โดย...ดิลก ถือกล้า
การที่ธุรกิจของไทยมีการขยายไปในทุกภูมิภาค ทำให้หลายบริษัทต้องส่งพนักงานคนไทยไปประจำยังต่างประเทศมากขึ้นโดยลำดับ ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้วจะเป็นในระดับผู้บริหารทั้งในระดับกลางและระดับสูง การส่งพนักงานไปประจำต่างประเทศนั้น อาจจะมาด้วยเงื่อนไขและเป้าหมายที่ต่างกัน ในที่นี้ผู้เขียนจะหมายถึงพนักงานที่จะถูกส่งไปเป็นระยะเวลานานๆ อย่างน้อยก็ 1ปีขึ้นไป และไปมีตำแหน่งในโครงสร้างองค์การของบริษัทปลายทาง
โดยการส่งคนไปลักษณะนี้มักจะเกิดขึ้นได้จากการที่บริษัทต้นทางไปมีบริษัทลูกที่ต่างประเทศหรือไปมีบริษัทร่วมทุนที่ต่างประเทศแล้วได้เงื่อนไขของการได้บริหารตำแหน่งที่สำคัญบางตำแหน่งมา แต่ทุกองค์กรจะมีปัญหาร่วมกันอย่างหนึ่งของการส่งพนักงานประจำยังต่างประเทศนอกเหนือจากเรื่องความสามารถและความเหมาะสมที่อาจจะไม่ได้อย่างที่องค์กรคาดหวังแล้ว เรื่อง “ใจ”ของพนักงานที่ถูกส่งไปประจำยังต่างประเทศนั้น ก็ยังเป็นเรื่องที่ทุกองค์กรจะต้องเผชิญ
“ใจ” ที่ผู้เขียนหมายถึงในที่นี้คือ ความรู้สึกผูกพัน หรือ ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง เพราะความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรใดของพนักงาน ก็จะมีแนวโน้มที่จะทุ่มเท หรือทำเพื่อผลสำเร็จขององค์กรนั้น
“ใจ” ของพนักงานที่ถูกส่งไปประจำยังต่างประเทศ จะไม่มองเห็นชัดในช่วงแรกๆ แต่เมื่อผ่านพ้นไปประมาณ 5-6 เดือน อันเป็นช่วงเวลาปกติของความสามารถในการปรับตัว “ใจ”ของพนักงานที่ถูกส่งไปประจำยังต่างประเทศก็จะเริ่มชัดเจนมากขึ้น โดยจะแยกกลุ่มประเภท “ใจ” ของพนักงานประจำยังต่างประเทศได้เป็น 4 กลุ่ม ดังนี้
กลุ่มที่ 1 ใจเป็นของบริษัทต้นทางที่ส่งตัวไป พนักงานประเภทนี้จะยังผูกพันและเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทต้นทาง ดังนั้น จะมีทัศนคติที่จะปกป้องผลประโยชน์หรือทำอะไรให้กับบริษัทต้นทางอย่างเต็มที่ หากต้องตัดสินใจอะไรที่เป็นความขัดแย้งกันของบริษัทต้นทางและบริษัทปลายทาง เขาก็จะตัดสินใจเพื่อประโยชน์ของบริษัทต้นทางเป็นตัวตั้ง ซึ่งในระยะยาวพนักงานที่มีใจแบบนี้อาจจะสร้างความขัดแย้งหรือทำให้เสียประโยชน์ในระยะยาวที่พึงได้จากการทำงานร่วมกันของสององค์กรได้
กลุ่มที่ 2 ใจเป็นของบริษัทปลายทางที่รับตัวไป พนักงานประเภทนี้มีความผูกพันกับคน กับบรรยากาศของสภาพแวดล้อมบริษัทปลายทาง จนรู้สึกตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของคนที่นั่น เป็นคนของชาตินั้นที่อาจจะไปเกิดผิดที่ ไม่รู้สึกว่าตัวเองมีความแปลกแยก แล้วก็จะทุ่มเทอย่างเต็มที่ให้กับผลสำเร็จของบริษัทปลายทางอย่างเต็มที่ จนนานวันเข้าก็เริ่มห่างออกไปจากองค์กรเดิมที่ส่งตนเองมา ซึ่งในระยะยาว จะไม่เป็นผลดีกับตัวของพนักงาน และอาจจะกระทบกับผลประโยชน์ที่พึงได้ของบริษัทที่ส่งตัวมา ดังนั้น พนักงานกลุ่มนี้จึงมักจะจบลงด้วยการถูกเรียกตัวกลับก่อนกำหนด หรือ อาจจะขอปรับตัวองไปเป็นพนักงานของท้องถิ่นประเทศนั้นหรือที่เรียกว่า Localization ไปเลย
กลุ่มที่ 3 ใจไม่ได้เป็นของบริษัทใด พนักงานประเภทนี้จะไม่ได้สนใจว่าบริษัทใดจะเป็นอย่างไร แต่จะสนใจว่าตัวเองจะได้อะไร ตัวเองจะเพิ่มประสบการณ์อะไรดีๆลงไปในใบประวัติการทำงาน (Resume) ของตนบ้าง มุ่งสนใจการพัฒนาเส้นทางอาชีพของตนเอง ข้อดีคือเขาจะมุ่งทำงานให้สำเร็จตามเป้าหมาย ข้อเสียของพนักงานประเภทนี้คือไม่ได้สนใจว่าองค์กรต้องการการพัฒนาอะไรที่มากไปกว่างานที่ต้องทำหรือไม่ หรือองค์กรควรจะปรับปรุงอะไรหรือไม่ ในระยะยาวคนกลุ่มนี้ก็พร้อมที่จะไปหาประสบการณ์ใหม่ๆเพิ่มเติมจากองค์กรอื่นเมื่อได้เวลาที่เขาอิ่มตัวกับองค์กรเดิม ซึ่งก็เป็นผลเสียต่อองค์กรที่ได้ทุ่มเททรัพยากรลงทุนให้พนักงานกลุ่มนี้เป็นจำนวนไม่น้อย
กลุ่มที่ 4 ใจเป็นของทั้งบริษัทต้นทางและบริษัทปลายทาง เป็นพนักงานในอุดมคติสำหรับพนักงานที่ถูกส่งตัวไปต่างประเทศ เพราะเขาจะทุ่มเทให้กับผลสำเร็จของทั้งสององค์กร จะประสานผลประโยชน์ของทั้งสององค์กร มองเป้าหมายของการพัฒนาองค์กรแบบชนะทั้งสองฝ่าย (Win-Win) ซึ่งในระยะยาว การมีพนักงานที่ส่งไปประจำยังต่างประเทศจัดอยู่ในกลุ่มนี้เป็นส่วนใหญ่ ก็จะช่วยสร้างการเจริญเติบโตอย่างยั่งยืนให้กับองค์กร และสร้างโอกาสใหม่ๆร่วมกันต่อไป
ซึ่งหากองค์กรต้องการให้พนักงานที่ถูกส่งตัวไปประจำต่างประเทศ เป็นพนักงานกลุ่มที่ 4 องค์กรก็จะต้องเริ่มตั้งแต่การคัดเลือกพนักงานที่จะไปให้มีกระบวนการที่จะค้นหาว่าคนที่เราจะส่งไปนั้นมีทัศนคติต่อการไปประจำต่างประเทศอย่างไร มีการกำหนดเป้าหมายตัวชี้วัดให้ชัด มีการตกลงร่วมกันของผู้บริหารทั้งสององค์กรว่าคาดหวังอะไร โดยที่ทั้งสององค์กรก็จะต้องรับรู้ว่า เป้าหมายของอีกองค์กรหนึ่งนั้นคืออะไร มีอะไรที่เป็นการขัดหรือแย้งกันหรือไม่ และเมื่อพนักงานถูกส่งไปแล้ว ก็ควรจะมีกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการดูแลและสร้างความใกล้ชิดเพื่อไม่ให้ “ใจ” เขาหลุดออกไปจากองค์กรเดิม หรือหลุดออกไปจากทั้งสององค์กร
โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์
