คำถาม
       
       สวัสดีครับคุณดิลก ผมได้ติดตามอ่านคอลัมน์ของคุณดิลก ในหนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายสัปดาห์เป็นประจำ คำถามคำตอบ เป็นประโยชน์แก่คนทำงานมากครับ โดยเฉพาะสายงานทรัพยากรบุคคล ผมดูแลงานทรัพยากรบุคคล ของบริษัทแห่งหนึ่ง ขอปรึกษาถาม 3 ข้อครับ ข้อหนึ่ง ผมกำลังปรับปรุงแบบประเมินผลปฎิบัติงานประจำปี เนื่องจากของเดิมใช้มานานแล้ว หลายปี (ดังเอกสารแนบแนบ ขอสงวนเฉพาะให้คุณดิลกดูเท่านั้นนะครับ ) ไม่ทราบว่า คุณดิลกจะแนะนำให้ผมหาแหล่งข้อมูลเพิ่มเติม เพื่อมีแนวทาง วิธีการปรับปรุง หรือแนวทางที่บริษัทชั้นนำทำกัน หรือ ตัวอย่างแบบประเมินเพื่อใช้ในการปรับปรุง ให้ดีขึ้นกว่าเดิม แม่นขึ้น ผู้ประเมินใช้ง่าย ไม่ใช้ความรู้สึกในการประเมิน (โดยข้อจำกัดของพื้นที่ คำถามข้อสองและข้อสาม จะตีพิมพ์ลงในการตอบคำถามตอนต่อไป – ดิลก ถือกล้า) ขอบคุณครับ – เมธี
       
       คำตอบ
       
       คำถามคุณเมธีเป็นคำถามที่ยาวที่สุดเท่าที่ผมเคยตอบคำถามมา แต่แรกผมตั้งใจจะตัดต่อเอาเพียงเที่จำเป็น แต่แง่มุมในการถาม และประเด็นในรายละเอียดมีสิ่งที่น่าสนใจหลายเรื่องที่ผู้อ่านท่านอื่นน่าจะได้เรียนรู้ร่วมกัน ผมจึงจะขอแยกตอบเป็น 3 ตอน ตอนละหนึ่งคำถาม เพื่อจะได้ยกตัวอย่างประกอบ และตั้งประเด็นกลับให้คุณเมธีได้นำไปต่อยอดและนำไปปรับใช้ได้นะครับ
       
       สำหรับตอนนี้จะเป็นการตอบคำถามแรก เรื่องการออกแบบการประเมินผลที่คุณเมธีตั้งเป็น "คำถามคลาสิก" สำหรับการประเมินผลงาน ไม่ว่าจะเป็นการพยายามหาความแม่นตรง ลดอคติความรู้สึกในการประเมิน หรือการหารูปแบบที่เป็น "แนวปฏิบัติที่สมบูรณ์" ผมจะเริ่มจากการตอบคำถามด้วยคำตอบที่คุณเมธีอาจจะงงก็คือ ผมไม่สามารถให้คำตอบกับคำถามข้างต้นได้ครับ ถามว่าทำไม ให้ผมเดาตัวตนคุณเมธีจากลีลาสำนวนการเขียน น่าจะเป็นคนหนุ่มรุ่นใหม่ที่อยากทำโน่นทำนี่
       
       ผมจึงขอยุส่งว่า เมื่อจะเปลี่ยนแปลงทั้งทีก็น่าจะทำอย่างสมบูรณ์ให้คุ้มกับความเหน็ดเหนื่อย รบกวนคุณเมธีมองข้ามปัจจุบันหรือประสบการณ์ที่ผ่านมาก่อน แล้วลำดับความคิดไปด้วยกันนะครับ เริ่มจากเรามาดูหลักคิดพื้นฐานที่สุดของการประเมินผลก็คือ เราวัดสิ่งใดเราได้สิ่งนั้น ถามว่า แล้วเราจะวัดอะไรล่ะ ก็ต้องถามว่า แล้วองค์กรที่เราอยู่กำลังทำอะไร ต้องการไปไหน และจะไปแบบไหน แล้วคนที่จะช่วยให้องค์กรไปที่อยากจะไปได้ได้จะต้องมีลักษณะแบบไหน
       
       ตัวอย่างเช่น ถ้าอยากไปเชียงใหม่ อาจจะไปได้โดยปั่นจักรยานไปหรือโดยขับรถไป ลักษณะคนที่ต้องการก็ต่างกันออกไป ถ้าขับรถไป เราต้องการคนที่รู้เรื่องการขับรถ เรื่องเครื่องยนต์ และเรื่องกฎจราจร ถ้าปั่นจักรยานไป เราก็ต้องการคนที่อึด ทนแดดทนฝน รู้เส้นทางหลบหลีก และการหยุดพัก ซึ่งทั้งหมดที่ผมว่ามานั้นเป็นการอธิบายอย่างง่ายๆให้ได้เห็นภาพของการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่ประกอบด้วยวิสัยทัศน์ (ไปไหน) ภารกิจ (ไปอย่างไร) แล้วต้องการคนแบบไหน (Competency) ซึ่งตรงนี้แหละสำคัญเพราะการที่เราสามารถหาว่าเราต้องการคนแบบไหนแล้วไปเชื่อมโยงกับทิศทางองค์กรว่าจะไปไหน และไปอย่างไร จะทำให้เราออกแบบระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ไม่ว่าจะเป็นหาคน พัฒนาคน หรือการบริหารผลการปฏิบัติงานไปเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กรอย่างแท้จริง ซึ่งก็คือ“การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์” นั่นเอง
       
       การประเมินผลงานทที่คุณเมธีถามมา เป็นเพียงส่วนหนึ่งของ "การบริหารผลการปฏิบัติงาน" ที่จะต้องออกแบบให้สามารถเชื่อมโยงการวัดพนักงานแต่ละคนให้ครบสองด้านสำคัญขององค์กร คือ ด้านที่หนึ่งด้านที่ว่าจะไปไหนไปอย่างไร โดยวัดผลสำเร็จเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน กับด้านที่สองคือวัด Competency ที่เป็นลักษณะคนที่ต้องการเฉพาะของแต่ละองค์กรว่า พนักงานคนนั้นได้แสดงพฤติกรรมได้ดีแค่ไหนตามมาตรฐานที่องค์กรตั้งไว้ โดยกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน จะประกอบด้วยกระบวนการหลักๆ คือ กระบวนการวางแผน กระบวนการติดตามดูผลการทำงานพร้อมให้ข้อชี้แนะ และกระบวนการประเมินผลงาน
       
       พอเห็นคำตอบแล้วนะครับว่า ที่ผมไม่สามารถตอบคำถามได้ ก็เพราะเราจะต้องออกแบบให้การประเมินผลงานเข้าไปอยู่ในกระบวนการภาพใหญ่ คือกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานก่อน จึงจะสามารถคิดต่อว่า แล้วจะทำอย่างไรให้เกิดความแม่นตรง และลดการใช้ความรู้สึกเข้ามาประเมิน
       
       ผมจะให้รายละเอียดอีกครั้ง เมื่อตอบคำถามที่สองในตอนต่อไป
       
       หมายเหตุ: ผู้อ่านสามารถอ่านบทความย้อนหลังได้ที่ www.hrm-excellence.com

ที่มา : โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์