- เชื่อมต่อแนวคิด "ฝึกอบรม-พัฒนา" ตามเส้นทางกลยุทธ์
        - ต้องฝึกและพัฒนาคนให้ทำงานได้ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้ง ไม่ใช่ทำแบบเหวี่ยงแห
        - "เอพีเอ็มกรุ๊ป" ถอดกลไกความซับซ้อนของงานฝึกอบรม เริ่มถ่ายเทน้ำหนักไปที่การโค้ชเพื่อฝึกทักษะและสร้างพฤติกรรม ขณะที่ความรู้เป็นเรื่องหาอ่านได้
        - เปิดกรณีศึกษา "วอลมาร์ท-ดิสนี่แลนด์" มุ่งสร้างแรงจูงใจทำให้คนมีความสุข ก่อนที่จะจับมือสร้างชัยชนะให้ธุรกิจ
       
        บทบาทการฝึกอบรมและพัฒนาคนในองค์กรทุกวันนี้ มีแนวคิดหลายอย่างเปลี่ยนแปลงไป ฝึกอบรมไม่ใช่เพียงแต่ส่งเข้าห้องเรียนแล้วจบกัน ขณะที่การพัฒนาก็ไม่ได้ใช้วิธีการเดียวในการนำไปสู่ความสำเร็จ
       
        วิธีคิดแบบกลยุทธ์จากประสบการณ์เชี่ยวกรำของบริษัทที่ปรึกษา "เอพีเอ็มกรุ๊ป" เป็นอีกโมเดลสะท้อนภาพการทำงานของ HR ทุกวันนี้ จะวางแผนกันแบบไหน? จะฝึกอบรม พัฒนาคนกันอย่างไร? ถึงจะไม่พลาดเป้าเวลาไปตอบคำถามผู้นำองค์กร
       
        อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอพีเอ็มกรุ๊ป จำกัด ที่ปรึกษาทางด้านการจัดการและพัฒนาองค์กร มองประเด็นการฝึกอบรมว่าเป็นการสะท้อนถึงการไปสู่เป้าหมายบางอย่างที่ครอบคลุมทักษะการเรียนรู้
       
        ขณะเดียวกันรูปแบบของการฝึกอบรมจะกินความรวมถึง การฝึกอบรมเพื่อสร้างผลการปฏิบัติที่ดีสูงสุด (high performance training) สร้างสรรค์กระบวนการเทคนิคใหม่ๆ (information processing training technques) และเทคนิคการฝึกอบรมโดยผ่านแบบจำลอง (simulation training techniques)
       
        "ฝึกอบรมไม่ใช่แค่ภาระหน้าที่ของ HR แต่เป็นการจัดสรรเครื่องมือการจัดการทั้งองค์กร HR ต้องมีทักษะในการให้ผลสะท้อนกลับ มีการสอนผู้จัดการแต่ละฝ่ายให้มีทักษะในการเป็นพี่เลี้ยงและให้ข้อเสนอแนะ"
       
        แนวโน้มการฝึกอบรมเปลี่ยนไปมากในหลายปีที่ผ่านมา จะเน้นหนักไปทางด้านการสอนชี้แนะตัวต่อตัวมากขึ้น ขณะที่งบประมาณในการพัฒนาคนก็จะเทไปในเรื่องของการฝึกทักษะและสร้างพฤติกรรมที่ดี จากการมองว่าความรู้เป็นสิ่งที่ทุกคนไปหาอ่านเองได้
       
        อย่างไรก็ดี ถึงแม้ในภาพใหญ่การพัฒนาเรียนรู้สามารถทำด้วยตัวเองได้ แต่ในวัฒนธรรมแบบไทยๆ คนไทยยังถือว่ามีประสิทธิผลน้อยที่สุดในการเรียนรู้ด้วยตัวเอง จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเปลี่ยนวิธีคิด และผู้บริหารระดับสูงมาทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง การสร้างวัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้จึงจะเกิดขึ้นได้
       
        "เราขาดวินัย เคยชินกับเรื่องเดิมๆ ต้องแก้โดยเอาระบบมาจับ องค์กรมีการกำหนดขั้นตอนเรียนรู้ในสายงาน ให้รู้ว่ามีการเรียนรู้เกิดขึ้นจริงหรือเปล่า? ทำหรือไม่ทำ และสุดท้ายแล้วพนักงานเองก็ต้องตระหนักว่า การได้ขึ้นตำแหน่ง ขึ้นเงินเดือน ตัวพนักงานต้องไปเพิ่มความรู้เอาเอง แต่บริษัทมีหน้าที่จัดทรัพยากรที่จำเป็นรองรับไว้ให้"
       
        ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดต่อการเปลี่ยนวิธีคิดเรื่องฝึกอบรม คือโครงการ U-coach ของยูนิลีเวอร์ จากการวางเป้าหมายสร้างคนให้เป็นพี่เลี้ยงในองค์กร หรือแนวทางของปูนซิเมนต์ไทยที่เปิดทางให้พนักงานทุกคนเป็นโค้ชได้ สามารถให้คำแนะนำเป็นพี่เลี้ยงและอธิบายถึงข้อมูลของตัวสินค้า
       
        ส่วนรูปแบบของกระบวนการใช้เทคนิคใหม่ๆ ในงานฝึกอบรม จะเป็นเรื่องของ การจัดบรรยาย อภิปรายกลุ่ม ตั้งคำถามโยนคำถาม การศึกษาผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ จัดทำแผ่นป้ายรณรงค์โฆษณา รวมถึงการมอบหมายงานให้ไปฝึกคิดและนำกลับมาแบ่งปันไอเดีย
       
        สำหรับเทคนิคการฝึกอบรมโดยผ่านแบบจำลอง ทำได้หลากหลายวิธีการทั้งการให้แบบฝึกหัดจากสถานการณ์จริง ซึ่งใช้มากกับผู้บริหารระดับสูง การทำบทบาทสมมุติ เช่น coaching feed back การเก็บข้อมูลสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริงเอามาเรียนรู้ (in-basket exercises) เพื่อตอกย้ำองค์ความรู้ตลอดเวลา ใช้มากกับหน่วยงานที่มีความสำคัญกับองค์กร
       
        นอกเหนือจากนี้เช่น การระดมความคิด กรณีศึกษา การเล่นเกม รวมถึงวิธีการฝึกอบรมเพื่อทำให้คนเกิดการเรียนรู้ทางอ้อม และมุ่งสร้างแรงจูงใจ
       
        อริญญาเล่าว่า การเรียนรู้ทำให้เกิดภาพใหญ่ 2 ภาพคือ 1. เกิด OD : Organization Development หรือการสร้างพฤติกรรมที่ดีให้กับองค์กร และ 2. ทำให้เกิดการปรับปรุงผลการทำงานที่ดีขึ้นในแต่ละวัน
       
        "การฝึกอบรมไม่ควรใช้แค่เครื่องมือเดียว แต่ต้องเน้นทำให้เกิดการฝึกฝนเยอะๆ เน้นความรู้หลากหลาย เพิ่มโปรแกรมต่างๆ ทำผ่านบทบาทสมมุติ หรือกลไกอื่นๆ ไปสร้างความรู้หรือพฤติกรรมที่ทำให้เกิดการเรียนรู้ถาวร"
       
        แนวคิดของการสร้างคนให้เกิดการเรียนรู้เป็นสิ่งที่สิงคโปร์นิยมมาก ด้วยการตั้งโจทย์ว่า คนจะทำงานในองค์กรใดองค์กรหนึ่งได้ ต้องไปเรียนรู้อะไรบ้าง? เป็นการประกาศถึงจุดยืนองค์กรแห่งการเรียนรู้ สร้างออกมาเป็นวัฒนธรรม และทำให้คนเข้าใจมากขึ้นถึงงานที่ทำ
       
        กรณีความสำเร็จบนรากฐานการฝึกอบรมที่เห็นได้ชัด คือวอลมาร์ทซึ่งสามารถขยายตัวได้ถึง 60 สาขา วอลมาร์ทไม่ใช่ธุรกิจค้าปลีกที่จ่ายดีที่สุดในอุตสาหกรรม แต่มีความแข็งแกร่งอย่างเหลือเชื่อในการสร้างแรงจูงใจให้คน
       
        "วอลมาร์ทเป็นธุรกิจที่มีอัตราคนลาออกสูงมาก สร้างคนมาเท่าไหร่? รักษาไว้ไม่ได้ ขณะที่ธุรกิจก็ยังต้องขยายตัวออกไป การแก้ปัญหาคือ เพิ่มความคล่องแต่ไม่เพิ่มคน โจทย์คือทำอย่างไร? ให้คนอยากทำงาน สร้างให้คนเก่งก็ต้องหันมาสร้างแรงจูงใจให้เยอะๆ"
       
        หรือดิสนี่แลนด์ก็เป็นตัวอย่างของการฝึกอบรมที่ทำให้คนมีความสุขก่อน การทำงานถึงจะมีความสุข โดยไม่เน้นปริมาณการฝึกอบรมแต่เน้นคุณภาพที่จะได้จากการฝึกอบรม
       
        "โตโยต้า ซัมซุง พยายามฝึกคนให้เรียนรู้งานอื่นๆ โดยไม่เกี่ยวกับการหมุนเวียนคน แต่ถือเป็นวัฒนธรรมที่เอื้อถึงกันหมดจากการฝึกอบรมทางอ้อม แสดงให้เห็นว่า คนทุกคนต้องเรียนรู้และเอื้อการทำงานซึ่งกันและกัน องค์กรถึงจะประสบความสำเร็จ"
       
        ในขณะที่พฤติกรรมที่ไม่สร้างแรงจูงใจ ไปบั่นทอนคนทำงานและบ่อนทำลายองค์กร การเลือกที่จะเรียนรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ไม่ควรทำ อะไรเป็นสิ่งที่ทำแล้วดี กลายเป็นแต้มต่อชัยชนะให้ทั้งสองฝั่ง "การเรียนรู้เป็นเรื่องของทฤษฎี แต่การสร้างแบบจำลองการเรียนรู้ทำให้รู้ how to รู้ถึงวิธีปฏิบัติสู่ความเป็นเลิศ"
       
        เธออธิบายว่า กรณีของวอลมาร์ทคือการทุ่มเทให้กับการฝึกอบรม มุ่งสร้างความสำเร็จเรื่องคน โดยไม่ยอมไปเสียเวลากับอย่างอื่น เพื่อให้ไปตอบโจทย์ธุรกิจได้มากที่สุด ด้วยการทบทวนวิธีคิดทุก 6 สัปดาห์ หานักสร้างแรงบันดาลใจเก่งมาช่วยกันขุดคุ้ยบทเรียนแห่งความสำเร็จ
       
        ตลอดจนการเสริมเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยและเทคนิคตลอดทางฝึกอบรม จนเกิดเป็นทักษะความชำนาญในการทำงาน วัดผลออกมาได้เป็นตัวเงิน การขยายสาขา อัตราคนลาออกลดลง และผลการปฏิบัติงานที่ดีวันดีคืน
       
        "HR ต้องเปลี่ยนวิธีคิด ไปดูว่าฝึกอบรมพัฒนาเรื่องอะไร? ตอบโจทย์และแก้ปัญหาได้ ต้องโฟกัสว่าเราอยากให้พนักงานเกิดพฤติกรรมอะไร? ทุกวันนี้ HR เน้นไปที่การฝึกอบรมอย่างมหาศาล ต้องถามตัวเองว่าเราเน้นปริมาณหรือคุณภาพ คำตอบเดียวคือ ปริมาณไม่ทำให้เกิด ROI : Return Of Investment หรือผลตอบแทนจากการลงทุนได้"
       
        ประเด็นที่มองข้ามไม่ได้ของการฝึกอบรมคือการวัดผล ถัดจากวิธีการพัฒนา ถ้าต้องการดูว่าคนมีทักษะแล้วหรือยัง? จะดูได้อย่างไร? อริญญาบอกว่า การวัดผลฝึกอบรมสามารถดู้ได้ตั้งแต่ระยะเวลา 3 เดือนถึง 3 ปี และการวัดอย่างมีประสิทธิภาพไม่ได้วัดเพียงครั้งเดียว เรื่องเดียว ตัววัดตัวเดียว แต่ต้องหาพันธมิตรมาช่วยกันวัด และใช้เครื่องมือสำรวจมาเป็นข้อพิสูจน์
       
        "คนทำงานดีขึ้นดูได้จากอะไร? ทำได้จากการสัมภาษณ์เจ้าตัวโดยตรง ดูถึงพฤติกรรมที่แสดงออกระหว่างการสัมภาษณ์ หรือการอิงหลักฐานต่างๆ (evidence based) จากการสัมภาษณ์หลายรูปแบบเพื่อให้คนตอบออกมาให้ได้ ส่วนการสำรวจมีไว้ให้กาลำดับของคะแนน ซึ่งแต่ละส่วนนี้จะไปโยงกับพฤติกรรมและการสร้างแรงจูงใจได้"
       
        ในยุคที่ใครๆ ก็พูดถึงแต่ Strategic HR การใช้วิธีการแนวคิดในการวัดผลฝึกอบรมแบบนี้ เธอบอกว่าเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ที่เห็นได้ชัดเจนที่สุด โดยการวัดที่ทรงประสิทธิผลเป็นการดูจากพฤติกรรม การเปลี่ยนแปลงของคนในองค์กร จุดสำเร็จอยู่ที่ว่า พนักงานจะเกิดพฤติกรรมใหม่ที่สามารถเอาไปใช้ได้ และเอาประเด็นการพัฒนาคนมาเป็นเรื่องกลยุทธ์
       
        สร้างให้เกิดทักษะใหม่ๆ ดึงออกมาอย่างต่อเนื่อง ภายใน 3 ปีหากมีการใช้ในทุกกลุ่มองค์กรจะนำไปสู่ความสำเร็จ รวมถึงทักษะสำคัญที่จำเป็นกับองค์กร ก็จะผลักดันให้ภาพรวมธุรกิจประสบความสำเร็จแซงหน้าคู่แข่งได้ขาดลอย
       
       ************
       
       เรียบเรียงจากงานสัมมนา Human Resources Management, People Strategies : Developing จัดโดย บริษัท เอพีเอ็มกรุ๊ป

แหล่งที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ