ในยุคสมัยนี้ที่ทุกองค์กรต่างรัดเข็มขัดกันเอวกิ่ว แต่เรื่องหนึ่งที่จะงดเว้นไปเสียไม่ได้ คงหนีไม่พ้นการสร้างภาวะผู้นำ ที่ถือเป็นเรื่องคลาสสิก

เมื่อหาความจำเป็นของการฝึกอบรม (Training need analysis) เมื่อไหร่ ก็จะพบเจอปัญหาผู้จัดการยัง “พร่อง”ภาวะผู้นำกันร่ำไป

ถึงแม้ว่าองค์กรจะพยายามทุ่มทุนสร้างในการฝึกอบรมพัฒนา ไม่ว่าจะเป็นเวลาหรืองบประมาณ แต่ทว่าผลลัพธ์กลับไม่ได้อย่างใจ

แต่จะเลิกการพัฒนาเสียก็ไม่ได้ อาการที่พบได้บ่อยจึงเป็นการพัฒนาเรื่องภาวะผู้นำกันใหม่ ซ้ำแล้ว ซ้ำเล่าทุกๆ ปี เรียกได้ว่าพัฒนาจนช้ำทั้งผู้ฝึกและผู้เรียน

เมื่อมองลึกลงไปถึงต้นตอ จึงพบที่มาหรือหลุมพรางที่ผู้บริหารตกบ่อยในการสร้างผู้นำ หลายเรื่องน่าจะคุ้นๆ กันอยู่บ้าง

ไม่มี DNA ผู้นำในแบบของตน

หลายครั้งที่องค์กรตกหลุมพรางไปกับเนื้อหาหลักสูตรภายนอกที่สวยหรู มีหลากคุณลักษณะให้ตื่นตาตื่นใจ ล้วนแล้วแต่ดูดี เป็นเรื่องน่าจะมี น่าจะเป็นทั้งนั้น

แต่ ไม่ได้มองกลับเข้ามาที่ตัวตนขององค์กรตัวเองว่าต้องการผู้นำแบบไหน DNA ใดกันแน่ ที่จะตอบโจทย์วิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์ แบรนด์ และ วัฒนธรรมองค์กรได้

เมื่อการสร้างผู้นำโดยยึดเอา DNA ทั่วไป จึงได้ผู้นำที่ดีแบบทั่วไป ไม่ได้ผลักดันภารกิจเฉพาะขององค์กรให้สำเร็จ หรือสร้างผู้นำแบบองค์กรอื่น จึงได้ผู้นำที่ดีแต่เหมาะสมกับที่อื่น

ภาวะผู้นำขององค์กรแต่ละแห่งจึงควรมีความเฉพาะตัว มิใช่เหมือนคล้ายหรือใช้ DNA ของที่อื่นมาเป็นตัวตั้ง

พัฒนาตามหลังภารกิจ

เมื่อเลื่อนตำแหน่งพนักงานให้รับหน้าที่หัวหน้างานหรือผู้จัดการ แล้วจึงดำเนินการพัฒนา ซึ่งถือว่าช้าไปอย่างยิ่ง เพราะการพัฒนาหรือสร้างผู้นำเป็นสิ่งที่ต้องทำตั้งแต่ปฐมวัย

ทั้งยังเป็นเรื่องที่ต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่องกว่าจะเห็นผล พบได้บ่อยว่าเมื่อคนได้ถูกแต่งตั้งให้ทำหน้าที่หัวหน้างานหรือผู้จัดการ ซึ่งมีความจำเป็นต้องแสดงบทบาทผู้นำ แต่กลับไม่ได้พัฒนาอย่างทันท่วงที

ที่ร้ายไปกว่านั้นก็คือ การพัฒนาแบบไล่หลังช้าไปเป็นปี ส่วนประเด็นที่น่าเป็นห่วงที่สุด คือ ไร้การพัฒนาผู้นำ แต่ปล่อยให้เรียนรู้จากวันเวลาและประสบการณ์ ลองถูกลองผิดกันไปเรื่อยๆ

ไม่สร้างอย่างเป็นกระบวนการ

ภาวะผู้นำเป็นทั้งความคิด จิตใจ ความรู้ ทักษะ และ เสน่ห์ อาจกล่าวได้ว่ามีมิติที่ละเอียดอ่อนที่จะต้องพัฒนาให้รอบคอบ การจะสร้างผู้นำจึงเสมือนกับการปลูกต้นไม้ตั้งแต่เพาะเมล็ด รดน้ำ พรวนดิน ตัดแต่งกิ่งใบ กว่าจะสวยงามอย่างใจ

วิธีการสร้างผู้นำจึงมีได้ทั้งสร้างความตระหนักผ่านกิจกรรม การศึกษาผ่านแนวคิดและประสบการณ์ของผู้อื่น การเรียนรู้จากการทดลองปฏิบัติจริง การโค้ชอย่างใกล้ชิดจากโค้ชดีๆ และการติดตามผลอย่างต่อเนื่อง

ครั้นเมื่อองค์กรจัดหลักสูตรพัฒนาเพียงหนึ่งหรือสองวัน แล้วคาดหวังว่าให้คนมีภาวะผู้นำและแสดงออกในงานได้ ผลลัพธ์ที่ได้จึงเป็นความผิดหวังอยู่ร่ำไป

ไม่พัฒนาแบบหนึ่งต่อหนึ่ง

การพัฒนาผู้นำแบบกลุ่มใหญ่ ถึงแม้ว่าจะออกแบบและปรับเนื้อหาให้ตรงโจทย์ขององค์กรเพียงใด แต่ก็ยังถือว่าเนื้อหาเป็นศูนย์กลาง ไม่ใช่ผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง

การสร้างผู้นำโดยไม่ได้พิจารณาที่ความเฉพาะของตัวเขาว่ามีต้นทุนในแต่ละเรื่องติดตัวมาเพียงไร ควรจะต่อยอดเรื่องไหน หรือควรจะลดเรื่องใดลง

เมื่อเรียนแล้ว เขาเรียนรู้เรื่องใดได้ เรื่องใดไปอย่างช้าๆ หรือเรื่องใดที่เขาไม่เปิดรับ จึงทำให้การสร้างผู้นำทำแบบเหมาโหล และเห็นผลได้ช้ากระทั่งไม่เห็นผลเลย

ไม่สร้างผู้นำทุกระดับ

ผู้นำทุกระดับในองค์กรเปรียบเหมือนท่อน้ำที่ไหลรินต่อเนื่องอย่างไม่ขาดสาย

การเป็นผู้นำในแต่ละระดับจึงมีบทบาทหน้าที่และคุณลักษณะต่างกันออกไป แต่พบได้ว่ามีการพัฒนาจำเพาะเจาะจงกับระดับใดระดับหนึ่งเป็นพิเศษ เช่น พัฒนาเฉพาะผู้จัดการ หรือพัฒนาเฉพาะผู้อำนวยการ

ทำให้คนที่ทำหน้าที่นำคน ในระดับอื่นพร่องภาวะผู้นำและไม่สามารถรับลูก หรือส่งต่อภารกิจองค์กรได้เป็นทอดๆ ถ้าหนักหนาอาจถึงขั้นเป็น “องค์กรข้อต่อเสื่อม” หรือเปราะได้

พัฒนาคราวๆละหลายๆเรื่อง

การพัฒนาคนครั้งละ 10 คุณลักษณะในปีเดียว ไม่ได้หมายความว่าจะเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพ

เพราะในแต่ละคุณลักษณะของผู้นำ อาจต้องใช้เวลาราว 2-3 ปี จึงจะเกิดการเรียนรู้ในระดับพฤติกรรมเปลี่ยน หากองค์กรมุ่งมั่นที่จะพัฒนาคราวๆ ละหลายๆ คุณลักษณะ

สิ่งที่เกิดขึ้นคือไม่มีจุดเน้น การพัฒนาเป็นไปอย่างช้าๆ และคนที่ถูกพัฒนาจะสับสนงงงวย ไม่รู้ว่าจะเริ่มใส่ใจที่เรื่องใดก่อนดี

ถึงเวลาแล้วหรือยังคะ ที่เราจะปฏิวัติวิถีการสร้างผู้นำในองค์กร อย่ารอให้ถึงวันที่มีแต่ผู้จัดการ แต่ เกิดสภาวะ “องค์กรขาดผู้นำ” กันเลยนะคะ

อ้างอิง : bangkokbiznews.com