โดย ดร.มิชิตา จำปาเทศ รอดสุทธิ

อจากฉบับที่แล้ว ในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร เราควรเช็กคอมมิตเมนต์หรือดูความเอาจริงเอาจังของผู้บริหารสูงสุดในองค์กรนั้นๆ ก่อน ซึ่งถ้าเป็นตัวเราเอง ก็เป็นคำถามง่ายๆ ว่าเราพร้อมหรือยังที่จะพาองค์กรเปลี่ยนแปลงทั้งองค์กร อาจพบแรงเสียดทานนะ อาจจะเหนื่อยหน่อยนะ ไหวหรือเปล่า ถ้าคำตอบคือ ได้ซิ เราพร้อมลุย จึงจะไปต่อขั้นที่สอง

ขั้นตอนที่ 2 Organization Diagnosis : diagnosing organizational health

การวินิจฉัยองค์กร ให้นึกภาพเหมือนท่านกำลังจะตรวจสุขภาพองค์กรของท่าน ดูทุนเดิมที่มีอยู่ เช่น ค่านิยมเดิม ความเชื่อเดิม หรือข้อสมมติฐานเดิมของคนส่วนใหญ่ในองค์กรเป็นอย่างไร พฤติกรรมการทำงาน การปฏิสัมพันธ์กันเป็นอย่างไร คนเชื่อมั่นว่าควรทำงานเป็นทีมดูแลลูกค้าให้ดีที่สุด หรือทำงานเป็นทีมยิ่งยุ่ง ทำเองเสร็จเร็วกว่า ลูกค้าต้องง้อเราเพราะเรามีสินค้าดีกว่าที่อื่น ฯลฯ การวินิจฉัยอย่างเป็นระบบ โดยการหาข้อมูลเหมือนทำวิจัยหรือสำรวจไปเลยก็จะได้ข้อมูลชัดขึ้น ไม่ว่าจะโดยการสัมภาษณ์ การทำแบบสอบถาม ฯลฯ ข้อควรระวังคือ การทำกิจกรรมแต่ละอย่าง เป็นการกระตุ้นความรู้สึกความสงสัยของคนในองค์กรทั้งนั้น จึงควรทำโดยผ่านการพิจารณาอย่างรอบคอบด้วย

ขั้นตอนที่ 3 Vision Refinement: creating or refining a clear strategic vision

วิชั่น หรือวิสัยทัศน์ เป็นเป้าหมายที่องค์กรอยากไปถึง บางองค์กรมีอยู่แล้วเราจะมาดูมาปรับแต่งกัน บางองค์กรไม่มีก็สร้างใหม่ให้สอดคล้องเหมาะสม ให้เห็นพ้องต้องกัน รู้สึกร่วมว่าเป็นวิสัยทัศน์ของ "ทีมบริหาร" จริงๆ ไม่ใช่ของเจ้าของหรือผู้บริหารสูงสุดอย่างเดียว ถ้าเป็นไปได้สำหรับบางองค์กรที่ไม่ใหญ่ สร้างหรือปรับมาจากคนทั้งองค์กรได้ยิ่งมีพลังส่วนร่วมมากขึ้น

การพัฒนาวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ร่วมกันขององค์กรเป็นหนึ่งในกิจกรรมหลักของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงนี้เปลี่ยนทั้งยวง ปรับทั้งองค์กร ดิฉันตั้งชื่อเล่นว่าเป็นการสร้าง "ระบบอ่อน" คือเป็นระบบแต่ควบคุมจัดการได้โดยมองไม่เห็น การปรับเปลี่ยนจึงต้องไล่มาตั้งแต่เป้าหมายหลักที่จะไปหรือวิสัยทัศน์ที่องค์กรจะวิ่งไปร่วมกัน

ขั้นตอนที่ 4 Value definition: defining the core values of corporate culture

แวลู หรือค่านิยมขององค์กร เป็นหัวใจหลักของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร เหมือนเป็นปรัชญาสำคัญที่ทำให้ประสบความสำเร็จ เป็นรากฐานหรือเสาหลักให้คนในองค์กรยึดถือร่วมกัน เป็นทิศทางแนวทางให้คนในองค์กรประพฤติปฏิบัติกันในการทำงานแต่ละวัน

หลังจากเราปรับวิสัยทัศน์ให้เหมาะสมและเห็นชอบร่วมกันอย่างน้อยในกลุ่มทีมบริหารแล้วนั้น เรามาดูว่าค่านิยมในองค์กรของเรามีอะไรอยู่บ้าง ค่านิยมที่มีประโยชน์หรือนำไปสู่ผลสำเร็จก็เก็บไว้เตรียมที่จะเน้นหรือประกาศให้ชัดเจนขึ้น ค่านิยมบางอย่างไม่มีแต่เราต้องการให้มีเพื่อช่วยเสริมเป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ขององค์กรเราก็เสนอสร้างขึ้น การหาค่านิยมตรงนี้ การมีส่วนร่วมของทีมบริหารในการช่วยคิดหาตัดออกเป็นส่วนช่วยให้เราได้ค่านิยมที่เหมาะสมสอดคล้องกับองค์กรและผู้ปฎิบัติงานมากขึ้นกว่าการให้ที่ปรึกษาหรือผู้บริหารใหญ่สุดคิดแต่ผู้เดียว และการมีส่วนร่วมนี้เองจะเป็นการสร้างความร่วมมือร่วมใจในการสร้างค่านิยมเหล่านี้ให้เกิดในองค์กรของท่านสืบต่อไป

ขั้นตอนที่ 5 Value and Vision Diffusion: widely communicate the new vision and value

พอได้วิสัยทัศน์และค่านิยมที่ตกลงร่วมกันดีแล้ว ก็เป็นขั้นตอนการสื่อสารให้ทั่วถึงในองค์กร ทั้งการสื่อสารเพื่อให้เข้าใจถ่องแท้และเพื่อให้คนเข้าถึงอยากเป็นส่วนหนึ่งที่สร้างให้เกิดขึ้นได้จริง ฉะนั้นเป้าหมายการสื่อสารนี้ไม่ใช่เพียงแต่พยายามให้สมาชิกภายในองค์กรพยายามสร้างวิสัยทัศน์ให้เป็นจริงเท่านั้น แต่เราพยายามให้ค่านิยมขององค์กรซึมซับอยู่ในจิตใจของแต่ละคนด้วย

การใช้เทคนิคการสื่อสารทั้งจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบนสอดประสานกัน การให้ข้อมูลที่ชัดเจนถูกต้อง จะช่วยให้การพูดต่อๆ กันไปในทางที่ถูกและลดการเข้าใจผิดตลอดจนการต่อต้านลงได้ การสร้างบรรยากาศให้คนเชื่อใจซึ่งกันและกัน การส่งเสริมสนับสนุนกัน กล้าเสี่ยง กล้าทดลองในสิ่งใหม่ เปิดรับ และสื่อสารกันอย่างเปิดเผยและซื่อสัตย์ จะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเป็นไปได้อย่างต่อเนื่อง

ข้อควรระวังสำหรับส่วนนี้คือ ต่อให้เราสื่อสารให้ดีแพร่กระจายได้ทั่วถึงอย่างไรก็ตาม ถ้าพฤติกรรมของเราหรือกลุ่มทีมบริหารเองไม่สอดคล้องกับค่านิยมหลักที่ตั้งกันไว้ สมาชิกในองค์กรเห็นก็อาจอึดอัด หงุดหงิด พูดได้ว่า "ทีนายเองไม่เห็นทำได้เลย จะให้พวกเราทำได้อย่างไร" ซึ่งส่วนนี้ต้องระวัง เหมือนพ่อสอนลูกอย่าดื่มเหล้านะลูกมันไม่ดี ว่าแล้วก็หันไปยกแก้วเหล้ากระดก ไม่ได้ผล เราหรือผู้บริหารนี้กลายเป็น role model หรือแบบอย่างขององค์กรโดยอัตโนมัติ ถ้าเราสามารถเป็นแบบอย่างที่ดีแก่สมาชิกในองค์กรได้ การสื่อสารต่างๆ ก็จะเป็นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

(ตอนต่อไปตอนจบ)

หน้า 49

ที่มา : ประชาชาติธุรกิจ