การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์
การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ เป็นกลไกที่จะนำไปสู่การบรรลุเป้าหมาย 4 ด้าน ดังที่ได้กล่าวมาข้างต้น การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ จะต้องมีการกำหนดขั้นตอน และ กระบวนการที่ชัดเจน ซึ่งอาจจะเรียกได้ว่าต้องมีการจัดทำเส้นทางหรือระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic HRM Roadmap) ที่ชัดเจน โดยมีขั้นตอนการพัฒนาดังนี้
1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กร (Organizational Environment Analysis) หมายถึง การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ที่มีอิทธิพลต่อการกำหนดรูปแบบของการจัดการทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ซึ่งโดยทั่วไปจะแบ่งประเภทของสภาพแวดล้อมองค์กรออกเป็น 3 ส่วนหลัก คือ
1.1 วิสัยทัศน์ (Vision) ,พันธกิจ (Mission) , และกลยุทธ์องค์กร (Organization Strategies) สภาพแวดล้อมองค์กรกลุ่มนี้ เป็นปัจจัยในการกำหนดทิศทางขององค์กรว่า องค์กรจะเดินไปในทิศทางใด ใช้ กลยุทธ์อะไรที่จะไปสู่จุดมุ่งหมายที่ต้องการ ดังนั้น สภาพแวดล้อมขององค์กรประเภทนี้จึงมีผลต่อการกำหนดรูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ เป็นอย่างมาก เพราะว่าจะเป็นปัจจัยที่กำกับ ในการบริหารบุคลากรให้เป็นไปในทิศทางที่องค์กรต้องการ (The Organization – needs)
1.2 ความคาดหวังของผู้เกี่ยวข้อง (Stakeholders’ Expectation) เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่จะกำหนดรูปแบบการบริหาร ทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ โดยเฉพาะการตอบสนองลูกค้าที่มีประสิทธิภาพ ถือว่าเป็นหัวใจสำคัญ ดังนั้น กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ก็จะมุ่งการบริหารบุคลากรให้มีประสิทธิภาพ เพื่อก่อให้เกิดมาตรการบริหารที่มุ่งเน้นเชิงคุณภาพและผลสัมฤทธิ์
1.3 ผลกระทบจากการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม เป็นปัจจัยแวดล้อมอีกประเภทหนึ่ง ที่ต้องนำมาพิจารณาตัวอย่างเช่น การเปิดเสรีทางกาค้ามากขึ้น องค์กรก็ต้องสามารถปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็ว และองค์กรพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้ทันกับระบบเศรษฐกิจใหม่ (New Economy) ด้วย ดังนั้น รูปแบบการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์จะต้อง มุ่งเน้นการพัฒนาความสามารถเชิงสมรรถนะของบุคลากร(Competencies) ในแต่ละด้าน อาทิ ด้านการบริหารจัดการ ด้านทั่วๆ ไป และด้านเทคนิคให้มีมาตรฐานที่สูงขึ้น สามารถบริหารและจัดการงานภายใต้สภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้ดียิ่งขึ้น
2. การกำหนดความสามารถหลักขององค์กร (Identify Organization Competence) หมายถึง กระบวนการที่จะต้องระบุ ให้ชัดเจนว่าอะไรคือความสามารถหลักขององค์กร โดยมีหลักเกณฑ์พิจารณา คือ
ความชำนาญขององค์กร + ความสามารถเชิงสมรรถนะของบุคลากร =
ความสามารถที่เป็นคุณลักษณะเฉพาะขององค์กร
ตัวอย่างเช่น หน่วยงานที่ให้บริการด้านส่งออก ความสามารถหลักขององค์กร คือ การบริการข้อมูลการตลาดต่างประเทศ เป็นต้น ความสามารถหลักขององค์การอาจมีได้หลายมิติ เช่น ผลิตภัณฑ์การบริการ การวิจัย และการพัฒนา ในบางองค์กรอาจใช้ใน หลายมิติบางองค์กรอาจใช้บางมิติ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเป้าหมาย และแนวทางขององค์กร
เมื่อองค์กรสามารถกำหนดความสามารถหลักได้ชัดเจนแล้ว ความสามารถหลักขององค์กร ก็จะเป็นกลไกในการกำกับรูปแบบของการจัดการทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic HRM Architecture) เพื่อให้เกิดการตอบสนองเป้าหมายขององค์กรอย่างเป็นระบบ
3. การจัดทำโครงสร้างการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic HRM Architecture) ขั้นตอนนี้ ถือว่าเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญของการประยุกต์ การบริการทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ เพราะว่าเป็นขั้นตอนที่จะต้องกำหนดองค์ประกอบในการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งมีทั้งหมด 3 ส่วน คือ
3.1 วัตถุประสงค์การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic HRM Objective) หมายถึง การกำหนดขอบเขต และวิธีการ การบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ตัวอย่างเช่น การเพิ่มศักยภาพของบุคลากร เพื่อให้เกิดการบริการที่เป็นเลิศ
3.2 กระบวนการบริการทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Strategic HRM Platform) หมายถึง การกำหนดขั้นตอน กระบวนการ และลักษณะแนวคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic intent) ที่จะนำไปสู่การกำหนดกิจการทางกลยุทธ์
3.3 เป้าหมายและผลสัมฤทธิ์ทางกลยุทธ์ (Strategic Performance Target) เป็นการกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนว่าเมื่อประยุกต์ ใช้กับการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์แล้ว ผลสัมฤทธิ์ที่ออกมาควรจะเป็นอย่างไร เช่น ความสามารถเชิงสมรรถนะของบุคคลเพิ่มสูงกว่ามาตรฐาน 10 % เมื่อเทียบเคียง (Benchmarking) กับกลุ่มอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือใกล้เคียงเป็นต้น ข้อควรคำนึงในการกำหนด เป้าหมายผลสัมฤทธิ์ทางกลยุทธ์ คือ ต้องสามารถกำหนดได้ในเชิงปริมาณและวัดผลได้อย่างชัดเจนและเป็นรูปธรรม
4. การกำหนดองค์ประกอบการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (Identify Strategic HRM Elements) องค์ประกอบการบริหาร ทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์มี 2 ส่วนคือ
4.1 การบริหารความสามารถของบุคลากร (Soft HRM) มี 2 ขั้นตอนหลักคือ
- การกำหนดมาตรฐานทางความรู้ ทักษะ การเรียนรู้ และพฤติกรรมการทำงาน ให้ชัดเจนว่าหน่วยงานต้องการบุคลากร ที่มีความรู้ความสามารถอย่างไร เพื่อให้สามารถปฏิบัติงานได้ผลสัมฤทธิ์สูงสุด
- การจัดทำมาตรฐานความสามารถในการปฏิบัติงานสำหรับบุคลากร (Employee Capability Standard ; ECS) ที่สนองตอบต่อความสามารถหลักขององค์กรซึ่งในขั้นตอนนี้องค์กรจะต้องระบุให้ชัดเจนว่า อะไรคือองค์ประกอบหลักของมาตรฐานซึ่งโดยทั่วไปของการบริหารความสามารถหลักของพนักงาน องค์ประกอบของมาตรฐานความสามารถ ก็คือ ความสามารถด้านการจัดการ ความสามารถด้านเทคนิค ความสามารถด้านการเรียนรู้ และ การแสดงออกทางพฤติกรรมการทำงาน ตัวอย่างเช่น บุคลากรจะต้องมีความรู้ทางภาษาอังกฤษในระดับ Intermediate เป็นต้น
กระบวนการประเมินผลสัมฤทธิ์ ของการบริหารความสามารถบุคลากร คือ การประเมินความสามารถของบุคลากร (Capability Assessment) ใน 4 ด้าน คือ ความรู้ (Knowledge), ความสามารถ (Abilities) หมายถึง ความสามารถในการประยุกต์ความรู้ในการปฏิบัติงาน, ทักษะ (Skill) คือ ความชำนาญในการปฏิบัติงานโดยไมเกิดข้อผิดพลาดหรือข้อบกพร่องเสียหายต่องาน, การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง (Continuous Learning) คือการประเมินจากความสามรถของบุคลากรในการพัฒนานวัตกรรม (Innovation) ในการทำงาน
4.2 การพัฒนาระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล (Hard HRM) เป็นองค์ประกอบที่สำคัญ อีกประการหนึ่งในการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ เพราะว่า ระบบบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นกลไก ที่จะสนับสนุนให้บุคลากรสามารถปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งประกอบไปด้วย 4 ระบบ คือ
4.2.1 ระบบการสรรหา โอนย้าย บรรจุ และแต่งตั้ง (Staffing) คือ ระบบที่สรรหาบุคลากรจากภายนอก และภายในองค์กร โดยให้เกิดความเหมาะสมกับงาน และเป็นธรรมกิจกรรมของระบบการสรรหา (Staffing) ในกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ มีอยู่ 3 ระดับ
- กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ : จะเป็นการระบุคุณสมบัติของบุคลากรในองค์กรหรือหน่วยงานต้องการระยะยาว 3 -5 ปี โดยจะพิจารณาจากวิสัยทัศน์ และภารกิจในอนาคต
- กิจกรรมเชิงการจัดการ : เป็นการกำหนดแนวทางการสรรหา การแต่งตั้ง โอนย้าย รวมไปถึงการประเมินทรัพยากรของหน่วยงานใหม่ เช่น งบประมาณ เพื่อการจัดการที่มีประสิทธิภาพ
- กิจกรรมเชิงปฏิบัติการ : เป็นการกำหนดขั้นตอน วิธีการอย่างละเอียดมีระบบการติดตาม และ ประเมินผลอย่างต่อเนื่อง เพื่อใช้ในการปรับปรุงการจัดการและกลยุทธ์
4.2.2 การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) คือระบบที่ประเมินผลงานของบุคลากรที่อิงแนวทางกลยุทธ์หลักขององค์กร รวมไปถึง ระบบจะอิงมาตรฐานความสามารถหลักของบุคลากร (Employee Capability Standard : ECS) ซึ่งหมายถึง บุคลากรจะต้องปฏิบัติงานได้ตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ ในขณะเดียวกัน รูปแบบการประเมิน อาจจะใช้ วิธีการประเมิน แบบ 2 ทาง (Two Ways Appraisal) คือ ผู้บังคับบัญชาประเมิน และ ตัวเองประเมิน หรืออาจใช้วิธี 360 องศา คือ ผู้ที่เกี่ยวข้องประเมิน เช่น ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน ผู้รับบริการ เป็นต้น การบริหารระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ จะมีกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง 3 ระดับ คือ
- กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ จะเป็นการกำหนดระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กร ทั้งในแง่มุมของเนื้อหา การประเมิน และวิธีการประเมิน
- กิจกรรมเชิงการจัดการ เป็นการวางแผนเพื่อการพัฒนาระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน เช่น การจัดตั้งศูนย์การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Assessment Center)
- กิจกรรมเชิงปฏิบัติการ เป็นขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี รวมไปถึง การจัดระบบควบคุมการปฏิบัติงานรายวัน (Day –to – Day Control System)
4.2.3 การบริหารค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ (Compensation) เป็นกระบวนการจ่ายค่าตอบแทนตามมาตรฐานความสามารถหลัก (ECS) รวมไปถึงสอดคล้องกับกลยุทธ์ของหน่วยงานด้วย โดยอาจจะใช้รูปแบบการบริหารแบบ Occupational Age Efficiency Based Management เป็นปัจจัยในการกำหนดรูปแบบค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ด้วยการบริหารค่าตอบแทนเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ จะมีกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง 3 ระดับ คือ
- กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ : พิจารณาจากเป้าหมายขององค์กรสภาพแวดล้อมขององค์กร ซึ่งจะเป็นปัจจัยสำคัญในการกำหนดรูปแบบการบริหารค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์
- กิจกรรมเชิงการจัดการ : จะเป็นการจัดทำแผนการจ่ายค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ศึกษารูปแบบที่เหมาะสม เพื่อให้เกิดทางเลือกสำหรับบุคลากร (Employees of Choice) ตัวอย่างเช่น อาจจัดสวัสดิการและสิทธิประโยชน์แบบเลือกได้ (Cafeteria Style Fringe Package)
- กิจกรรมเชิงปฏิบัติการ : การกำหนดขั้นตอนการบริหารค่าตอบแทนแต่ละประเภท รวมไปถึงการประเมินผลสัมฤทธิ์ของค่างาน
4.2.4 การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร (Training and Development) เป็นกลไกที่สำคัญประการหนึ่งของการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ที่จะนำไปสู่การพัฒนาบุคลากรให้สอดคล้องกับมาตรฐานความสามารถหลัก (ECS) แนวทางการฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร เช่น การพัฒนาทุนทางปัญญา การพัฒนาความสามารถเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาการจัดการ และการพัฒนาความสามารถเชิงเนื้องาน เป็นต้น การฝึกอบรมและการพัฒนาบุคลากร จะเกี่ยวข้องกับกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ ใน 3 ระดับ คือ
- กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ : เป็นการกำหนดแนวทางและเป้าหมายของการพัฒนาบุคลากร รวมไปถึงการจัดระบบการพัฒนาบุคลากรที่ยืดหยุ่น และสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงพัฒนาเส้นทางอาชีพระยะยาว (Long Term Career Path)
- กิจกรรมเชิงการจัดการ : การวางแผนการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรให้เป็นไปตามรูปแบบเชิง
กลยุทธ์
- กิจกรรมเชิงปฏิบัติการ: การกำหนดขั้นตอนกิจกรรม ระยะเวลาการฝึกอบรม และการพัฒนาบุคลากรให้ชัดเจน รวมไปถึง การประเมินผลการฝึกอบรมแต่ละโครงการ
การประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (Hard HRM) จะใช้วิธีการประเมินที่เรียกว่า HR Scorecard โดยจะต้อง จำแนกกลุ่มการประเมินระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลออกเป็น 5 กลุ่ม คือ
กลุ่มที่ 1 : การประเมินปฏิกิริยาโต้ตอบ (Reaction) หมายถึง การประเมินจากข้อคิดเห็นของบุคลากร เช่น สอบถามบุคลากรที่เข้ารับการฝึกอบรมว่า โครงการอบรมนี้เป็นอย่างไร
กลุ่มที่ 2 : การประเมินจากการเรียนรู้ (Learning) หมายถึง การประเมินความรู้ความสามารถของบุคลากรที่ผ่านโครงการพัฒนาบุคลากรว่ามีความรู้ความสามารถเพิ่มขึ้นหรือไม่ รวมไปถึงการประเมินในแง่มุมของนวัตกรรมที่เกิดขึ้นในองค์กร
กลุ่มที่3 : การประเมินจากการนำไปปฏิบัติ (Implementation) หมายถึงการ ประเมินผลก่อนและหลังดำเนินโครงการ ตัวอย่างเช่น องค์การประยุกต์ใช้วิธี Employee of Choice เพื่อให้บุคลากรสามารถเลือกประเภทค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์โดยเก็บรวบรวมข้อมูลว่า ก่อนและหลังโครงการบุคลากรมีข้อคิดเห็นอย่างไร ความสะดวกในการบริหาร และต้นทุนในการตัดประเภทค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ลดลงหรือไม่เป็นต้น
กลุ่มที่4 : การประเมินผลกระทบต่อองค์กร (Organization Impact) หมายถึงการประเมินผลลัพธ์ที่องค์กรได้จากการประยุกต์ใช้ระบบใหม่ของการบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น องค์กรใช้ระบบ Competency Based Training (CBT) ดังนั้น ต้องประเมินถึงคุณภาพของงานดีขึ้นหรือไม่ ผลผลิตขององค์กรดีขึ้นหรือไม่
กลุ่มที่5 : การประเมินความคุ้มค่าในการลงทุน (Return on Investment) หมายถึงการพิจารณาเงินลงทุนที่ได้ลงทุนไปกับการบริหารทรัพยากรบุคลว่าคุ้มค่าหรือไม่โดยปกติจะมีสูตรในการคำนวณดังนี้
การเก็บรวบรวมข้อมูลในการประเมินระบบบริหารทรัพยากรบุคคล (Hard HRM) มีอยู่ 5 ประเภท คือ
ประเภทที่1 : การใช้แบบสอบถามและการสำรวจ หมายถึง การออกแบบสอบถามตามวัตถุประสงค์ที่จะประเมิน ซึ่งประเภทที่ 1 นี้ จะเหมาะสม สำหรับกลุ่มการประเมิน กลุ่มที่ 1, 2 ,3 และ 4
ประเภทที่2 : การสัมภาษณ์และการจัดกลุ่มย่อย เป็นการรวบรวมข้อมูลในลักษณะเฉพาะเจาะจงบางประการ การเก็บรวบรวม ข้อมูลประเภทนี้จะเหมาะสม สำหรับกลุ่มการประเมินกลุ่มที่1, 2 ,3 และ 4
ประเภทที่3 : การสังเกตการณ์ เป็นการเก็บรวบรวมข้อมูลเชิงพฤติกรรม เช่นการแสดงออกของบุคลากรในการปฏิบัติงาน การเก็บรวบรวมข้อมูลประเภทนี้จะเหมาะสม สำหรับกลุ่มประเมินกลุ่มที่ 1,3 และ 4
ประเภทที่4 : การติดตามข้อมูลผลการปฏิบัติงานเป็นการเก็บข้อมูลจากสถิติผลการปฏิบัติงานย้อนหลัง เช่น ข้อมูลการ ขาดหรือลา ข้อมูลการใช้สวัสดิการ การเก็บรวบรวมข้อมูลประเภทนี้จะเหมาะสม สำหรับกลุ่มประเมินกลุ่มที่ 2 และ 3
ประเภทที่5 : แผนการปฏิบัติการ (Action Plan) เป็นการเก็บรวบรวมข้อมูลจากแผนงาน เช่น จำนวนเงินงบประมาณ แผนการพัฒนาบุคลากรรายปี การเก็บรวบรวมข้อมูลประเภทนี้จะเหมาะสำหรับกลุ่มการประเมินกลุ่มที่ 4 และ 5
เมื่อเก็บรวบรวมข้อมูลเสร็จเรียบร้อยแล้ว ขั้นตอนต่อมา คือ การวิเคราะห์ข้อมูล ซึ่งมีเทคนิคการวิเคราะห์ข้อมูล หลักๆ 4 แบบ คือ
แบบที่ 1 : การวิเคราะห์แบบร้อยละ เช่น ร้อยละของบุคคลที่ลาป่วยต่อปี
แบบที่ 2 : การวิเคราะห์สัดส่วน เช่น สัดส่วนค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคลากรต่อ ค่าใช้จ่ายด้านการบริหารงานบุคคล
แบบที่ 3 : การวิเคราะห์แนวโน้ม เช่น แนวโน้มการเกษียณอายุของบุคลากรใน 5 ปีข้างหน้า
แบบที่ 4 : การวิเคราะห์แบบสมการถดถอย เช่น การพยากรณ์เชิงเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายสวัสดิการ และ สิทธิประโยชน์ทางแพทย์
กระบวนการพัฒนา HR Scorecard ในองค์กร มีองค์ประกอบด้วยกัน 4 ส่วน คือ
1. ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร (HR System Alignment) หมายถึง การออกแบบ ระบบต่างๆของการบริหารทรัพยากรบุคคล เช่น ระบบการสรรหา แต่งตั้งและโยกย้าย ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน และระบบการพัฒนาบุคลากร จะต้องสะท้อนถึงกลยุทธ์ขององค์กรที่ชัดเจน ตัวอย่างเช่นองค์กรมุ่งเน้นด้านการบริหารที่เป็นเลิศ ระบบการพัฒนาบุคลากรจะต้องพัฒนาความสามารถของบุคลากร ให้ตอบสนองแก่ผู้รับบริการอย่างมีประสิทธิภาพ
2. ระบบงานแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์สูงสุด (High Performance Work System) หมายถึง กระบวนการของ HR Scorecard จะต้องเกี่ยวข้องกับระบบการจัดการทรัพยากรบุคคลให้สามารถพัฒนาประสิทธิภาพได้สูงสุด เช่น การวิเคราะห์ และออกแบบระบบงานที่สนับสนุนให้บุคลากรทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและมีความสุข
3. การประเมินประสิทธิภาพ (HR Efficiency) หมายถึง การกำหนดดัชนีชี้วัด (Indicators) เพื่อประเมินระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลว่าได้ผลสัมฤทธิ์หรือไม่
4. การพิจารณาผลกระทบ (Organization Impact) หมายถึง ระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์มีผลกระทบ อย่างไรต่อองค์กร เช่น ต้นทุนการให้บริการต่ำลง ผลผลิตด้านบุคลากรสูงขึ้น หรือระบบบริหารทรัพยากรบุคคลมีสัดส่วนต่อการทำรายได้ หรือการทำกำไรขององค์กรเท่าไร
อ้างอิง : การพัฒนาความสามารถเชิงสมรรถนะ
โดย : ดร. เกริกเกียรติ ศรีเสริมโภค Ph.D.
