โดย...รศ.ดร.จิรประภา อัครบวร
      
       ช่วงนี้เป็นช่วงของการเตรียมพิจารณาผู้ที่จะเข้าดำรงตำแหน่งแทนผู้ที่จะเกษียณอายุในเดือนตุลาคมที่จะถึงนี้ บางองค์การอาจมีผู้ที่ถูกคัดสรรไว้แล้วด้วย
      
       แต่ท่านผู้บริหารระดับสูงมั่นใจได้อย่างไรว่า “คนๆนี้ คือคนที่ใช่” ?
      
       เรามาลำดับเหตุการณ์ก่อนถึงเวลานี้ว่า ผู้บริหารได้ใช้ข้อมูล และ/หรือกระบวนการใดดังต่อไปนี้ในการค้นหา “คนที่ใช่”
      
       วิธีการแรก พิจารณาผลการปฏิบัติงาน (Performance Evaluation) ที่ผ่านมาในอดีต “ควรมีผลการปฏิบัติงานในระดับดี ดีมาก ติดต่อกันเป็นเวลา … ปี” เป็นวิธีที่ใช้กันมากที่สุด และทำให้ติดกับการพิจารณาคนผิดมากที่สุดเช่นเดียวกัน เหตุผลคือ หลายองค์การยังไม่มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ดี ที่จะสามารถพิจารณาความแตกต่างระหว่างคนมีความสามารถในการทำงาน การบริหารงาน หรือมีภาวะผู้นำในการทำงาน
      
       ยิ่งกว่านั้นองค์การจำนวนมากยังมีโควต้า คนดี คนเก่ง ในแต่ละปี ทำให้ผลการปฏิบัติงานในอดีตไม่ใช่ผลจากการพิจารณาจริง แต่อาจถูกจำกัดด้วยโควต้าที่ได้มา
       
       อีกวิธีที่นิยม คือ เปรียบเทียบผลงาน (Ranking) ระหว่างผู้บริหารในระดับเดียวกัน ใครดูเหมือนจะโดดเด่นสุดในกลุ่ม คนนั้นก็น่าจะใช่ หากแต่ลืมพิจารณาไปว่า ตำแหน่งงานใหม่นี้อาจใช้ความรู้ ความสามารถ ต้องการคุณลักษณะของคนที่แตกต่างไปจากตำแหน่งเดิม ซึ่งทำให้การพิจารณาด้วยวิธีนี้ไม่ได้ผลเช่นกัน
       
       วิธียอดฮิตในปัจจุบัน คือ การแสดงวิสัยทัศน์ของผู้ที่ได้รับเลือกเป็นผู้ชิงตำแหน่ง วิธีนี้เราท่านคงทราบดีว่าไม่ต่างจากการหาเสียงของนักการเมืองที่ผ่านมา “หากท่านเลือกเรา เราจะทำ 1..2..3..4…” (แต่ที่ผ่านมาเราไม่เคยทำอะไรเหล่านี้ให้ท่านเลย) ซึ่งการแสดงวิสัยทัศน์นี้หากคณะกรรมการผู้พิจารณามิได้ใช้ข้อมูลส่วนอื่นๆ ประกอบ อาจทำให้ติดกับวิสัยทัศน์ที่เตรียมมานี้ได้ (ไม่ต่างจากที่คนไทยส่วนใหญ่ในประเทศนี้ติดกับนักการเมืองไทย จากการเลือกตั้งที่ผ่านมา)
      
       การพิจารณาผู้บริหารในสามวิธีข้างต้น จึงมักใช้ไม่ได้ผลในการคัดเลือก “คนที่ใช่”
      
       จากผลงานวิจัยเพื่อเปรียบเทียบความแม่นยำของเครื่องมือในการคัดเลือกบุคลากรมาดำรงตำแหน่งของ HR Magazine พบว่า การใช้เครื่องมือ “การประเมินแบบรวมศูนย์” หรือ Assessment Center มีความแม่นยำ (Validity) สูงที่สุด คือประมาณ 65%
       
       หลักการง่ายๆ ของเครื่องมือชิ้นนี้ คือ การประเมินผู้บริหารที่จะขึ้นสู่ตำแหน่ง จำเป็นต้องพิจารณาคุณสมบัติของผู้บริหารในตำแหน่งใหม่ที่จะไปดำรงอยู่ ซึ่งการใช้ข้อมูลประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Evaluation) ในตำแหน่งเดิม อาจบอกไม่ได้ว่าผู้บริหารท่านนั้น มีความสามารถในการบริหารงานในตำแหน่งใหม่ พูดง่ายๆ คือ “บริบทงานต่างไปจากเดิม อาจไม่สามารถใช้สมรรถนะเดิมทำงานใหม่ได้”
      
       ดังนั้น การประเมินด้วยแบบสอบถามทางจิตวิทยา และการใช้กิจกรรมสร้างสถานการณ์เดียวกันกับงานในอนาคต แล้วให้ผู้ถูกประเมิน ผู้บริหารเดิมในตำแหน่ง ผู้บริหารระดับสูงขององค์การ คณะที่ปรึกษา หรือคณะผู้ประเมิน (Assessors) สังเกตพฤติกรรมผู้บริหารตามสมรรถนะที่กำหนดไว้ในตำแหน่งว่ามีความสอดคล้องหรือไม่เพียงใด
      
       เครื่องมือนี้เป็นการลงทุนที่คุ้มค่าในการคัดเลือกสู่ตำแหน่งระดับสูงหรือตำแหน่งที่สำคัญ เพราะทำให้เรามั่นใจได้ว่าผู้บริหารที่จะได้รับการเสนอชื่อเป็น “คนที่ใช่” และอาจใช้ข้อมูลจากการประเมินแบบรวมศูนย์ เพื่อคัดเลือกผู้จะมาดำรงตำแหน่ง และทายาทที่จะมาดำรงตำแหน่งในอนาคต (Successor) แล้วจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล (IDP – Individual Development Plan) ในช่วงระยะเวลา 2-3 ปี เพื่อให้ผู้บริหารเหล่านี้ถึงพร้อมเมื่อต้องขึ้นสู่ตำแหน่ง
      
       เราท่านจะได้ไม่ต้องร้องว่า “กว่าจะรู้ก็สายเสียแล้ว”

โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์