[กลับหน้าหลัก บทความการบริหารทรัพยากรมนุษย์]

คอลัมน์ hr corner

โดย ณรงค์วิทย์ แสนทอง วิทยากร ที่ปรึกษา และนักเขียนอิสระ www.peoplevalue.co.th



จากการที่ได้คลุกคลีกับทั้งคน HR และผู้บริหารระดับสูงในองค์กรต่าง ๆ พบว่าผู้บริหารรุ่นใหม่ ๆ ขององค์กรต่าง ๆ เริ่มให้ความสำคัญกับงานด้าน HR เพิ่มมากขึ้น จะเห็นได้จากการเข้ามาเป็นผู้ผลักดันเอง สนับสนุนการลงทุนด้าน HR

ในขณะเดียวกันผู้บริหารด้าน HR ก็ขยันหาความรู้ทุ่มเทพัฒนาระบบงาน HR กันอย่างเต็มที่ และหลายคนคิดว่าเมื่อเขาจ้างมาบริหารงาน HR ในองค์กรใดองค์กรหนึ่งสิ่งแรกที่มักจะทำกัน คือ ประเมินดูว่าองค์กรนี้มีระบบ HR ครบหรือไม่ ระบบที่มีอยู่ทันสมัยแล้วหรือยัง

หลังจากนั้นก็เริ่มทำโครงการเสนอเพื่อพัฒนาระบบงาน HR ขึ้นมาเพื่อให้เหมือนกับองค์กรใหญ่ ๆ

ซึ่งผู้บริหารเองก็ไม่เคยเห็น ไม่เคยรู้ พอได้ยินก็รู้สึกดีและสนับสนุนอย่างเต็มที่ แผนงานส่วนใหญ่ก็จะเริ่มตั้งแต่ทบทวนโครงสร้างองค์กร ทำใบกำหนดหน้าที่งาน กำหนด competency ทำระบบประเมิน ผลงานด้วย KPI ทำเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ ทำแผนพัฒนารายบุคคล ทำโครงสร้างเงินเดือน ฯลฯ

เวลาทำระบบอะไรก็ให้ทุกหน่วยงานทำเหมือน ๆ กัน เช่น 3 เดือนข้างหน้าเราทำระบบการคัดเลือกพนักงานบนพื้นฐานของ competency ทุกหน่วยงานก็ต้องทำทั้ง ๆ ที่บางหน่วยงานอยู่มา 50 ปี ไม่มีคนออกเลย แต่เขาต้องเสียเวลามาทำระบบการ คัดเลือกพนักงานเหมือนหน่วยงานอื่น ในขณะที่ปัญหาของหน่วยงานนี้เป็นเรื่องการพัฒนาฝึกอบรมเป็นเรื่องที่เร่งด่วนและสำคัญมากที่สุด แต่แผนการทำระบบฝึกอบรมของ HR กำหนดไว้ปีหน้า

ผลที่เกิดขึ้นหลังจากทุ่มเททำระบบ HR ไปสักปี 2 ปี คือ องค์กรนั้นมีระบบงาน HR ที่คุยโม้กับชาวบ้านได้ว่ามีครบทุกอย่างที่คนอื่นมี

แต่ปัญหาเริ่มตามมาคือ ตอบไม่ได้ว่าหลังจากได้ลงทุนกับการพัฒนาระบบงาน HR ไปแล้วมีอะไรดีขึ้นบ้าง นอกเหนือจากระบบและแฟ้มที่สวยหรู

สุดท้ายการบริหารบุคลากรในองค์กรก็ยังไปไม่ถึงไหน เพราะงาน HR ที่หลายคนคาดหวังไว้ว่าจะเป็นเครื่องมือการพัฒนาคนในองค์กรก็ไม่มีอะไรที่เป็นผลงาน โดดเด่นและชี้ชัดว่าผลงานนี้เกิดจากการลงทุนพัฒนาระบบงาน HR ที่แท้จริง

สาเหตุหลักเกิดจากการที่คนทำงานด้าน HR ยังเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน คือใครถามอะไรเกี่ยวกับงาน HR คน HR ตอบได้หมดทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นการสรรหา การฝึกอบรม แรงงานสัมพันธ์ การบริหารผลตอบแทน

การทำงานของคน HR ปัจจุบันมักจะเน้นการขายเครื่องมือด้าน HR ที่ทันสมัย มีแนวคิดหรือเครื่องมืออะไรมาใหม่ ๆ ก็จะแห่กันไปศึกษาและกลับมาเป็นพนักงานขายกันหมด ไม่มีใครกลับมาทำการตลาดเพื่อกำหนดกลยุทธ์ว่าเครื่องมือที่ไปร่ำเรียนมานั้นจะนำเสนอขายอย่างไรจึงจะถูกใจผู้บริหาร

เราจะเห็นว่าปัจจุบันและแนวโน้มในอนาคตของการนำเสนอขายสินค้าและบริการต่าง ๆ จะเริ่มเปลี่ยนจากการขายเป็นชิ้นเป็นอันมาเป็นการขายทางเลือก (solutions) ให้กับลูกค้า เช่น

ผู้จำหน่ายวัสดุก่อสร้าง จากเดิมที่เคยขายวัสดุอย่างเดียว มีบริการแค่เพียงการขนส่ง แต่ปัจจุบันผู้ขายหลายรายเริ่มขายทางเลือก เพราะต้องการทางเลือกที่ผู้ขายนำเสนอให้

ดูเหมือนว่าการเปลี่ยนแนวคิดจากการขายตัวสินค้าหรือบริการมาเป็นการขาย ทางเลือก (solutions) ให้ลูกค้าจะได้ผลมากกว่า เพราะผู้ขายต้องแข่งกันนำเสนอทางเลือกที่มากกว่าและดีกว่า

จึงอยากให้คนทำงานด้าน HR ลองถามตัวเองดูว่า ถึงเวลาแล้วหรือยังที่เราควรจะเปลี่ยนแนวคิดของการบริหารงาน HR แบบผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (HR functions) มาเป็นผู้นำเสนอทางเลือกเพื่อการบริหารบุคลากรในองค์กร (HR solutions)

และอยากนำเสนอตัวอย่างแนวคิดเพื่อเป็นแนวทางให้กับคนทำงานด้าน HR ลองนำไปคิดพัฒนาต่อยอดเพื่อกำหนดกลยุทธ์ ระบบการทำงาน แผนงาน และโครงการด้าน HR ดังนี้

ศึกษาปัญหาองค์กร

คน HR ควรจะรู้ว่าองค์กรต่าง ๆ มีปัญหาอะไรบ้าง โดยไม่ต้องสนใจว่าปัญหานั้นเป็นปัญหาด้าน HR หรือไม่ เพราะบางปัญหาต้นตอคือระบบงาน HR เช่น ผลงานของพนักงานขายไม่เป็นไปตามเป้าหมาย เมื่อวิเคราะห์กันจริง ๆ แล้วอาจจะเกิดจากระบบผลตอบแทนไม่จูงใจ หรือค่าจ้าง แข่งขันกับตลาดไม่ได้ เลยจ้างได้เฉพาะคนที่ไม่เก่งเข้ามาอบรม

ดังนั้นงานแรกที่ต้องทำคือ คน HR ต้องหาวิธีการในการเข้าถึงเพื่อรับรู้และเข้าใจปัญหาของทุกหน่วยงานในองค์กร และรวบรวมปัญหาทั้งหมดขององค์กร

ถ้าเป็นไปได้อาจจะต้องศึกษาปัญหาขององค์กรอื่น ๆ ไปด้วยก็ได้ เพราะบางปัญหาองค์กรเรายังไม่เจอ แต่องค์กรอื่นเจอมาแล้ว

สรุปว่าคนทำงาน HR ควรจะศึกษาหาความรู้เกี่ยวกับปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในองค์กรให้ครอบคลุมในทุก ๆ ด้านก่อน

วิเคราะห์และประเมินปัญหา

เมื่อค้นหาปัญหาได้แล้วต้องวิเคราะห์และประเมินก่อนว่า ปัญหานั้น ๆ มีสาเหตุมาจากอะไร เช่น พนักงานลาออกบ่อย สาเหตุอาจจะเกิดจากการที่หัวหน้างานไม่มีภาวะผู้นำเพียงพอ และสาเหตุที่หัวหน้ามีภาวะผู้นำไม่เพียงพอมาจากองค์กรไม่สามารถรับคนนอกมาเพราะค่าจ้างสู้ตลาดไม่ได้ ในขณะเดียวกันก็ขาดระบบการพัฒนาคนในก่อนที่จะขึ้นมาเป็นหัวหน้า

ดังนั้นขั้นตอนนี้จึงเป็นขั้นตอนที่สำคัญต่อการนำไปกำหนดทางเลือกในการแก้ไขปัญหา เพราะถ้าวิเคราะห์หาสาเหตุ ผิดพลาด โอกาสที่จะแก้ไขปัญหาการบริหารคนในองค์กรก็คงจะทำได้ยาก แม้ว่าจะมี HR solutions ที่ดีก็ตาม

จัดทำ HR solutions

เมื่อวิเคราะห์หาสาเหตุของปัญหาในองค์กรได้แล้ว ก็ให้จัดทำ solutions ในการแก้ไขปัญหา หรือ solutions เพื่อการพัฒนา

และ solutions นี้ไม่จำเป็นว่าจะต้องจำกัดขอบเขตอยู่เพียงเครื่องไม้เครื่องมือด้าน HR เพียงอย่างเดียว บาง solutions อาจสอดแทรกเครื่องมือการตลาด หรือเครื่องมือการบริหารงานในด้านอื่น ๆ เข้ามา

ถ้าใครต้องการเป็น HR มืออาชีพควรเตรียมจัดทำ HR solutions เป็นชุด ๆ ทั้งการแก้ปัญหาและการพัฒนา เช่น solutions ในการสรรหาบุคลากร solutions ในการพัฒนาศักยภาพคนในองค์กร ฯลฯ

แต่เมื่อจำเป็นต้องใช้งานจริง ๆ ก็ให้นำเอา solutions มาตรฐานที่จัดทำไว้ไปปรับใช้ให้เหมาะสมกับแต่ละเหตุการณ์แต่ละองค์กร ยิ่งถ้ามีการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์กันระหว่างคนทำงานด้าน HR อย่างกว้างขวางด้วยแล้ว เชื่อว่าทุกองค์กรจะได้ประโยชน์ร่วมกันอย่างแน่นอน

ถ้าองค์กรไหนเปลี่ยนจาก HR functions มาเป็น HR solutions แล้ว รูปแบบการทำงานก็จะเปลี่ยนไปจากการพยายามขายเครื่องมือด้านการบริหารคนให้กับองค์กร กลายมาเป็นผู้ให้บริการแก้ไขปัญหาและพัฒนาคนในองค์กรหรือหน่วยงาน ด้วยเครื่องมือการบริหารจัดการที่หลากหลาย

พูดง่าย ๆ ว่า แทนที่จะเอาเครื่องมือการบริหารงานด้าน HR เป็นตัวนำ ก็เอาปัญหาหรือประเด็นที่ต้องการพัฒนาเป็นตัวนำแทน ซึ่งจะได้ประโยชน์ทั้ง 2 ฝ่าย คือ หน่วยงานก็ได้แก้ไขปัญหาหรือได้พัฒนา HR เองก็ได้นำเอาเครื่องมือการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้าไปใช้ในหน่วยงานต่าง ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

สุดท้ายนี้อยากจะให้คนในวงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในบ้านเราลองนำเอาแนวคิดนี้ไปพัฒนาต่อยอดและแปลงสู่การนำไปใช้จริงในองค์กรดูครับ ผมเชื่อว่าน่าจะได้ผลดีกว่าสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบันนี้ และน่าจะเป็นบันไดให้คนและงาน HR ก้าวไปสู่การเป็นผู้เล่นตัวจริง (business player) และเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ (business partner) กับหน่วยงานต่าง ๆ ได้อย่างแท้จริง

หน้า 31

วันที่ 17 พฤษภาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4210  ประชาชาติธุรกิจ

จำนวนผู้ชม 7115 ครั้ง