มิติที่ 3 - Performance Management System
ปัจจุบันระบบบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงาน หรือ Performance Management System ได้มีการกล่าวถึงและนำมาใช้ปฏิบัติกันมากขึ้น และแน่นอนว่าระบบงานดังกล่าว Line Manager ควรจะมีบทบาทอย่างมากและมีบทบาทโดยตรงในการบริหารประสิทธิการปฏิบัติงานของพนักงานภายในทีม…แต่ Line Manager เองอาจคิดในอีกมุมมองว่าบทบาทที่สำคัญควรอยู่ที่ HR Dept. มากกว่า ไม่งั้นจะจ้าง HR Dept. มาทำไม???…เอาเป็นว่า ก่อนที่เราจะมาพูดคุยกันว่าใครควรรับผิดชอบโดยตรงในการบริหารประสิทธิภาพการทำงาน…เรามาตรวจสอบปัญหาหรือความรู้สึกเหล่านี้ก่อนจะดีกว่า…ว่าคุณเองในฐานะ Line Manager คุณเคยเผชิญกับปัญหาหรือคำถามเหล่านี้บ้างหรือไม่
|
ข้อคำถาม
|
มี
|
ไม่มี
|
| 1. ทำไมหนอ…ตัวเราเองจึงไม่เคยมีส่วนร่วมในการกำหนดปัจจัยที่ใช้วัดผลการประเมินพนักงานเลย |
|
|
| 2. ปัจจัยที่ใช้วัดผลการประเมิน ทำไม๊ ทำไม ไม่สอดคล้องกับเนื้องานที่ทำเลย..ประเมินยากจริง ๆ |
|
|
| 3. แอบได้ยินมาว่า…ลูกน้องมาบ่นว่าตัวเราเอง (หัวหน้างาน) ไม่มีความยุติธรรมในการประเมินผล |
|
|
| 4. หนักใจจัง เมื่อต้องตอบคำถามจากลูกน้องถึงผลการประเมินที่ประเมินไปให้ |
|
|
| 5. ลูกน้องมาบ่นว่า ตัวเราเอง (ผู้ประเมิน) ไม่สามารถยกตัวอย่างภาพหรือพฤติกรรมที่เห็นชัดได้ |
|
|
| 6. เหนื่อยใจจริง…เวลาที่จะต้องแจ้งผลการประเมินกับลูกน้องเรา ไม่รู้จะพูดยังไงให้เค้ายอมรับผลการประเมิน |
|
|
| 7. หลังจากประเมินผลการทำงานของพนักงานเสร็จ….เราควรจะวางแผนดำเนินการอย่างไรต่อไป |
|
|
คุณรู้ไหมว่าคำตอบของปัญหาต่าง ๆ อยู่ที่การทำงานระหว่าง Line Manager และ HR Dept. ในการวางระบบบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงานร่วมกัน ซึ่งคงไม่ใช่หน้าที่หรือบทบาทของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง…และก่อนอื่นดิฉันขอชี้แจงถึงความหมายของ Performance Management System ….มีความแตกต่างจาก Performance Appraisal หรือไม่….ขอให้พิจารณาดูภาพความสัมพันธ์ระหว่างสองระบบดังนี้
จะเห็นได้ว่า Performance Appraisal (PA) เป็น Sub-Set ของ Performance Management System (PMS)…. ทั้งนี้ในมิติที่ 3 จึงจะมุ่งเน้นไปที่บทบาทของ Line Manager ที่มีต่อระบบ PMS มากกว่าที่จะกล่าวถึง PA เพียงอย่างเดียว..โดยที่ขั้นตอนของ PMS จะเกี่ยวเนื่องไปยังขั้นตอนหลัก ๆ 3 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้
วงจรของระบบประเมินประสิทธิภาพการดำเนินงาน (PMS)
ขั้นตอนที่ 1 : การกำหนดปัจจัยวัดผลการทำงาน
ในการกำหนดปัจจัยวัดผลการทำงาน ควรเป็นการทำงานร่วมกันทั้งในส่วนของ Line Manager พนักงานที่อยู่ภายใต้การสังกัด และ HR Dept. โดยควรจะเตรียมความพร้อมไว้ตั้งแต่ช่วงต้นปี จะเห็นได้ว่ามีหลายต่อหลายองค์กรที่นิยมให้พนักงานร่วมกำหนดเป้าหมายกับ Line Manager ซึ่งเราจะเรียกวิธีการนี้ว่า MBO หรือ Management by Objectives ดังต่อไปนี้
|
กิจกรรมงาน
|
Line Mgr.
|
พนักงาน
|
HR Dept.
|
| 1. กำหนดมาตรฐานและขั้นตอนการประเมินผลการทำงาน |
|
|
J
|
2. ชี้แจงรูปแบบ และขั้นตอนการประเมินผลการทำงานให้กับ Line Manager
|
|
|
J
|
3. ทำความเข้าใจในวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมายและกลยุทธ์ธุรกิจของบริษัทฯ
|
J
|
J
|
|
| 4. อธิบายแนวทางและวิธีการกำหนดเป้าหมายในการทำงานให้กับพนักงาน |
J
|
|
|
| 5. ทบทวนความเข้าใจในหน้าที่และความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย |
|
J
|
|
| 6. กำหนดเป้าหมายของงานที่รับผิดชอบ |
|
J
|
|
| 7. ตรวจสอบเป้าหมายของงานที่กำหนดขึ้น |
J
|
|
|
8. อธิบายและชี้แจงถึงสิ่งที่หัวหน้างานคาดหวัง และเป้าหมายของงานที่จะใช้ในการวัดผลการทำงาน
|
J
|
|
|
แต่ก็ยังมีอีกหลายองค์กรเริ่มปรับเปลื่ยนจากการให้พนักงานและหัวหน้างานกำหนดเป้าหมายร่วมกันมาเป็นการใช้ตัววัดในลักษณะของ Mixed Model ซึ่งเป็นการผสมผสานระหว่างแนวคิดของตัวชี้วัดผลการทำงานหลัก หรือ KPIs : Key Performance Indicators และแนวคิดของความสามารถ หรือ Competency มาใช้วัดผลการปฏิบัติงานของพนักงานมากยิ่งขึ้น…..แล้ว KPIs และ Competency คืออะไร …. Line Manager จะมาเกี่ยวข้องอย่างไรในการกำหนด KPIs และ Competency
คุณคิดว่า KPIs และ Competency เหมือนหรือต่างกันอย่างไรบ้าง…ขอให้พิจารณาจากตารางเปรียบเทียบลักษณะของ KPIs และ Competency ไว้ดังนี้
|
KPIs : Key Performance Indicators
|
Competency
|
| - เน้นการ "บริหารงาน" |
- เน้นการ "บริหารคน" |
| - มุ่งวัดผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจาการทำงาน หรือ วัด Output ของงาน เช่น ขายสินค้าได้ 200 รายการต่อเดือน / อัตรา ความพึงพอใจของลูกค้าเพิ่มขึ้น 10 % เป็นต้น |
- มุ่งวัดพฤติกรรมหรือความสามารถในการทำงานของคน หรือวัด Input / Process เช่น ทักษะการขาย การวางแผนงาน การเจรจาต่อรอง เป็นต้น |
| - เน้นวัดผลที่เกิดขึ้นจริงในปัจจุบัน (Current) |
- เน้นวัดผลที่เกิดขึ้นจริงในปัจจุบัน (Current) และการพัฒนาความสามารถในอนาคต (Future) |
| - ประเมินผลจากตัวเลขหรือข้อมูลที่สามารถวัดผลได้ |
- ประเมินผลจากพฤติกรรมที่บ่งบอกถึง 3 มุมมอง ได้แก่ ความรู้ ทักษะ และลักษณะส่วนบุคคล |
คุณคิดว่า Line Manager ควรมีส่วนเกี่ยวข้องในการกำหนด KPIs และ Competency อย่างไร…แน่นอนทั้งสองแนวคิดจะเป็นปัจจัยที่ใช้ประเมินผลการทำงานของพนักงานภายในหน่วยงานตนเอง ดังนั้น Line Manager ควรจะมีบทบาทโดยตรงในการกำหนด KPIs และ Competency โดยเป็นการทำงานร่วมกับ HR Dept. ดังต่อไปนี้
|
กิจกรรมงาน
|
Line Mgr.
|
HR Dept.
|
| 1. จัดฝึกอบรมเพื่อทำความเข้าใจแนวคิดของ KPIs และ Competency |
|
J
|
| 2. จัดเตรียม Template หรือแบบฟอร์มสำหรับการหา KPIs และ Competency (ถ้าเป็นไปได้ให้ทำ KPIs/Competency Dictionary แยกตามหน่วยงาน) |
|
J
|
| 3. แจก Template ให้กับ Line Manager ในการหา KPIs / Competency ไว้ล่วงหน้า |
|
J
|
| 4. นัดประชุมกับ Line Manager เพื่อหา KPIs/Competency (อาจนัดแยกตามหน่วยงาน) |
|
J
|
| 5. พิจารณาหา KPIs และ Competency ของแต่ละตำแหน่งงาน…ควรกำหนดให้สอดคล้องกับลักษณะงานหรือ Job Description ของตำแหน่งงานที่ทำขึ้น |
J
|
|
| 6 จัดทำสรุปและนำส่ง KPIs/Competency ให้แต่ละหน่วยงาน |
|
J
|
| 7. พิจารณาและลงลายมือชื่อรับทราบ KPIs/Competency ของแต่ละตำแหน่งงาน |
J
|
|
| 8. ประเมินผลงานจาก KPIs/Competency ที่กำหนดขึ้น |
J
|
|
ขั้นตอนที่ 2 : การประเมินผลการทำงาน
การประเมินผลการทำงานนั้นขึ้นอยู่กับว่าแต่ละองค์กรใช้รูปแบบประเมินผลอย่างไร…ให้หัวหน้างาน หรือ Line Manager ประเมินเองหรือไม่….หรือเป็นการประเมินร่วมระหว่างพนักงานกับหัวหน้างาน (180-Degree Assessment) …หรือเป็นการประเมินผลแบบรอบทิศทาง โดยมีทั้งหัวหน้างาน พนักงาน ลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน ลูกค้า (360 -Degree Assessment)….ดังนั้นองค์กรควรจะกำหนดรูปแบบการประเมินให้ชัดเจน ทั้งนี้ถ้าจะใช้รูปแบบของการประเมินร่วม ขอให้พิจารณาน้ำหนักที่จะให้สำหรับผู้ประเมินไว้ด้วย เช่น เอาผลการประเมินจากหัวหน้างานมาคิด 80 เปอร์เซ็นต์ และพนักงานประเมินตนเองมาคิดประมาณ 20 เปอร์เซ็นต์ เป็นต้น
แล้วคุณคิดว่าคุณมีความยุติธรรมในระหว่างที่คุณกำลังประเมินผลอยู่หรือไม่….ขอให้คุณหลีกเลี่ยงลักษณะการประเมินผลที่จะขอกล่าวถึงไว้ดังนี้
- ประเมินในระดับปานกลาง (The Central Tendency) : ให้คะแนน 3 หรือคะแนนทีเป็นค่าเฉลี่ยสำหรับทุกปัจจัยประเมินผล
- เน้นความพอใจของผู้ถูกประเมิน (The Loose Rater) : รักใครก็ประเมินให้ดีไปหมด
- ประเมินโดยใช้เหตุการณ์สด ๆ ร้อน ๆ (The Recency Error) : เอาผลงานที่ดี หรือ ไม่ดีในช่วงเพิ่งจะเกิดขึ้นมาตัดสิน
- ใช้ความประทับในบางเรื่องเป็นเกณฑ์ (Halo Effect) : เอาผลดีแค่เรื่องหรือสองเรื่อง มาใช้เป็นตัวตัดสินว่าคนนั้นดีไปทุกด้าน
- ใช้ความรู้สึกไม่ชอบในบางสิ่งบางอย่างเป็นตัวกำหนด (Pitchfork Effect) : เอาผลเสียแค่เรื่องหรือสองเรื่องมาใช้เป็นตัวตัดสินว่าคนนั้นไม่ดีไปทุกด้าน
- ประเมินโดยเอาตนเองไปแข่งขันด้วย (Competitive Rater) : เอาตัวเองเป็นมาตรฐานในการเปรียบเทียบผลการทำงาน
- ให้ความสำคัญของอายุงานเป็นหลัก (Length of Service Bias) : คนที่อายุงานมากควรทำงานดีกว่าคนที่มีอายุงานน้อย
- ใช้จิตสำนึกจากความเชื่อที่ผิด ๆ ที่ฝังลึกในจิตใจ (Stereotype) : เอาเรื่องเพศ เชื้อชาติ สีผิว บุคลิกลักษณะบางอย่างมาตัดสิน เช่น เชื่อว่าคนผิวดำทำงานไม่ดี เชื่อว่าคนอ้วนทำงานช้ากว่าคนผอม
- คำนึงถึงผลลัพธ์ที่จะติดตามมา : เลื่อนตำแหน่ง ปรับเงินเดือน ให้โบนัส…. เช่น มัวแต่คิดว่าถ้าประเมินผลแล้ว คนที่ถูกประเมินจะได้ปรับเงินเดือนมากหรือน้อยอย่างไร
ดังนั้นในช่วงของการประเมินผลพนักงานนั้นขอให้คุณเตรียมความพร้อมในทุกด้าน….ควรทำความเข้าใจในปัจจัยที่ใช้ประเมินผล การทบทวนหน้าที่งานและสิ่งที่คาดหวังของผู้ถูกประเมิน…ใช้เวลาในการพิจารณาและประเมินผลงานเค้าว่าทำงานดีหรือไม่ดีอย่างไรในแต่ละปัจจัยประเมิน โดยควรมีเหตุผลอธิบายไว้ทุกปัจจัยที่คุณประเมิน..และควรหลีกเลี่ยงพฤติกรรมหรืออคติที่ไม่ดีซึ่งได้กล่าวถึงไว้แล้วข้างต้น
ขั้นตอนที่ 3 : การให้ข้อมูลป้อนกลับแก่พนักงาน
ลักษณะการให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback) แก่พนักงานนั้น มี 2 รูปแบบ ได้แก่
- การให้ข้อมูลป้อนกลับแบบไม่เป็นทางการ…จะเกิดขึ้นได้ตลอดเวลา อาจจะเป็นเรื่องของการขอคำปรึกษาในปัญหาที่เกิดขึ้น การให้ข้อเสนอแนะ การรายงานผลการทำงานที่เกิดขึ้นให้กับหัวหน้างานรับทราบ…ทั้งนี้อาจจะใช้เวลาไม่ยาวนัก รูปแบบอาจไม่เป็นทางการ (Informal) โดยไม่จำเป็นต้องนั่งในห้องประชุมแบบสองต่อสอง
- การให้ข้อมูลป้อนกลับแบบเป็นทางการ…จะเกิดขึ้นหลังจากการประเมินผลการทำงานเสร็จเรียบร้อยแล้ว ซึ่งจะขึ้นอยู่กับระยะเวลาประเมินผลของแต่ละองค์กร โดยอาจแบ่งเป็น 2ครั้งต่อปี หรือ 1 ครั้งต่อปี…รูปแบบนี้จะเน้นการพูดคุยถึงผลการทำงานและพฤติกรรมต่าง ๆ ที่คุณต้องการให้ปรับเปลี่ยน ซึ่งเป็นการหาข้อสรุปและพันธะผูกพันร่วมกันทั้งสองฝ่าย โดยมีลักษณะที่เป็นทางการ (Formal) แบบนั่งประชุมสองต่อสอง…ควรมีการสอนหรือชี้แนะว่าอะไรคือจุดแข็ง และอะไรคือจุดบกพร่องที่จำเป็นต้องพัฒนาปรับปรุง….หลังจากนั้นขอให้คุณวางแผนการเสริมและพัฒนาจุดแข็งและจุดบกพร่องร่วมกันกับผู้ถูกประเมินต่อไป
ดังนั้นหากคุณประเมินผลการทำงานลูกน้องคุณเสร็จเรียบร้อยแล้ว…คุณอย่าลืมที่จะต้องชี้แจงและรับฟังข้อสงสัยจากลูกน้องคุณด้วย…ไม่ควรมัดมือชก โดยให้เค้าลงลายมือชื่อรับทราบผลการประเมินจากคุณ โดยที่คุณไม่เคยให้โอกาสลูกน้องคุณได้ซักถามข้อสงสัยใด ๆ เลย ….ขอให้เค้าพูดต่อหน้าคุณ ดีกว่าจะเอาไปพูดลับหลังนะคะ
สรุปว่าขั้นตอนการบริหารประสิทธิภาพการดำเนินงาน หรือ Performance Management System : PMS นั้น…Line Manager ควรจะเข้ามาเกี่ยวข้องทั้งระบบ ซึ่งเริ่มจากการกำหนดตัววัดผลการทำงาน การประเมินผลการทำงาน รวมไปถึงการให้ข้อมูลป้อนกลับ และการชี้แนะและฝึกสอนลูกทีมของคุณต่อไป
ผู้เขียนบทความ : อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์
