะเป็นการไม่สนับสนุนการพัฒนาบุคลากรเท่าที่ควร ทำให้เกิดความไม่มีประสิทธิภาพและคุณภาพในการทำงานทั่วๆ ไป รวมถึงการขาดความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายทางกลยุทธ์ของแต่ละร้านค้ากับแรงจูงใจที่พนักงานในร้านค้าเหล่านั้นได้รับ หรือแม้กระทั่งวัฒนธรรมองค์กรของ Kmart ที่ดูแล้วก็ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของเขาเท่าใด
       
        ในขณะนั้นวัฒนธรรมในการทำงานของ Kmart จะมุ่งเน้นการขยายตัวและการเพิ่มจำนวนร้านค้ามากกว่าการเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน หรือความหลงตัวเองของ Kmart ที่ละเลยต่อการเติบโตของ Wal-mart ในช่วงดังกล่าว โดย Antonini ไม่ให้ความสำคัญต่อ Wal-mart เลย
       
        โดยบอกว่า เนื่องจาก Wal-mart ยังเป็นร้านแห่งใหม่ในตลาด ดังนั้นการที่คนไปซื้อของที่ Wal-mart ก็เนื่องจากผู้บริโภคอยากจะลองของใหม่ๆ เท่านั้นเอง หรือเมื่อธุรกิจใดของ Kmart ล้มเหลว Antonini ก็จะระบุว่าเกิดขึ้นจากเวลาไม่เหมาะสม แทนที่จะมองที่กลยุทธ์หรือการปฏิบัติผิดพลาด
       
        ประการสุดท้ายก็คือพนักงานของ Kmart เองก็ไม่ได้เอาใจใส่ต่อลูกค้าเท่าที่ควร ลูกค้าของ Kmart มักจะระบุออกมาเลยว่าพนักงานของ Kmart จะไม่ค่อยให้ความสนใจที่จะช่วยเหลือลูกค้าเท่าใด ซึ่งในส่วนนี้ถ้าท่านผู้อ่านย้อนกลับไปดูกรณีของ Wal-mart ในสัปดาห์ที่แล้วจะพบเห็นความแตกต่างที่ชัดเจนมากนะครับ
       
        ในช่วงปี 1995 - 2000 ทาง Kmart ก็มีผู้บริหารสูงสุดคนใหม่ครับชื่อ Floyd Hall ซึ่ง Hall คนนี้ก็พยายามที่เข้ามาพลิกฟื้น Kmart ด้วยมาตรการต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการขายธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักของ Kmart ออกไป หรือ การปิดร้านค้าที่เก่าและโทรมกว่า 400 ร้านค้า นอกจากนี้ Hall ก็ยังพยายามที่จะทำให้ Kmart มีต้นทุนในการดำเนินงานที่ต่ำลง ไม่ว่าจะเป็นการล้างสินค้าคงค้างกว่า 700 ล้านเหรียญ หรือการลดจำนวนของ suppliers ให้น้อยลง เพื่อที่จะได้สามารถบริหารสินค้าคงคลังให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
       
        ดูเหมือนความพยายามของ Hall จะมาในทิศทางที่ถูกต้องนะครับ เนื่องจากในช่วงนั้นผลการดำเนินงานของ Kmart ก็กระเตื้องขึ้นมาบ้าง พอช่วงปี 2000 - 2002 Kmart ก็ได้ผู้บริหารสูงสุดคนใหม่ชื่อ Charles Conaway ที่ได้พยายามเข้ามาพลิกฟื้น Kmart ต่อจาก Hall ซึ่งแนวทางหรือมาตรการบางประเด็นก็ดูเหมาะสมเช่น การปิดร้านค้าที่ผลการดำเนินงานไม่ดีลง หรือ การลดค่าใช้จ่ายในด้านการโฆษณาและประชาสัมพันธ์
       
        แต่การตัดสินใจของ Conaway ที่ผิดพลาดก็คือความพยายามในการไปสู้ในด้านราคาของสินค้ากับ Wal-mart ภายใต้โครงการ Blue Light Always ซึ่งปัญหาก็คือทาง Kmart ไม่ได้มีข้อได้เปรียบในด้านของต้นทุนและราคาเหนือ Wal-mart ดังนั้นการต่อสู้ในด้านราคาจึงเป็นการตัดสินใจที่ผิดพลาดอย่างมหันต์ และผลของการตัดสินใจดังกล่าวก็นำไปสู่ภาวะล้มละลายของ Kmart
       
        ท่านผู้อ่านเมื่ออ่านเนื้อหาในสัปดาห์ที่แล้วและสัปดาห์นี้คงจะเห็นแล้วนะครับถึงความแตกต่างของ Wal-mart และ Kmart ในธุรกิจค้าปลีก และเมื่อเปรียบเทียบทั้งสองบริษัทแล้วก็ไม่น่าแปลกใจนะครับว่าทำไม Wal-mart ถึงได้ประสบความสำเร็จอย่างสุดยอด ในขณะที่เจ้าตลาดดั้งเดิมอย่าง Kmart กลับต้องประสบกับภาวะล้มละลาย จะลองสรุปเป็นประเด็นๆ ดูนะครับ
       
        ผมมองว่าปัญหาเริ่มต้นจากตัวผู้บริหารเลยครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการตัดสินใจที่ผิดพลาดของผู้บริหาร รวมทั้งความไม่ต่อเนื่องของผู้บริหารสูงสุด Wal-mart มีการเปลี่ยนผู้บริหารระดับสูงที่น้อยกว่า Kmart มาก ทำให้ความต่อเนื่องในนโยบายและกลยุทธ์ไม่เป็นอุปสรรคต่อการดำเนินงาน
       
        นอกจากนั้นกลยุทธ์ของ Kmart ที่ผิดพลาดในการขยายตัว ก็เป็นบ่อเกิดของปัญหาที่ทำให้ Kmart มีปัญหาในเรื่องของกระแสเงินสดในภายหลัง และสุดท้ายก็คงหนีไม่พ้นความสามารถในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติของ Kmart ครับ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของนโยบายและแนวทางต่างๆ ที่สนับสนุนกลยุทธ์ การพัฒนาบุคลากร และ วัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น
       
        ผมคิดว่ากรณีศึกษาของสองบริษัทนี้น่าจะเป็นกรณีศึกษาที่ทำให้ท่านผู้อ่านเห็นถึงความสำคัญของการตัดสินใจทางกลยุทธ์ รวมทั้งความสำคัญของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ และน่าจะเป็นบทเรียนที่สำคัญสำหรับนักบริหารทุกท่านนะครับ

แหล่งข้อมูล : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ