ตัวเลขผู้ใช้แรงงานและสถานประกอบการที่ได้รับผลกระทบจากการชุมนุมทางการเมืองในช่วงที่ผ่านมาที่ศูนย์ช่วยเหลือผู้ได้รับผลกระทบด้านการจ้างงานจากการชุมนุมทางการเมือง (ศชจ.) รายงานล่าสุด จำนวนทั้งสิ้น 20,696 ราย ไม่เพียงสะท้อนให้เห็นวิกฤตประเทศไทย แต่ยังบ่งชี้ถึงวิกฤตองค์กรที่ต้องได้รับการเยียวยาอย่างเร่งด่วน
ซึ่งแน่นอนว่า วิกฤตองค์กรนั้นคงไม่สามารถฟื้นฟูได้ด้วยเม็ดเงินเพียงอย่างเดียว เพราะผลกระทบส่วนใหญ่ฝังลึกอยู่ในจิตใจของผู้คน
ในสถานการณ์เช่นนี้ "ผู้นำ" จะนำพาองค์กรอย่างไร ให้ก้าวสู่เป้าหมายองค์กรตามที่วางแผนไว้
"คม สุวรรณพิมล" โค้ชผู้นำแห่งค่าย Coach ! For Goal Human Development Institute ในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านนี้ ได้ให้วิธีคิดที่น่าจะเป็นแนวทางฉุดผู้นำหลายคนออกจากวิกฤตในครั้งนี้ได้
"เหตุการณ์เมื่อกลางเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา ทำให้อารมณ์ของพนักงานเปลี่ยน ทุกคนเต็มไปด้วยความหวาดกลัว รู้สึกถึงความไม่มั่นคงในชีวิต คิดไปต่าง ๆ นานา ถ้าเศรษฐกิจตก ธุรกิจชะงัก แล้วบริษัทจะยังจ้างพนักงานที่มีอยู่ต่อไปหรือไม่ หรือแม้กระทั่งตัวผู้นำเองก็ตกอยู่ในภาวะหวาดกลัวเช่นกัน รูปแบบการนำองค์กรในแบบภาวะปกติจึงไม่สามารถใช้กับสถานการณ์เช่นนี้ได้"
วิกฤตครั้งนี้จึงถือเป็นบทพิสูจน์ฝีมือในการบริหารจัดการองค์กรของผู้นำในทุกองค์กร
ใครคือผู้นำตัวจริง ใครคือผู้นำจอมปลอม หลังควันจางก็จะเห็นกันชัดขึ้น
"ในภาวะปกติ ที่พนักงานมีทัศนคติเชิงบวก การบริหารจัดการองค์กรสำหรับผู้นำอาจไม่ยุ่งยากซับซ้อนอะไรมาก แต่ในภาวะที่อารมณ์ ทัศนคติของบุคลากรเป็นลบ ในองค์กรเต็มไปด้วยข่าวลือที่ทำให้ทุกคนวิตกกังวล การบริหารจัดการองค์กรจึงต้องมี รูปแบบที่แตกต่างจากเดิม"
แตกต่างอย่างไร ?
"คม" บอกว่า ผู้นำในภาวะวิกฤต จำเป็นต้องมีทักษะในการบริหารจัดการใน 4 แพตเทิร์นใหญ่ ประกอบด้วย
1.inspire trust
|
2.clarify purpose
3.align systems
4.unleash talent
คำว่า inspire trust ในที่นี้หมายถึง ผู้บริหารสามารถสร้างความไว้วางใจระหว่างลูกน้องกับผู้นำ ในลักษณะ two way relationship trust ได้มากน้อยแค่ไหน
เพราะสิ่งที่พนักงานต้องการมากที่สุดในห้วงเวลาวิกฤต คือ การตัดสินใจที่รวดเร็ว ฉับไว โปร่งใส ถ้าเมื่อไหร่ที่ความไว้วางใจในการทำงานระหว่างลูกน้องกับหัวหน้ามีสูง อัตราเร่งในการทำงานจะค่อนข้างเร็ว ต้นทุนค่าใช้จ่ายก็จะลดลง
แต่ถ้าเมื่อไรที่ความไว้วางใจในการทำงานซึ่งกันและกันมีน้อย สิ่งที่เกิดขึ้นตามมา คือ การทำงานจะเต็มไปด้วยความหวาดระแวงสงสัย มีการรีเช็กการทำงานตลอดเวลา สปีดในการทำงานก็จะลดน้อยลง และสิ่งที่ตามมาก็หนีไม่พ้นต้นทุนในการทำงานที่เพิ่มขึ้น
ดังนั้นถ้าจะให้โค้ชชิ่งผู้บริหารระดับสูงขององค์กรในห้วงเวลานี้ "คม" บอกว่า จะต้องเริ่มต้นจากการสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจระหว่างพนักงานและผู้นำในองค์กรให้เกิดขึ้นก่อน
ซึ่งความไว้วางใจจะเกิดขึ้นได้ ผู้นำจะต้องมีองค์ประกอบ 2 เรื่องนั่นคือ บุคลิกภาพของผู้นำจะต้องโดดเด่น กล้าตัดสินใจ ตรงไปตรงมา ขณะเดียวกันก็ต้องมีความสามารถในการทำงานด้วย ลูกน้องจึงจะยอมรับ
ยกตัวอย่าง ผู้บริหารในระดับผู้จัดการฝ่ายผลิต จะสร้างความไว้วางใจกับลูกน้องได้ บทบาทหน้าที่การทำงานต้องชัดเจน ถ้าวันนี้พินิจพิเคราะห์แล้วรู้ว่าตัวเอง ขาดตรงไหนก็ต้องรีบพัฒนา
สำหรับบุคลิกของผู้นำที่จะทำให้เกิดการยอมรับและได้รับความวางใจจากลูกน้องในยามที่บรรยากาศในองค์กรหมองมัว โค้ชผู้นำ แนะนำเทคนิคง่าย ๆ ในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้นำ ให้โดดเด่นขึ้นมา นั่นคือ นอกจากจะเป็นคนที่พูดตรงไปตรงมา แล้วยังต้องให้ความนับถือซึ่งกันและกัน สร้างความโปร่งใสให้เกิดขึ้นในการทำงาน รู้ถูก รู้ผิด ไม่ใช่คิดว่าฉันเป็นผู้นำจะรู้แต่ถูกอย่างเดียวไม่ได้
ต้องมีความจงรักภักดีต่อองค์กร ที่สำคัญต้องมีผลงานเป็นที่ประจักษ์ กล้าเผชิญหน้ากับความจริง และที่ขาดไม่ได้ต้องเป็นผู้ฟังที่ดี
มากกว่านั้น ต้องบอกกับพนักงานให้ชัดเจนว่าองค์กรคาดหวังอะไรจากตัวเขา แล้วรักษาสัญญาที่ให้ไว้กับพนักงาน
เมื่อได้รับความไว้วางใจระดับหนึ่ง ก็ค่อย ๆ ขยายความไว้วางใจต่อเนื่องไปเรื่อย ๆ
"หัวใจของคำว่า trust คือ เอาทุกคนมาเป็นทีมเดียวกัน"
"คม" โค้ชต่อไปว่า เมื่อทุกคนเป็นทีมเดียวกัน แล้วเดินนำด้วยเป้าหมายและระบบงานที่ชัดเจน ความวิตกกังวลของพนักงาน ก็จะถูกกำจัดออกไปโดยปริยาย
มาถึงจุดนี้สิ่งที่ผู้บริหารต้องจัดการ อย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง คือ การพัฒนาพนักงานทุกระดับ พนักงานกลุ่มไหนที่เป็น talent ก็ต้องมีระบบการพัฒนาที่ชัดเจน
"ผู้นำในภาวะวิกฤตต้องไม่บอกเล่ากับพนักงานเพียงแค่ว่าแต่ละคนมีหน้าที่อะไร แต่ต้องให้ทุกคนคล้อยตามในวิสัยทัศน์ขององค์กร โดยมีโมติเวชั่นผสมเข้าไปด้วย เพื่อให้ทุกคนร่วมแรงร่วมใจสู้เพื่อบริษัท"
"คนส่วนใหญ่มักจะคิดว่าฉันเก่ง ฉันมีวิสัยทัศน์ แล้วแสดงตัวเป็นผู้นำให้ทุกคนทำตาม ด้วยการออกคำสั่ง แต่สิ่งที่เกิดขึ้น คือ ไม่มีใครในองค์กรเดินตามนั้น เพราะทุกคนไม่เข้าใจในวิสัยทัศน์หรือเป้าหมายนั้นอย่างถ่องแท้
หรือผู้นำอีกประเภทหนึ่ง พนักงานว่าอย่างไร ก็ว่าตามนั้น ซึ่งในทางปฏิบัติ พนักงานจะเกิดความไม่เชื่อมั่นในตัวหัวหน้า ผลงานก็ไม่เกิดเช่นกัน"
มาถึงตรงนี้หลายคนอาจมีคำถามว่าแล้ววิธีการไหนจึงจะเหมาะสมที่สุด
โค้ชคมบอกว่า แนวทางที่ดีที่สุดที่ผู้นำต้องทำ คือ กำหนดกรอบวิสัยทัศน์ กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนแล้วขายไอเดียให้ลูกน้องเข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน ไม่ใช่ไปสั่งให้พนักงานทำ
"หลาย ๆ ครั้งผู้นำจะใช้ตัวเองเป็นศูนย์กลาง ฉันคือระบบ แต่ในภาวะเช่นปัจจุบัน จะใช้คำว่าฉันคือระบบไม่ได้ เพราะระบบจะต้องอยู่อย่างยั่งยืนกับองค์กรตลอดไป แม้ว่าผู้นำจะไม่อยู่แล้วก็ตาม ดังนั้นในการทำงานต้องเอาระบบเข้ามาจับเพื่อให้การดำเนินการทุกอย่างโปร่งใส ตรวจสอบได้"
แล้วระบบที่ดีเป็นอย่างไร ?
ในมุมของโค้ชคม บอกว่า ระบบที่ดี ต้องเปิดโอกาสให้หัวหน้าและพนักงานสามารถคุยกันได้ตลอดเวลา เพราะในงานบางอย่างลูกน้องที่อยู่หน้างานอาจจะมีข้อมูลเข้าถึงปัญหาได้ดีกว่าหัวหน้างาน
ฉะนั้น ระบบที่ดีต้องไม่ปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์ของลูกน้อง ประตูห้องของหัวหน้าต้องเปิดตลอดเวลาเพื่อรับฟังทุกความคิดเห็นในองค์กร
โดยสรุปเมื่อองค์กรต้องเผชิญหน้ากับภาวะวิกฤต ไม่ว่าจะวิกฤตเล็ก วิกฤตใหญ่ ผู้นำนอกจากจะต้องสร้างความไว้วางใจในลักษณะ two way relationship trust เพื่อสร้างทุกคนให้มีความรู้สึกเป็นทีมเดียวกันแล้ว ยังต้องสร้างระบบการทำงานที่ดี และสร้างคนเก่งให้เก่งยิ่งขึ้น
ซึ่งวิธีการง่าย ๆ คือ ทำทุกอย่างให้ชัดเจน
หลาย ๆ ครั้ง หัวหน้ามักจะบอกลูกน้องว่า คุณจะต้องทำดีกว่านี้ แต่ไม่เคยบอกว่า ที่ต้องทำดีกว่านี้คืออะไร
ตรงนี้ผู้นำต้องสื่อสารอย่างชัดเจน แล้วอะไรที่เป็นปัญหาหรืออุปสรรคในการทำงานของลูกน้อง หัวหน้าต้องทำหน้าที่เป็นฝ่ายสนับสนุนคอยให้ความช่วยเหลือ และต้องพูดให้ชัดว่าหน้าที่ความรับผิดชอบของพนักงานในแต่ละตำแหน่งนั้นเป็นอย่างไร แล้วองค์กรคาดหวังอะไรจากตัวพนักงาน
วันนี้ไม่มีใครบอกได้ว่าวิกฤตจะเกิดขึ้นอีกเมื่อไหร่ ดังนั้นผู้นำองค์กรจึงควรใช้เวลาช่วงนี้สักระยะหนึ่งในการสร้างระบบการบริหารจัดการองค์กรให้ทุกคนมีจุดร่วมเดียวกัน สร้างระบบที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับคนคนเดียว พนักงานทุกคนก็จะลดความวิตกกังวลลง แล้วทำงานได้อย่างเคลียร์และชัดเจนขึ้น
ในอนาคตไม่ว่าจะต้องเผชิญหน้ากับวิกฤตอีกสักกี่ครั้ง องค์กรก็สามารถข้ามพ้นไปได้
หน้า 35
วันที่ 31 พฤษภาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 34 ฉบับที่ 4214 ประชาชาติธุรกิจ
