โดย ธิดารัตน์ อริยะประเสริฐ Business Manager บ.ที่ปรึกษา เอพีเอ็ม กรุ๊ป
การทำเรื่อง Talent Management ในองค์กร ปกติเขาเปิดเผยกันหรือเปล่าว่าใครเป็น Talent ?
คำถามข้างต้นถือเป็นคำถามยอดฮิตที่ดิฉันมักได้ยินมาจากองค์กรลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นภาครัฐ หรือเอกชน โดยคำตอบดิฉันที่ให้ไปคือตอบไม่ได้ ขึ้นอยู่กับองค์กรนั้น ๆ เอง หลาย ๆ องค์กรมีการประกาศกันอย่างโจ่งแจ้ง เพราะองค์กรต้องการส่งสัญญาณให้ชัดเจนว่าเขาต้องการลงทุนกับใคร
ในขณะที่องค์กรภาครัฐมักทำในลักษณะเปิดเผยกันมากกว่า คือไม่ประกาศเป็นทางการ แต่รู้ ๆ กันอยู่ว่าใครเป็น Talent บางองค์กรจัดโครงการนำร่องพัฒนาภาวะผู้นำ โดยประกาศว่านี่เป็นการนำร่อง ขอให้คัดเลือกบุคลากรที่มีผลงานที่ดี วัดผลได้เป็นรูปธรรม มีความรู้ความสามารถ
มีทัศนคติที่ดีต่อองค์กร และทำงานมาแล้ว 5 ปีเป็นอย่างต่ำเข้าโครงการ เป็นต้น
ลักษณะการส่งสารแบบนี้ ถ้าตอบโดยรวมคงต้องบอกว่ามีทั้งข้อดีและข้อพึงระวัง ถ้าวัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะเปิดเผยแล้วไม่มีผลต่อขวัญและกำลังใจของคนที่เหลือ ส่วนใหญ่องค์กรเปิดเต็มที่ เพราะต้องการสร้างความเร้าใจ ประกาศก้องว่า ถ้าคุณเก่งจริง ดีจริง เจ๋งจริง องค์กรทุ่มไม่อั้น
ขณะที่องค์กรบางแห่งปิดเงียบ เพราะกลัวคนที่ไม่ได้รับการคัดเลือกจะลาออก อันนี้ต้องให้ผู้บริหารขององค์กรนั้น ๆ ร่วมกันตัดสินใจ ปกติเวลาเอพีเอ็ม กรุ๊ป เข้าไปให้คำปรึกษา เราจะชี้แจงเหตุผล ที่มาที่ไป ข้อเด่น ข้อด้อย เปรียบเทียบกับวัฒนธรรมองค์กร แล้วผู้บริหารจะเป็นผู้ตัดสินใจอีกครั้ง
Successor แตกต่างจาก Talent อย่างไร ?
คำถามนี้ดิฉันขออนุญาตตอบว่า Talent หรือคนเก่งจะไว้ใช้กับกลุ่มผู้ปฏิบัติงาน ผู้เชี่ยวชาญ ระดับหัวหน้างาน ซึ่งได้รับ
คัดเลือกหรือประเมินแล้วว่าเป็นผู้มีศักยภาพสูง โดยมีขั้นตอนหลักเกณฑ์ต่าง ๆ ในการคัดเลือกเข้าสู่กลุ่ม Talent และมีการจัดการพัฒนาอย่างต่อเนื่องให้กับบุคลากรกลุ่มนี้ เพียงแต่ยังไม่มีตำแหน่งชัดเจนว่าจะพัฒนาขึ้นไปลงตำแหน่งใด
จากคำที่เรียกว่า Talent Pool แต่เมื่อมีตำแหน่งว่างและคนพร้อมเมื่อไหร่ คนกลุ่มนี้จะเป็นกลุ่มแรก ๆ ในการถูกหยิบเพื่อเข้ารับตำแหน่ง
สำหรับ Successor ส่วนใหญ่เป็นระดับผู้ใหญ่ ระดับบริหาร กล่าวคือมีตำแหน่งชัดเจนรออยู่ คิดว่าหลายท่านน่าจะเคยได้ยินข้อความว่า ท่านนี้เป็น Successor ของตำแหน่งนั้น หมายถึงว่า Successor เป็นผู้บริหารที่เตรียมไว้สำหรับทดแทน
ตำแหน่งที่ระบุชัดเจนแล้วในอนาคต
กระบวนการคัดเลือก Talent เป็นอย่างไร ? มีเครื่องมืออะไรที่ควรเอาเข้ามาใช้ในการคัดเลือก ?
ประเด็นสำคัญต่อการคัดเลือก Talent ในองค์กร ประเด็นแรกที่สำคัญคือ คุณสมบัติของ Talent ควรมีการกำหนดอย่างชัดเจนว่า ต้องมี KSA (knowledge, skill, attitude) เป็นอย่างไร ซึ่งถือเป็นลักษณะของบุคคลที่เราต้องการเป็น Talent เมื่อมีความชัดเจนแล้ว
บางองค์กรจะมีการกำหนดเงื่อนไขในการเสนอชื่อเข้ามาเพื่อประกอบการพิจารณา โดยส่วนใหญ่จะมองไปที่ 2 Ps (P-Performance และ P-Potential) ในการเสนอชื่อเข้ามา คณะกรรมการกลางที่ถูกแต่งตั้งจะพิจารณาในเงื่อนไขที่กำหนดเบื้องต้น เพื่อเป็นเกณฑ์ในการคัดกรองบางส่วนออกไป เช่น บางองค์กรอาจมีการกำหนดระดับคุณสมบัติความรู้พื้นฐาน เช่น ต้องผ่านการวัดระดับความรู้ความสามารถพื้นฐานภาษาอังกฤษ
ผ่านข้อสอบวัด IQ และวัดความรู้เฉพาะทางพิเศษบางอย่าง รวมถึงการกำหนดคุณสมบัติอย่างชัดเจนว่าต้องมีคะแนนผลการปฏิบัติงานดีไม่ต่ำกว่า 3 ปี เป็นต้น
ซึ่งเมื่อบุคลากรผ่านการคัดกรองดังกล่าวแล้ว องค์กรจึงจะเอาเครื่องมือประเมินผลแบบเข้มข้นมาวัดศักยภาพเพื่อค้นหาความสามารถและช่องว่างการพัฒนา รวมถึงการประเมินเลือกคนเป็น Talent ในขั้นตอนสุดท้าย
ตัวอย่างเครื่องมือที่นำมาใช้ เช่น แบบประเมิน 360 องศา โดยต้องเป็นแบบประเมินที่ถูกออกแบบคำถามที่เป็นมาตรฐานและเชื่อถือได้ โดยจะสอบถามคนรอบข้างของผู้เข้ารับคัดเลือกตั้งแต่หัวหน้า ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน เกี่ยวกับพฤติกรรมการแสดงออกตามคุณสมบัติของ Talent
โดยผลส่วนนี้นอกจากจะมองเป็นคะแนนความสามารถที่คนรอบข้างรับรู้และสัมผัสได้แล้ว คะแนนจากแบบประเมิน 360 องศา ยังสามารถสื่อได้ถึงการยอมรับ (acceptance) ของผู้รับการคัดเลือกท่านนั้นด้วย
นอกจากนี้ เครื่องมือที่เริ่มใช้อย่างหลากหลายมากขึ้น คือแบบประเมินเชิงจิตวิทยา ที่เอามาค้นหาจุดอ่อน จุดแข็ง รวมถึงค้นหาความเชื่อ ค่านิยมของผู้ที่รับการคัดเลือก ว่าตรงกับคุณสมบัติของคนที่องค์กรต้องการด้วยหรือไม่ และสำหรับตำแหน่งระดับสูงที่ต้องการความแม่นยำและเข้มข้นในการคัดเลือกมากขึ้น
การใช้ Assessment Center หรือแบบประเมินที่มีหลากหลายกิจกรรม โดยเปิดโอกาสให้ผู้เข้ารับการประเมินได้ลองทำ case แสดงความคิด การตัดสินใจทั้งเดี่ยวและกลุ่ม โดยการประเมินผ่านกิจกรรมนี้ถือเป็นการประเมินที่มีประสิทธิภาพสูงที่สุด และแม่นยำสูงสุด
อย่างไรก็ตามการจะใช้เครื่องมือใดก็ตาม ประเด็นสำคัญที่ขาดไม่ได้คือการสื่อสารให้กับผู้ที่เข้ารับการพิจารณาการคัดเลือกทุกคน โดยเมื่อได้ผลการคัดเลือกแล้ว จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องนำผลการประเมินแจ้งกลับให้กับผู้รับการประเมินทราบ เพื่อร่วมในการวางแผนการพัฒนาของตัวเองต่อไป
อยากได้คำแนะนำว่าควรทำอย่างไร ? ถึงจะดึงดูดกลุ่มคนที่เป็น Talent ให้อยู่ในองค์กรได้ ?
ปัญหานี้ถ้าจัดให้อยู่ในอันดับต้น ๆ ก็ไม่ผิดนัก การตอบคำถามนี้ ดิฉันไม่อยากให้มุ่งไปที่ตัวเงินเพียงอย่างเดียว ปัจจัยในการดึงดูดให้คนอยู่กับองค์กรมีอีกหลายปัจจัย หลักการของท่านมาสโลว์ก็ดี ที่แบ่งความต้องการของคนอยู่ที่ 5 ระดับ สามารถนำปรับประยุกต์ได้
โดยส่วนใหญ่ดิฉันแนะนำไปว่า การให้บทบาทหน้าที่ เปิดโอกาสให้คนกลุ่มนี้แสดงฝีมือ เป็นส่วนหนึ่งของการตัดสินใจหรือลงมือทำในโปรเจ็กต์ใหญ่ ๆ รวมทั้งการที่องค์กรสื่อสารออกไปอย่างชัดเจน เพื่อให้เห็นภาพการเติบโตร่วมกันทั้งองค์กรและคน จะสามารถสร้างความเชื่อมั่นได้ในระดับหนึ่ง
การชื่นชมในผลงาน รวมทั้งยกย่องให้พวกเขาเหล่านั้นเห็นว่า พวกเขาเป็นบุคคลสำคัญที่มีคุณค่าต่อองค์กร ก็เป็นอีกส่วนสำคัญที่ควรจะเริ่มทำ และต้องทำอย่างต่อเนื่อง
ในบางกรณีผู้บริหารระดับสูงเข้ามาใส่ใจ สนใจ และเห็นความสำคัญกับโปรเจ็กต์ หรืองานที่คนรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพเหล่านั้นกำลังทำ ก็ถือเป็นกำลังใจให้พวกเขาเหล่านั้นรับรู้ว่า ผู้นำองค์กรมองพวกเขาว่าเป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จ และมีความสำคัญอย่างยิ่งกับองค์กรนั่นเอง
