* HR โปรดทราบ! เรียนรู้ 4 ระดับภาวะวิกฤต รู้เท่าทันตลาดแข่งขัน
       
       * ลดคน รีดไขมัน เร่งสร้างทักษะให้พนักงานเผื่อเกิดเหตุผันผวนในองค์กร
       
       * ตั้งเป้า KPI ให้ตนเอง แปลงความรู้ที่ซ่อนในคน สู่ขั้นตอนการสร้างตำรางาน
       
       *ธุรกิจ ''SME'' ระวังหากยังเห็นคนเป็นต้นทุน อาจโตไม่เต็มเต็ง
       
        ม.ร.ว. ปรีดียาธร เทวกุล ผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทย ว่าที่หัวหน้าทีมเศรษฐกิจรัฐบาลชุดใหม่ ให้ความเห็นเกี่ยวกับแนวโน้มของเศรษฐกิจในปี 2550 ว่าจะไม่เลวร้ายมากไปกว่าที่เป็นอยู่ เนื่องจากมีแผนการลงทุนด้านรถไฟฟ้า ระบบส่งน้ำ และการบริหารการขนส่ง ซึ่งอาจจะทำให้เกิดภาวะเศรษฐกิจไม่ร้ายแรงมากนัก แต่ไม่ได้หมายความว่าจะดีขึ้น ดังนั้นองค์กรธุรกิจจึงไม่ควรประมาท รวมทั้งการบริหารงานบุคคลด้วย
       
        ด้วยสมมติฐานที่ว่าหากภาวะเศรษฐกิจในปีหน้ายังชะลอตัวอยู่ แล้วการบริหารมนุษย์ซึ่งเป็นทุนชนิดพิเศษที่งอกเงยด้วยการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจะทำอย่างไรให้ได้ประสิทธิภาพในภาวะวิกฤต
       
        มองพื้นฐานงานบุคคล
       
        ชำนาญ พิมลรัตน์ Senior Vice President,BLCI Group และที่ปรึกษาสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย ได้แบ่งเปรียบเทียบระดับของปัญหาเศรษฐกิจกับการแปรปรวนของท้องทะเลว่ามี 4 ระดับ คือ 1.ระดับทะเลสงบและเรือแล่นได้ปกติ 2. เรือปะทะกับคลื่นและกระแสลมแรง 3. ระดับที่ลูกเรือกำลังสับสนอลหม่าน และ 4. ร้ายแรงสุดขีดคือแพแตก ต้องสละเรือ
       
        สภาพการณ์ของเศรษฐกิจไทย ณ ขณะนี้ มิใช่ระดับที่ทะเลเรียบและแล่นได้ปกติ หากอยู่ในระดับที่กำลังปะทะกับกระแสลมแรง และแนวโน้มของปี 2550 ก็จะอยู่ในระดับเดียวกันนี้ เป็นภาวะที่ทุกองค์กรธุรกิจจะต้องเตรียมตัวเตรียมใจและอยู่นิ่งเฉยไม่ได้
       
        จึงจำเป็นต้องหันมาทบทวนงานพื้นฐานของ HR และหาทางออกที่ดี เพื่อกำหนดยุทธศาสตร์ที่เหมาะสม และอาจจะต้องใช้แนวทางการบริหารบุคคลที่แตกต่างจากเดิมที่เคยมีอยู่บ้าง
       
        พื้นฐานงานบุคคลคือ การดึงดูดทรัพยากรที่ต้องการเข้ามาในองค์กรให้ได้มากที่สุด เพราะเมื่อใดก็ตามที่หาพนักงานใหม่ไม่ได้ ต้องทบทวนบทบาทว่าการทำงานมีปัญหาอะไร? ภาพลักษณ์ขององค์กรเป็นอย่างไร? เพราะยิ่งมีคนลาออกมากเท่าใด ก็ยิ่งจะหาคนใหม่ได้ยากมากขึ้นเท่านั้น
       
        สาเหตุที่คนลาออกมี 3 เหตุ คือ 1. Complainsation การตำหนิในที่สาธารณะ หรือการบั่นทอนกำลังใจพนักงาน 2. Career path บริษัทไม่มีพื้นที่ในการเติบโต ทำให้คนอยากลาออกเพื่อหาทางบริษัทที่ให้ประโยชน์ได้มากกว่า และ3.cuture วัฒนธรรมองค์กรที่ไปไม่ได้กับคนๆ นั้น
       
        ดังนั้นหน้าที่ที่สำคัญของ HR คือต้องหาวิธีการเก็บรักษาพนักงานที่ต้องการไว้ให้ได้โดยไม่จำเป็นต้องรักษาทุกคน แต่องค์กรไทยมักเก็บคนที่ไม่ควรจะเก็บไว้มากเกินไป ทำให้ประสิทธิภาพของคนที่มีอยู่ไม่เต็มประสิทธิภาพเท่าที่ควร
       
        ตั้งเป้า KPI ทำเงินให้องค์กร
       
        HR มักจะเป็นคนกำหนด KPI ให้กับพนักงาน แต่กระนั้นเป้าหมายของการทำงานบุคคลก็จำเป็นจะต้องมีเช่นกัน ซึ่งจะต้องมีการบริหารแผนธุรกิจให้สอดรับกับการปรับเปลี่ยนองค์กรเสมอ และสิ่งที่ขาดไปในองค์กรคือการสืบทอดตำแหน่งอย่างเป็นระบบ ไม่มีการเตรียมกำลังคน และการวางแผนพัฒนาบุคลากร
       
        หากตั้งเป้าหมายในงานให้สำเร็จได้แล้ว จะนำไปสู่การเป็นเพื่อนคู่คิดให้กับผู้บริหาร ทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่ และต่อไปจะทำเงินให้องค์กรได้ด้วย หลุดโผจากการถูกขนานนามว่าเป็นแผนกที่ใช้เงินอีกต่อไป ซึ่งเป้าหมายทุกด้านจะต้องกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ ซึ่งแบ่งได้คร่าวๆ ดังนี้
       
        1. ประสิทธิภาพบุคลากรและการใช้กำลังคน โดยควบคุมอัตราการหยุดงาน ลา ขาด ต้องไม่ให้เกิน 2 เปอร์เซ็นต์ในหนึ่งปี หากควบคุมได้จะทำให้ได้ผลผลิตมากขึ้น และลดระยะล่วงเวลาลง ในขณะที่มีเบี้ยขยันสำหรับคนที่ไม่ขาด หรือลา ไม่เกิน 10% ของจำนวนที่ไม่ขาด นอกจากนี้ต้องจัดสรรให้งานมีความหลากหลายและสมดุลของเพศในแต่ละหน้าที่ 20% และ คิดสรรค่าตอบแทนต่อประสิทธิภาพการทำงานให้ได้ 5%
       
        2. การวางแผนกำลังคน หรือ man power planing ซึ่งจะต้องวางแผนล่วงหน้าประมาณ 3- 5 ปี ขณะเดียวกันจะต้องเช็คกำลังคนที่อยู่ในระดับ "พร้อม" และ "เกือบพร้อม" สำหรับตำแหน่งที่สำคัญขององค์กรว่าอยู่ในร้อยละ 80 ขององค์กรหรือไม่? เมื่อมีคนลาออกหรือจำเป็นต้องเอาคนออกกลุ่มคนเหล่านี้จะทดแทนได้
       
        และ3. ตั้งเป้าหมายภาพลักษณ์ของ HR ในสายตาลูกค้า โดยสำรวจจากความคิดเห็นของลูกค้าและพนักงาน และวัดระดับการทำงานภาพรวมของแผนก และเจ้าหน้าที่ว่ามีภาพอย่างไร? แล้วหันมาปรับปรุงเพื่อก้าวเป็นหุ้นส่วนในการกำหนดกลยุทธ์และทิศทางองค์กรอย่างแท้จริง
       
        ลดไขมัน รัดเข็มขัด
       
        ปรีชา วุฒิการณ์ ประธานบริษัท ทรานส์อีเควเตอร์ เซอร์วิส จำกัด กล่าวว่า ในสภาวะปกติบริษัทมีกำลังที่สามารถจ้างคนเกินงานได้ถึง 15% เพื่อทำการฝึกอบรม โดยเฉพาะบริษัทที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิต แต่หากเกิดวิกฤตคนส่วนที่เกินมานี้จะต้องทำการรีดไขมันในองค์กร
       
        วิธีแก้ปัญหาของการทำงานเมื่องานล้นมือในยุคคนน้อยและต้องการลดต้นทุน คือ ใช้ระบบจ้างงานจากคนนอก และโอนงานให้ผู้บังคับบัญชาตามสายงานหรือพนักงานเพื่อแบ่งเบาภาระของฝ่าย
       
        นอกเหนือจากงานที่ทำอยู่เป็นประจำแล้ว HR จะต้องมีระบบวิเคราะห์อัตรากำลังคน ศึกษาวิธีการตั้งกำลังคนช่วงต้น ธุรกิจทุกขนาดจะต้องกำหนดจำนวนพนักงานให้สัมพันธ์กับขนาดขององค์กร
       
        วิธีคำนวณนั้นอาจต้องแปรจากการบริหารงานเชิงวิทยาศาสตร์ ใช้ตัวเลขคำนวณเพื่อจะเป็นพื้นฐานในการกำหนดจำนวนคน เมื่อถึงเวลาที่ต้องลดจำนวนคนหรือรีดไขมัน ก็จะใช้ได้อย่างสะดวก
       
        นอกจากวิเคราะห์อัตรากำลังแล้วต้องวิเคราะห์การประเมินย้อนหลังสำหรับบุคลากร การประเมินที่ทำทุกปี เมื่อถึงคราวหนึ่งแบบประเมินเหล่านั้นจะถูกนำมาใช้อย่างเป็นประโยชน์ เมื่อต้องลดกำลังคน
       
        การวิเคราะห์ศักยภาพของคนในสภาวะวิกฤตนั้น พนักงานหนึ่งคนจะต้องมี Double Skill คือมีทักษะงานมากกว่าหนึ่ง บริษัทที่แก้ไขปัญหาช่วงวิกฤตได้ดีคือพนักงานมีทักษะมากกว่าขอบเขตของงานที่รับผิดชอบเพื่อว่าหากมีความจำเป็นจะต้องโยกย้าย ลดคน หรือปิดแผนก พนักงานที่จะถูกเก็บไว้คือคนที่สามารถเพิ่มทักษะได้
       
        ดังนั้นทักษะที่สองเป็นเรื่องที่จะต้องเน้นมากในยุควิกฤต จริงๆ แล้วการเพิ่มทักษะ เป็นการจัดการความรู้ในองค์กร หลักใหญ่คือ พยายามทำให้ความรู้ที่ซุกซ่อนอยู่ในตัว ความรู้ที่ฝังลึก แน่นอยู่กับตัว (Tacit Knowledge)ให้กลายเป็นความรู้ที่สามารถถ่ายทอดได้ เขียนออกมาเป็นหนังสือได้ (Explicit Knowledge)
       
        "ในองค์กรมีความรู้ที่ติดกับคนเยอะมาก เมื่อคนออกความรู้ก็หายไปด้วย ทำอย่างไรให้ความรู้นั้นเรียบเรียงกลายเป็นหนังสือให้คนในองค์กรได้อ่าน"
       
        วิธีการก็คือ ศึกษาบันทึกขั้นตอนการทำงานของคน ในหน้าที่ต่างๆ ให้ละเอียด เน้นวีธีการและข้อสังเกตที่ละเอียด โดยแนวความคิดที่ว่าทุกงานมีขั้นตอนหลักแค่ 4 ขั้นตอน คือ 1. Start up ขั้นตอนการทำงานในหนึ่งวันทำอะไรบ้าง? การสอนคนเพื่อเพิ่มทักษะนั้นต้องสอนให้ละเอียดโดยการแยกงานออกมา ต้องแยกงานเริ่มต้นออกมา 2. Operate ช่วงของการทำงานจริงๆ จะต้องบันทึกเพื่อขั้นตอนการพัฒนาอบรม 3. Change ช่วงการเปลี่ยนแปลงงานต้องบันทึกเพื่อให้งานต่อเนื่องไม่ขาดตอน และ 4. Shut Down ขั้นตอนสุดท้ายของงานว่าจะต้องทำอะไรก่อนหรือหลังเพื่อให้งานจบอย่างสมบูรณ์
       
        HR ของเอสเอ็มอี
       
        อย่างไรก็ตามมีการพูดถึงอยู่เสมอว่าคนเป็นทรัพยากรไม่ใช่ต้นทุน แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่าในหน่วยธุรกิจขนาดเล็ก และขนาดกลางยังถือว่าคนเป็นต้นทุนที่ต้องจ่ายอยู่ เพียงแต่ในแง่การบริหารงานทรัพยากรบุคคลจะต้องจุดประกายว่า การที่ผู้ประกอบการคิดว่าพนักงานเป็นทุนที่จะต้องจ่ายแล้วนั้น ในระยะยาวจะไม่ได้ผล แล้วอาจจะทำให้องค์กรอยู่ได้ไม่ถึงเป้าที่ตั้งไว้ เพราะไม่ให้ความสำคัญกับคน
       
       ธุรกิจขนาดเล็กที่กำลังก่อร่างสร้างตัว มีทุนน้อย และต้องแข่งขันในตลาดสูงและโตยังไม่เต็มที่ การจ้างคนน้อยย่อมมีราคาถูกกว่า เพราะถือว่าพนักงานยังเป็นต้นทุนอยู่ แต่อย่าลืมว่าแม้ขนาดธุรกิจจะเล็ก แต่เป้าหมายธุรกิจไม่ได้หวังว่าธุรกิจจะโตในระยะ 2- 3 ปีเท่านั้น องค์กรจะต้องเติบโตในระยะยาวกว่า 5- 10 ปี
       
        ยุคเริ่มแรกอาจจะต้องคิดว่าคนเป็นต้นทุนได้ แต่ขณะเดียวกันถ้าคิดว่าลูกจ้างเป็นสิ่งต้องจ่ายเพียงอย่างเดียว หน่วยธุรกิจก็จะไม่สามารถสร้างคนได้เช่นกัน และไม่สามารถสร้างความจงรักภักดีได้ ธุรกิจอาจจะดำเนินไปไม่นานคนก็ลาออก งานสะดุด สุดท้ายก็หาคนที่มีความรู้ความชำนาญในการทำงานไม่ได้
       
        "ฉะนั้นคนที่ดีที่เก่ง จะต้องเก็บฟูมฟักให้มีความรู้ความสามารถ มีความจงรักภักดี แล้วในระยะยาวจะเป็นผู้ที่สร้างรายได้ให้"
       
        การบริหารทรัพยากรบุคคลมีหลายระดับ ในระดับหน่วยที่มีลูกจ้างน้อยๆ ระบบ HR อาจจะทำไม่ได้ทั้งหมด แต่โดยพื้นฐานสามารถประยุกต์ได้ ซึ่งอาจจะไม่สามารถทำระบบค่าจ้าง หรือ KPI ของ HR ได้ หรือใช้ทฤษฎีในการบริหารทรัพยากรบุคคลเข้ามาใช้ได้ทั้งหมด แต่อย่าลืมนึกถึงมัน เพราะเมื่อใดก็ตามที่องค์กรเพิ่มขยายขึ้น จะได้ใช้มันอย่างถูกต้อง แต่เมื่อใดที่เล็กลงก็ต้องทำความเข้าใจกับมันเช่นกัน
       
        ซึ่งพนักงานในระดับ SME อาจจะไม่คุ้นเคยกับคำว่า HR หรือระบบค่าจ้าง เพราะคุ้นแต่เถ้าแก่และลูกน้อง แต่หากเมื่อใดที่มือเถ้าแก่เอื้อมไปไม่ถึงทุกแง่ของธุรกิจ จึงจำเป็นต้องมีคนเข้ามาช่วยต่อมือต่อเท้า เพื่อให้งานดำเนินไปอย่างเรียบร้อย
       
        ความแตกต่างของพื้นฐานการพัฒนาคนไม่แตกต่างกัน เพราะขั้นตอนก็คือ การรับคนเข้ามา การพัฒนาทักษะ การวางแผนการจ่ายค่าตอบแทน และการเก็บรักษา การจูงใจ การให้ขวัญกำลังใจเหมือนกัน แต่ทั้งหมดอยู่ในระดับที่ไม่เป็นทางการ
       
        กล่าวโดยสรุปคือ การที่จะผลิตสินค้าอะไร? ลักษณะการบริการเป็นอย่างไร? จึงจะแข่งขันกับคู่แข่งขันได้ เป็นหน้าที่ของผู้บริหาร ส่วน HR จำเป็นจะต้องปรับปรุงกลยุทธ์วิธีการสรรหา คัดเลือก ผลตอบแทนค่าจ้าง ให้สอดคล้องต้องกันกับกลยุทธ์ของธุรกิจอยู่เสมอ ผู้บริหารงานบุคคลจะต้องตระหนักและจับตาดูว่าธุรกิจจะไปทิศทางใด อยู่ในขาขึ้นหรือขาลง เอาธุรกิจเป็นหลัก อย่ารอให้เหตุการณ์เกิดค่อยคิด แต่ให้คิดก่อนเกิดเหตุ เช่นนี้เองงานบุคคลจะมีคุณค่า และเป็นมากกว่างานหลังบ้าน
       
       เรียบเรียงจากงานสัมมนาเรื่อง "Human Capital Package to get Through Economic Crisis" จัดโดยมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิต เมื่อต้นเดือนต.ค. ที่ผ่านมา

ที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ