*HR ผลัดใบผู้ช่วยพัฒนาทักษะ งานโดดเด่นอย่างก้าวหน้า เฟ้นมือขวาผู้บริหาร
       
       *ค้นฟ้าคว้าดาว เรียลิตี้องค์กรหาผู้รับไม้ต่อ แล่นสู่เส้นชัยในสายอาชีพ
       
       *4 โมเดลพนักงาน ไม้ตายซาก เด็กมีปัญหา ถุงเงิน ดาวเด่น เก็บกลุ่มไหน?
       
       *ยอมรับ-เติบโต-ท้าทาย วิธีจูงใจรักษาคนเก่ง
       
        เมื่อพ่อครัวใหญ่ไม่สามารถทำอาหารได้ต่อไป...ไม่ใช่เพราะเขาลาออกแต่เขาได้เลื่อนตำแหน่งให้เป็นมากกว่าพ่อครัวต่างหาก ในทุกองค์กรก็เช่นกันจะต้องมีขั้นบันไดให้พนักงานในแต่ละสายอาชีพปีนไต่เพื่อความก้าวหน้า และ HR ก็มีบทบาทสำคัญ
       
        อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์ ผู้อำนวยการอาวุโส ด้านการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบัน เอ.เอ เอชอาร์ โซลูชั่น กล่าวถึงการพัฒนาสายอาชีพว่าสามารถแบ่งเป็น 2 ส่วน คือ 1.การวางแผนอาชีพ ซึ่งเป็นหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนที่จะต้องรับผิดชอบ กำหนดเป้าหมายการทำงานของตนเอง โดยส่วนนี้จะปรากฏอยู่ในข้อมูลพนักงาน และ2. การบริหารอาชีพ เป็นกระบวนการจัดการงานบุคคลทั้งระบบ นั่นคือ การสรรหา ประเมินติดตามผลการทำงาน และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร
       
        การพัฒนาขีดความสามารถขององค์กรสู่ความเป็นเลิศสิ่งสำคัญที่ HR จะต้องมีการสื่อสารไม่ว่ากับผู้บริหารหรือพนักงานเพื่อให้ทุกฝ่ายมีส่วนร่วมและรับรู้ว่าอะไรกำลังจะเกิดขึ้นในองค์กร อาจต้องเดินสายบอกกับพนักงาน หรือจัดโรดส์โชว์ ซึ่งวิธีการอาจแปรได้ตามปริมาณคนในองค์กร
       
        หากนำระบบต่างๆ มาใช้ ไม่ว่าจะเป็น KPI ,Scorecard หรืออื่นๆ HR จะต้องเป็นหัวเรี่ยวหัวแรงในการพัฒนาระบบเหล่านี้ให้กลายเป็นรูปธรรม รู้รายละเอียดให้มากที่สุด เพราะบทบาทงานบุคคลไม่ได้เป็นจำกัดแค่ผู้ประสานงาน แต่มากกว่านั้น การสำรวจหน้าที่ว่าเริ่มเปลี่ยนไปหรือยัง? เป็นสิ่งหนึ่งที่ HR เชิงกลยุทธ์พึงทำ
       
       HR ผลัดใบ
       
        ย้อนก่อนหน้า สิ่งเดิมที่งานบุคคลทำและปฏิบัติเป็นธรรมเนียมคือ Expert Admind พูดง่ายว่า รับคนเข้า เอาคนออก ตรวจบัตรตอก ออกใบเตือน ซึ่งเป็นงานรูทีน เกี่ยวข้องกับเอกสาร ทำงานเชิงรับ การติดต่อและตรวจสอบต้องมีความผิดพลาดน้อยที่สุด เหล่านี้เป็นงานหลังบ้านที่ HR ยุคเก่าทำแต่ใช่ว่ายุคใหม่จะละเลย เพราะเป็นขั้นพื้นฐานที่ต้องมีและทำให้เชี่ยวชาญก่อนจะเป็น Employee champion หรือเป็นที่รักของพนักงาน
       
        "ถ้าเกิดว่า HR มีเวลาทำงาน 7 ชั่วโมงควรนั่งโต๊ะเพียง 1 ชั่วโมง แล้วออกไปสำรวจสื่อสารพบปะพนักงาน สร้างความคุ้นเคย เพื่อสำรวจทัศนคติของพนักงานว่าคิดอย่างไรกับองค์กร บางองค์กรจะมีโครงการคุยสบายๆ ยามบ่ายกับงาน HR แล้วตั้งคำถามเชิงพัฒนา ถามความต้องการแล้วนำข้อมูลที่ได้มาทำการปรับปรุงระบบผลประโยชน์ของพนักงาน ซึ่งสังเกตได้ว่าหน้าที่ของฝ่ายบุคคลค่อยๆ เริ่มเปลี่ยนไป"
       
        ส่วนสำคัญของการทำงานเชิงรุกคือเป็น Strategics partner หรือหุ้นส่วนที่รับรู้ความต้องการขององค์กร แล้วปรับระบบให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงอย่างลงตัว และบทบาทของ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง(Shang Agent ) ซึ่งจะต้องอาศัยการสื่อสารให้มาก เพราะการเปลี่ยนแปลงมักมาพร้อมกับความขัดแย้งและต่อต้านเสมอ บทบาทสำคัญก็คือจะต้องเชื่อมั่นในระบบและการเปลี่ยนแปลงว่ามีความเป็นไปได้
       
       ขั้นบันไดสู่ดาว
       
        การพัฒนาสายอาชีพจะเชื่อมโยงกับความสามารถ(Competency) ซึ่งเป็นเกณฑ์หนึ่งของเส้นทางหรือแผนผังความก้าวหน้าในสายอาชีพของพนักงานเริ่มตั้งแต่ก้าวสู่องค์กรจนกระทั่งลาออก(Career path ) ซึ่งจะสร้างประโยชน์ให้องค์กรและพนักงาน ทั้งนี้จะสร้างมาตรฐานเดียวกันและเป็นแนวทางการบริหารบุคคลตั้งแต่ก่อนการสรรหา การวางแผนพัฒนาศักยภาพของพนักงานรายบุคคล และสร้างขวัญและกำลังใจในการทำงาน อีกทั้งเตรียมความพร้อมในสายอาชีพให้พนักงานแต่ละคน
       
        ซึ่งจะมีแนวตั้งคือการเลื่อนตำแหน่ง และแนวนอนในรูปของการโยกย้ายตามสายงาน โดยแผนผังจะมี 3 แบบ คือ 1. แบบดั้งเดิม คือ การไต่บันไดทีละขั้นรอจังหวะการโตในสายงานเดิมๆ 2. Network Career path มีทั้งการเติบโตตามสายงานและการโอนย้ายภายในและภายนอกฝ่าย และ 3. Dual Career path หรือ Y Model ซึ่งนิยมเลื่อนตำแหน่งให้คนที่ไม่พร้อมจะเป็นผู้นำแต่มีเป็นคนเก่งและดี เช่น พนักงานบางคนอาจจะทำงานในหน้าที่เดิมเก่งอยู่แล้ว แต่เมื่อเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหารแล้วไม่พร้อมหรือไม่เก่งก็ได้ ดังนั้น Y Model จึงเป็นทางหนึ่งที่ทำให้รักษาคนทำงานเก่งไว้ได้ โดยเลื่อนตำแหน่งหรือการทำงานข้ามสายงานเพื่อเตรียมพร้อมเป็นผู้บริหาร
       
        ดังนั้นระบบที่ใช้ในปัจจุบันจะเป็น Network และ Dual Career path อย่างไรก็ตามการเลื่อนตำแหน่งข้ามสายงานจะต้องมีความสอดคล้องกัน และต้องไม่ข้ามสายงานในระดับตำแหน่งที่ต่ำกว่า
       
        "ฝ่ายบุคคลจะข้ามสายเป็นฝ่ายต้อนรับหรือธุรการไม่ได้ เพราะถือว่าเป็นการลดตำแหน่ง ไม่ต้องคิดเรื่องความสามารถของบุคคลแต่จะต้องดูระดับตำแหน่งก่อนว่าเหมาะสมหรือไม่
       
        ถ้าระบบนิ่งมากไม่มีการโยกย้ายหรือเลื่อนตำแหน่งงานเลย ต่อให้คนเก่งอย่างไรทำงานก็ไม่มีความสุข สุดท้ายก็เบื่อ เมื่อเกิดอาการนี้ถ้าพนักงานไม่ลาออกก็จะทำงานแบบขอไปที"
       
        ดังนั้นจำเป็นอย่างมากที่จะต้องสื่อสารอธิบายความให้พนักงานเห็นและเข้าใจว่าการโอนย้ายงานเป็นเรื่องที่ดี และเป็นปกติขององค์กร ต้องรอให้พนักงานพร้อมด้วยเพราะจะส่งผลถึงองค์กรด้วย ซึ่งการเลื่อนขั้นก็ต้องมีเกณฑ์มาตรฐาน พนักงานทุกคนมีโอกาสในการเลื่อนตำแหน่งไม่เท่ากัน เพราะคุณสมบัติตามเกณฑ์ที่ต้องการไม่เหมือนกัน
       
       ดาวเด่นเป็นทายาท
       
        ส่วนเกี่ยวข้องของ Career path กับ Competency คือการโอนย้ายตามทักษะที่สอดประสานกัน อีกเรื่องหนึ่งที่เอา Competency มาจับคือ Sucession planing หรือการหาทายาทสืบทอดตำแหน่ง ซึ่งพนักงานอาจจะรู้สึกว่าตำแหน่งของตัวเองกำลังจะถูกแทนที่ แต่การเลื่อนตำแหน่งจำเป็นต้องเตรียมผู้สืบทอดตำแหน่ง เป็นตัวตายตัวแทนหรือมือขวา เพื่องานจะไม่สะดุดเมื่อตำแหน่งงานมีการเปลี่ยนแปลง
       
        อาภรณ์กล่าวว่า การหาคนได้ใช่ว่าจะมาแทนที่ในตำแหน่งได้ในทันที จะต้องใช้เวลาในการพัฒนาผู้สืบทอดด้วย ดังนั้นหัวหน้างานจะต้องทำแผนสำรวจว่าพนักงานมีจุดที่ควรปรับปรุงคือส่วนไหน แล้วแปรเป็นจุดแข็งให้ได้ ซึ่งแผนพัฒนาบุคลากรเป็นหน้าที่ของหัวหน้างานที่จะรับผิดชอบในการสร้างทายาทของตนเอง
       
        การสร้างModel คือ การหาคนที่มีคุณสมบัติเหมาะสม พัฒนาให้มีความมั่นใจพร้อมที่จะก้าวขึ้นมาแทนที่ในตำแหน่ง การทำ Sucession planing เป็นการหาดาวเด่นจากภายใน ซึ่งพนักงานที่จะหาคือ กลุ่มคนที่มีผลการปฏิบัติงานย้อนหลังอย่างน้อย 3 ปีหรือมากกว่าอยู่ในขั้นที่ดีหรือสร้างผลงานให้องค์กรโดดเด่น ดังนั้นผลการทำงานเป็นสิ่งสำคัญ
       
        กลุ่มคนที่จะเลือกขึ้นมาว่าจะเป็นตัวแทนจะต้องเป็นดาวเด่น(Talent Star) ซึ่งปกติแล้วพนักงานในองค์กรส่วนใหญ่มี 4 ประเภท ได้แก่ 1. ไม้ตายซาก เป็นกลุ่มคนที่ขี้เกียจทำงาน ทำงานเรื่อยเฉื่อยชา รักวันศุกร์ และเกลียดวันจันทร์ จะต้องพยายามกระตุ้น หรือไม่ก็พยายามให้ออกจากองค์กร 2. กลุ่มเด็กมีปัญหา ชอบคิดวิจารณ์ แต่ไม่ทำ ฉลาดแต่ขี้เกียจ เป็นประเภทผลงานต่ำคุณภาพสูง 3. ประเภทถุงเงิน คนประเภทนี้จะไม่ชอบคิด แต่ขยันทำผลงาน เน้นการทำงานเชิงรับ ดังนั้นจะต้องให้กำลังใจและคอยเป็นพี่เลี้ยงกระตุ้นให้คิดสร้างสรรค์ สร้างความเป็นผู้นำ และป้อนงานให้มากเข้าไว้ฝึกได้
       
        และประเภทที่ 4. ดาวเด่น เป็น Talent person จากงานวิจัยควรจะมีคนลักษณะนี้ในองค์กรประมาณ 3-5% แต่คนกลุ่มดาวเด่นหรือคนเก่งและดีไม่แน่ว่าจะมีคุณสมบัติเป็น Successor ทุกคน
       
        ถ้าคนกลุ่มที่เป็นดาวเด่นลาออกไปองค์กรจะสูญเสียทรัพยากรที่มีค่ามาก ทั้งโอกาสทางธุรกิจเพราะคนกลุ่มนี้จะคิดสร้างสรรค์มูลค่าเพิ่มผลงานให้หน่วยงาน นอกจากนี้ยังเสียความรู้ที่อยู่ในตัวคนๆ นั้นไปให้องค์กรอื่น รวมถึงเสียแม่แบบที่มีพฤติกรรมโดดเด่น ความมุ่งมั่น และวิธีการคิดคนเก่งจะมีมากพิเศษกว่าคนอื่น แต่อาจจะอยู่ในองค์กรแล้วขาดแรงจูงใจจึงหาทางลาออก
       
        การหาทายาทจะเลือกจากคนเก่งขึ้นมาอย่างน้อย 3 คน และไม่ควรประกาศต่อหน้าพนักงานอย่างเปิดเผย เพราะอาจเกิดการอิจฉา ดังนั้นควรเป็นเรื่องในคณะกรรมการบริหาร แต่สิ่งที่ควรทำไม่ให้ขาดก็คือกระตุ้นพัฒนาเนื้องาน เพื่อให้พนักงานกลุ่มนั้นถีบตัวเหนือศักยภาพที่มีอยู่ และการประเมินเพื่อจะต้องทำทุกปี เนื่องจากลักษณะและผลงานของคนเปลี่ยนไปตลอดเวลา
       
        คนที่อยู่ในองค์กรจะเบื่องานที่ทำอายุงานโดยเฉลี่ยประมาณ 2-4 ปี ถ้าคนเก่งเรียนรู้ไวแล้วจะเบื่อ ถ้าไม่ลาออกก็จะทำงานรายวัน ดังนั้นการที่คนเก่งจะอยู่ในองค์กรได้จะต้องหาทางพัฒนา แต่จะต้องรู้ว่าคนเก่งเป็นใคร
       
        ขั้นตอนในการหาคนเก่ง ต้องระบุคนที่มีผลงานดี มีความสามารถ ทำการพัฒนา และสิ่งที่จะจูงใจคนเก่งได้มี 5 ข้อ 1. การยอมรับ หัวหน้างานจะต้องยอมรับในผลงาน 2. เปิดโอกาสให้แสดงผลงานในเวลาที่เหมาะสม 3. การยอมรับของเพื่อนร่วมงาน คนกลุ่มนี้อาจจะไม่ได้อยู่ด้วยเงินเดือนแต่อยู่ที่ความภาคภูมิใจ 4. การเติบโตในหน้าที่การงานที่รวดเร็วกว่าคนอื่น และ 5. ให้งานที่ท้าทายกับความสามารถ
       
        การสร้างดาวเด่นจะสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อ ซีอีโอให้ความสำคัญ ผู้บริหารทุกส่วนงาน การมีส่วนร่วมของพนักงาน HRจะต้องมีความพร้อม ทั้งกำลัง และความรู้ ซึ่งความพร้อมจะเกิดขึ้นได้การสื่อสารเป็นพื้นฐานสำคัญ
       
       เรียบเรียงจากงานสัมมนา เรื่อง "Career Path" โดยสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย เมื่อ ปลายเดือนกันยายนที่ผ่านมา

ที่มา :หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ