ในที่สุดการเดินทางของโครงการ Top Leaders Community (TLC) Thailand ก็เดินทางมาถึงครั้งที่ 6 ซึ่งเป็นการเดินทางที่หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ และบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป ร่วมกันจัดขึ้น

สำหรับครั้งนี้ หัวข้อสัมมนามีชื่อว่า "การสร้างความมั่นใจในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติจริง" ซึ่งมี "เจมส์ อาร์.เอ็นเกล" ผู้อำนวยการบริหารอาวุโสบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป และ "อิสระ ยงปิยะกุล" ที่ปรึกษา และวิทยากรอาวุโสบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ปเป็นวิทยากรรับเชิญ

เบื้องต้น "เจมส์ อาร์.เอ็นเกล" ตั้งข้อสังเกตว่าการดำเนินกลยุทธ์แม้จะเป็นส่วนสำคัญสำหรับทุกองค์กร แต่ในทางกลับกัน ถือเป็นกับดักอย่างหนึ่งที่ทำให้พนักงานในองค์กรทุกคนมีความรู้สึกกังวลว่า การดำเนินกลยุทธ์นั้นมาถูกทางหรือไม่

หรือจะสร้างความมั่นใจได้อย่างไร ?

เพราะบางครั้งการดำเนินกลยุทธ์ มักสวนทางกับการปฏิบัติงานจริง จนทำให้พนักงานที่จะพยายามปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่สวยหรูเกิดความไม่มั่นใจ และเกิดความสับสน

จนไม่รู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่ทุกเมื่อเชื่อวัน เข้าข่ายการดำเนินตามกลยุทธ์หรือไม่

"เจมส์ อาร์.เอ็นเกล" เข้าใจปัญหานี้ดี เพราะทางหนึ่ง เขาเป็นที่ปรึกษาให้กับผู้บริหารระดับสูงของหลายองค์กร ขณะเดียวกัน เขาก็เขียนหนังสือและบทความที่เกี่ยวกับเรื่องเหล่านี้มามาก

จนมั่นใจว่า สิ่งที่พนักงานส่วนใหญ่กังวลนั้น เป็นเรื่องธรรมดา เพราะอย่างที่ทราบ การดำเนินกลยุทธ์มักจะถูกกำหนด หรือสร้างขึ้นจากกลุ่มผู้บริหารระดับสูง ซึ่ง บางครั้งอาจดูสวยหรู เข้าใจยาก และเมื่อนำมาปฏิบัติจริงมักไม่ได้ผล

คำถามจึงเกิดขึ้นว่าเพราะอะไร ?

"เจมส์ อาร์.เอ็นเกล" บอกว่า การสร้างความมั่นใจในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติจริง จะต้องเริ่มต้นจากการสื่อสารที่ชัดเจน

ทั้งในระนาบเดียวกัน และระดับบน ถึงล่าง

ที่สำคัญจะต้องสร้างความเข้าใจให้ตรงกันเสียก่อน จากนั้นจึงค่อยเตรียมความพร้อมในเรื่องของคน ทั้งอาจจะต้องสร้างพันธกิจให้ออกมาเป็นรูปปฏิบัติ

มีวิสัยทัศน์แสดงจุดยืนเป็นข้อ ๆ

ทั้งยังจะต้องถามพนักงานทุกคนว่าเขาพร้อมที่จะก้าวไปสู่องค์กรแห่งกลยุทธ์แล้วหรือยัง ?

"ผมคิดว่าปัญหาที่เจออยู่ทุกวันนี้ของผู้บริหารคือ มัวแต่นั่งคุยกันว่านิยามควรเป็นอย่างไร หรือมัวแต่นั่งเถียงกันในรายละเอียด จนหาคำตอบที่แท้จริงไม่ได้ สุดท้ายก็ไม่ได้อะไร"

"เพราะในความเป็นจริง เมื่อเราอยากสร้างองค์กรกลยุทธ์ เราต้องมาตีโจทย์ให้แตกก่อนว่าทำไมถึงต้องมีกลยุทธ์ มีกลยุทธ์แล้วช่วยองค์กรอย่างไรบ้าง และเมื่อมีกลยุทธ์แล้วจะทำให้ผลประกอบการเติบโตไปในทิศทางไหน"

ฉะนั้น ในมุมมองของ "เจมส์ อาร์. เอ็นเกล" จึงมองว่าการที่จะสร้างองค์กรกลยุทธ์จึงต้องมี 2 องค์ประกอบหลักคือ

หนึ่ง ภาพปัจจุบันต้องชัด

สอง ภาพอนาคตต้องเป็นสิ่งที่เป็นไปได้

"ไม่ใช่เขียนให้สวยหรู หรือทำให้ดูดี แต่จะต้องมีความเป็นไปได้ด้วย ยกตัวอย่างเช่น ถ้าผู้บริหารเอาคำพูดในระดับกลยุทธ์ไปพูดคุยกับระดับโอเปอเรชั่น บางทีเขาอาจไม่เข้าใจว่าจะต้องทำอย่างไร ตรงนี้จึงต้องหาทางแปลสารให้เข้าใจง่าย และให้เข้าถึง ทุก ๆ คน ทุก ๆ กลุ่มขององค์กร เพื่อที่สารที่ส่งออกไปจะได้เข้าใจตรงกัน"

นอกจากนั้น "เจมส์ อาร์.เอ็นเกล" ยัง กล่าวเสริมว่า การที่จะทำให้การวางแผน กลยุทธ์ประสบความสำเร็จ นอกจากจะต้องระดมสมองเพื่อให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมกับการวางแผนกลยุทธ์ ผู้บริหารจะต้องสร้างให้พนักงานทุกคนรู้สึกร่วมว่าเขาเป็นเจ้าของกลยุทธ์ด้วย

นอกจากนั้น คงเป็นเรื่องของกลวิธีในการสร้างทีมกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จ ซึ่งตรงนี้ถือเป็นอีกขั้นตอนหนึ่งที่ทำยากมาก แต่กระนั้นก็ใช่ว่าจะทำไม่ได้ เป็นเรื่องที่ทำได้ทั้งสิ้น

ผลตรงนี้ "อิสระ" จึงกล่าวเสริมว่า นอกเหนือจากวิธีคิด กระบวนการในการสร้างกลยุทธ์ อันเกี่ยวเนื่องกับบุคลากรภายในองค์กรแล้ว อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญคือจะต้องนำกลยุทธ์ที่ถูกสร้าง นำไปปฏิบัติเพื่อให้เห็นผลในวงกว้างด้วย

พูดง่าย ๆ คือ ต้องนำผลของความสำเร็จไปบอกต่ออย่างเชื่อมโยง

"ยกตัวอย่างเช่น เวลาสั่งงานก็บอกไปเลยว่าสำเร็จเพราะอะไร และบอกกับฝ่ายไหนก็บอกว่าสำเร็จของแผนกนั้นคืออะไร บอกให้เป็นรูปธรรม สัมผัสได้ เช่น บอกฝ่ายผลิตว่าคุณภาพสินค้าแบบญี่ปุ่น แต่ต้นทุนแบบจีน อย่างนี้ถือว่าใช้ไม่ได้ ต้องพูดชัดเจนกว่านี้ว่าจะให้ทำอะไร ยังไง และผลสำเร็จที่ต้องการมีอะไรบ้าง ที่เขาทำอย่างนี้จะส่งผลอย่างไร"

"ปัญหาที่หลาย ๆ องค์กรเจอคือเวลาที่ ผู้บริหารสื่อสาร คำถามที่เกิดขึ้นคือทำไม ยังไง เพื่ออะไร ฉะนั้น หลาย ๆ ครั้งเราจึงพบว่ากลยุทธ์ไม่ค่อยสมเหตุสมผล ดังนั้น เวลาเราสื่อสารอะไร จึงต้องพยายามให้เข้าใจ และให้เชื่อมโยงทั้งระดับบริหาร จนถึงพนักงานระดับล่าง"

"เพื่อจะได้รู้ว่าเขาทำอะไรอยู่ และอะไรที่พวกเขาทำอยู่ทุกวัน เพื่อที่จะสามารถนำมาปรับใช้ในการสร้างกลยุทธ์ ที่สามารถทำได้จริง ๆ เพราะการทำกลยุทธ์ ไม่ใช่แค่เวิร์กช็อป หรือไปต่างจังหวัด 2-3 วัน แต่คือการลงมือทำจริง ๆ และจะต้องให้ทุกคนมีส่วนร่วม เพราะการที่จะให้กลยุทธ์ไปถึงทุกคนนั้นยาก ฉะนั้น จึงต้องทำอย่าง ต่อเนื่อง"

"สิ่งสำคัญอีกอย่าง กลยุทธ์ไม่ควรจะมีเยอะเกินไป จนหาจุดโฟกัสไม่ได้ แต่ก็ไม่ควรน้อยจนเกินไป ควรจะพอดี ๆ และเหมาะสมที่จะนำไปปฏิบัติได้จริง"

นอกจากนั้น "อิสระ" ยังมองว่าการวางแผนกลยุทธ์ เพื่อนำไปปฏิบัติจริง จะต้องถอดรหัสออกมาแล้วสัมผัสได้ จับต้องได้ และมีแนวโน้มที่จะเป็นไปได้จริง

ที่สำคัญจะต้องตอบทุกโจทย์ที่ทุกคนตั้งคำถาม และไม่ว่าคำถามนั้นจะเป็นคำถามของผู้บริหารระดับสูง ไปจนถึงคำถามของพนักงานระดับล่าง เพราะอย่างที่ทราบการวางแผนกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติ จะต้องนำไปใช้ได้ในทุกรูปแบบ

ดังนั้น หากพบจุดอ่อน ข้อบกพร่องที่ต้องแก้ไข ก็ควรแก้ไขเสียแต่เนิ่น ๆ อย่าเพิ่งรีบด่วนสรุปออกมาจนเป็นแผนกลยุทธ์ เพราะนั่นเท่ากับเป็นการทำลายความน่าเชื่อถือในการระดมสมองของเหล่าบรรดาพนักงานด้วยกันเอง

สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ แม้บางคนอาจเกรงใจ ไม่กล้าโต้แย้ง เพราะเห็นว่าเรื่องของการวางแผนกลยุทธ์เป็นเรื่องใหญ่ เป็นเรื่องของทิศทาง และนโยบายขององค์กร

แต่ในความเป็นจริงทุกปัญหา ทุกข้อสงสัย และทุกคำถาม ล้วนมีส่วนช่วยทำให้แผนกลยุทธ์นั้นสำเร็จเป็นรูปธรรมได้ทั้งสิ้น เพราะหนึ่งในการวางแผนกลยุทธ์คือการ รับฟัง ผู้บริหารต้องรับฟังความคิดของ พนักงาน

ขณะเดียวกันพนักงานก็จะต้องรับฟังความคิดเห็นของผู้ร่วมงาน และผู้ร่วมงานทุกคนก็จะต้องร่วมรับฟังความคิดเห็น ของทุกคน เพื่อประมวลออกมาเป็นแผนกลยุทธ์

เมื่อแผนกลยุทธ์ถูกนำไปปฏิบัติใช้แล้ว เกิดผลดี ไม่ดี สามารถปรับเปลี่ยนแผนได้ เพราะทุกคนไม่สามารถคาดเดาเหตุการณ์ล่วงหน้าได้ว่าอะไรจะเกิดขึ้น

ดังนั้น แผนกลยุทธ์ที่ดี จึงต้องมองทางออก และหนทางในการแก้ไขกับปัญหาทุกปัญหาที่จะเกิดขึ้นด้วย ถึงจะทำให้แผนกลยุทธ์นั้นประสบความสำเร็จ

สิ่งสำคัญอีกอย่าง แผนกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติใช้ได้จริง ไม่ควรมองแค่การวางแผนเฉพาะแต่ระดับองค์กรในระนาบเดียวกันเท่านั้น แต่ควรที่จะมองไปในระดับประเทศ และระดับข้ามชาติด้วย

เพราะอย่างที่ทราบโลกขณะนี้แบนราบเข้าหากันหมดแล้ว ฉะนั้น แผนกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติใช้ได้จริง ก็ควรจะเขียนแผนเผื่อด้วยว่า หากองค์กรเติบโตขึ้น หรือต้องร่วมมือเป็นพันธมิตรกับบริษัทข้ามชาติ แผนกลยุทธ์ขององค์กรเรา ก็ควรที่จะเปิดอีกหน้าต่างหนึ่งไว้รองรับด้วย

ถึงจะทำให้แผนกลยุทธ์นั้นรอบด้านแบบ 360 องศา ?

หน้า 29

วันที่ 11 มีนาคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4191  ประชาชาติธุรกิจ