- "ระบบวิ่งแข่ง" เป็นหนึ่งในกลไกประเมินผลงานของคนในองค์กร ด้วยการเรียงลำดับจากมากไปหาน้อย
        - วิธีคิดดังกล่าว มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ต้องมองให้ถี่ถ้วน ครบถ้วน และตรงทุกประเด็น ก่อนแจกโควต้าเงินเดือน
        - แนวคิดนี้มุ่งสร้างวัฒนธรรมคนดีมีฝีมือ แต่ก็นำมาซึ่งบ่อนทำลายการทำงานเป็นทีม
        - ชี้ระบบนี้จะไปรอดถ้าบริหารจัดการชัดเจน ดังกรณีของ GE ขณะที่ Ford Motor คว่ำไม่เป็นท่าเพราะเยิ่นเย้อเกินเหตุ
       
        ระบบวิ่งแข่ง (Performance Appraisal : Forced Ranking) เป็นหนึ่งในกระบวนการประเมินผลงานของคนในองค์กร ด้วยการจับเอาคนที่มีผลงานมากที่สุดมาเรียงลำดับไปหาคนที่มีผลงานน้อยที่สุด และให้โควต้าค่าตอบแทนตามงบประมาณที่ตั้งไว้
       
        นัทจิรา อุ่ยวิรัช APM Trainer / Consultant บริษัท APM Group จำกัด ที่ปรึกษาทางด้านงาน HR บอกเล่าว่า แต่ละปีเมื่อมีการประเมินผลงานของพนักงาน หลังจากประเมินผลเสร็จเรียบร้อยส่งขึ้นไปให้ผู้บังคับบัญชาพิจารณาตามสายงาน ปรากฏว่าจะต้องมีการส่งกลับมาให้แก้ไขผลการประเมิน โดยให้เหตุผลว่า ฝ่ายจัดการขอให้ทบทวนใหม่เพราะเกินโควต้า ซึ่งถือเป็นสถานการณ์ที่หลายองค์กรประสบคล้ายคลึงกัน
       
        เธอตั้งคำถามง่ายๆ ว่า แล้วแต่ละคนจะมีวิธีการในการจัดการกับปัญหาเหล่านี้อย่างไร?
       
        แนวคิดของการประเมินผลงานโดยใช้ระบบวิ่งแข่ง ก่อนอื่นจะต้องทำความเข้าใจถึงการประเมินผลงานที่ใช้ระบบวิ่งแข่ง (Forced-Ranking) ว่ามีข้อสนับสนุน และ ข้อโต้แย้งอะไรบ้าง (ดูล้อมกรอบข้อดีและข้อเสียระบบวิ่งแข่ง) และทำอย่างไรจึงจะนำไปปฏิบัติให้ประสบผลสำเร็จ เช่นเดียวกับที่บริษัทต้นแบบยักษ์ใหญ่ชั้นนำของโลกใช้ อย่างเช่น General Electric, Ford Motor, Microsoft, Hewlett-Packard และ Sun Microsystems
       
       ระบบวิ่งแข่งคืออะไร
        นัทจิรากล่าวว่า ระบบวิ่งแข่งเป็นระบบประเมินผลงานที่กำหนดให้ผู้จัดการเรียงลำดับผลงานของพนักงานตั้งแต่ผู้ที่มีผลงานสูงที่สุดไล่ลงไปจนถึงผู้ที่มีผลงานต่ำที่สุด แล้วนำมาจัดกลุ่มให้ได้ตามโควต้าที่กำหนด (บางแห่งเรียกว่าระบบโควต้า)
       
        ยกตัวอย่างเช่น มีพนักงานในบังคับบัญชาอยู่ 10 คน ระบบกำหนดให้คะแนนประเมินผลอยู่ในระดับผลงานดีเลิศได้ไม่เกิน 5% และ ผลงานต่ำสุดไม่เกิน 5% ของจำนวนพนักงานที่มีอยู่ซึ่งในกรณีนี้เท่ากับอย่างละ 1-2 คน ก็จะต้องนำผลงานของพนักงานทั้ง 10 คนมาเรียงลำดับก่อนจึงจะสามารถระบุได้ว่าใครควรจะได้ผลงานดีเลิศ และใครจะถูกจัดเข้าอยู่ในกลุ่มผลงานต่ำสุด
       
        โดยมาตรฐานในการเรียงลำดับหรือเปรียบเทียบก็มีตั้งแต่การใช้ผลงานที่ทำได้ตามเป้าหมาย เจาะจง ชัดเจน เป็นตัวเลขที่จับต้องได้ วัดได้ ไปจนถึงการใช้ความรู้สึกส่วนตัว หรือ "กึ๋น" ของผู้ประเมิน
       
       แนวทางนำไปใช้
        บางบริษัทกำหนดโควต้าของแต่ละระดับผลงานไว้เพื่อเป็นแนวทางกว้างๆ ให้ผู้จัดการนำไปปฏิบัติ วิธีการนี้ผู้จัดการสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสม
       
        ขณะที่บางบริษัทก็จะกำหนดโควต้าออกมาชัดเจน และถือปฏิบัติอย่างเคร่งครัด หากต้องการปรับเปลี่ยนต้องมีเหตุผลเพียงพอ และต้องได้รับการอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูง
       
        หรือบางครั้งบางบริษัทไม่ได้กำหนดโควต้าไว้ แต่จะใช้วิธีให้ผู้จัดการประเมินผลงานของพนักงานนำเสนอเพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงขึ้นไปพิจารณาทบทวนอีกครั้ง ซึ่งหากผลการประเมินโดยรวมมีลักษณะของการให้คะแนนเฟ้อ หมายถึงคะแนนผลงานของพนักงานส่วนใหญ่อยู่ระดับดีมากจนถึงดีเลิศ ไม่สอดคล้องกับงบประมาณที่ตั้งไว้ บริษัทก็จะกำหนดโควต้าลงไปให้ทบทวนการประเมินผลอีกครั้ง
       
        "การกำหนดมาตรฐานคะแนนผลงาน ระดับคะแนน และสัดส่วนของโควต้าจะแตกต่างกันไป ส่วนใหญ่การให้คะแนนผลงานจะวัดที่การทำได้ตามมาตรฐานของงานหรือเป้าหมายที่ตั้งไว้ หน้าที่ความรับผิดชอบที่กำหนดไว้ ทักษะ ความสามารถตามสายงาน ความสามารถหลักและความมีส่วนร่วมต่อความสำเร็จของบริษัท"
       
        เธอบอกว่า ระดับคะแนนที่ใช้วัดมีตั้งแต่ 3 ระดับขึ้นไปจนถึง 7 ระดับ ซึ่งจากการสำรวจบริษัทในประเทศสิงคโปร์จำนวน 120 บริษัท พบว่า 47% ใช้ระดับคะแนน 5 ระดับ 16% ใช้ระดับคะแนน 4 ระดับ
       
        โดยสัดส่วนของโควต้าที่กำหนดก็จะแตกต่างกันไปตามแต่ละบริษัทเช่นเดียวกัน โดยทั่วไปการกำหนดโควต้าของแต่ละระดับผลงานจะอยู่ในรูปของการกระจายข้อมูลเป็นเปอร์เซนต์แสดงออกมาเป็นรูประฆังคว่ำเท่ากัน (Bell Curve) ได้แก่ 10% ให้คะแนนดีเลิศ 20% ให้คะแนนดีมาก 40% ให้คะแนนดี 20% ให้คะแนนต้องปรับปรุง และ 10% ให้คะแนนไม่เป็นที่น่าพอใจ แต่ปัจจุบันถ้าผู้จัดการประเมินผลพนักงานด้วยความรอบคอบ แสดงผลงานของพนักงานออกมาชัดเจน มีการสอนงานพนักงานเพื่อช่วยแก้ไข ปรับปรุงผลงาน และให้ข้อมูลป้อนกลับอย่างสม่ำเสมอ
       
        ผลการประเมินโดยทั่วไปถ้าใช้คะแนน 5 ระดับควรจะแสดงออกมาในรูปของการกระจายข้อมูลตามหลักการทางสถิติคือ 1. ระดับคะแนนผลงานดีเลิศ เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ได้รับคะแนนต้องน้อยกว่า 5% 2. ผลงานดีเยี่ยม ประมาณ 30% 3. ผลงานสำเร็จตามเป้าหมาย ประมาณ 50% หรือมากกว่า 4. ผลงานต้องปรับปรุง ประมาณ 15% และ 5. ผลงานไม่เป็นที่น่าพอใจ ต้องน้อยกว่า 5% โดยจำนวนกลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการกำหนดสัดส่วนจะต้องมีจำนวนมากพอที่จะไม่ก่อให้ความลักลั่นในการประเมินผลงาน
       
        นัทจิราชี้ว่า General Electric (GE) เป็นตัวอย่างที่เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายในการนำระบบวิ่งแข่งมาใช้ในการประเมินผลงาน โดย GE จะใช้วิธีการกำหนดผู้ที่มีผลงานสูงสุด 20% (Top 20%) ผู้ที่มีผลงานสูงและเป็นกลุ่มที่สำคัญมาก 70% (Vital 70%) และผู้ที่มีผลงานต่ำสุด 10% (Bottom 10%) ซึ่งในจำนวนนี้ผู้ที่มีผลงานต่ำสุดจะไม่ได้รับโบนัสและถูกให้ออกทุกปี
       
        ขณะที่ Ford Motor ได้นำวิธีการนี้ไปใช้ในองค์กร โดยกำหนดผลงานของผู้บริหารระดับกลางเป็นเกรด A, B, or C. และกำหนดเกรด C ไว้ที่ 10% ผู้จัดการที่ได้เกรด C ในปีแรกจะไม่ได้รับโบนัส ถ้าได้เกรด C ติดกันสองปีจะถูกลดระดับหรือเลิกจ้าง แต่ Ford Motor ประสบความล้มเหลวในการนำระบบนี้มาใช้เพราะถูกฟ้องศาล นักกฎหมายมองว่า Ford Motor นำระบบนี้มาใช้เร็วไป และใช้หลายระดับมากเกินไปซึ่งต้องใช้เวลาในการทำความเข้าใจให้เกิดการยอมรับ
       
       ปัจจัยสู่ความสำเร็จ
        บริษัทที่นำระบบวิ่งแข่งมาใช้ มีวัตถุประสงค์เพื่อต้องการแก้ไขภาวะการให้คะแนนเฟ้อในการประเมินผลงาน อันเนื่องมาจากผู้จัดการไม่ประเมินผลตามผลงานที่พนักงานทำได้จริงหรือไม่กล้าที่จะบอกกับพนักงานตรงๆ ว่าผลงานของเขาเป็นอย่างไร จึงหลีกเลี่ยงโดยให้คะแนนพนักงานส่วนใหญ่อยู่ในระดับดีไปจนถึงดีเลิศ อีกทั้งบริษัทต้องการสร้างความมั่นใจว่า พนักงานที่มีผลงานไม่ดีก็ควรที่จะได้รับคะแนนไม่ดีด้วยเช่นกัน
       
        ดังนั้นเพื่อความสำเร็จในการนำระบบนี้ไปใช้ในการประเมินผลงาน มีหลักที่ควรพิจารณาคือ
       
        1. ความพร้อมของวัฒนธรรมในการทำงาน ระบบวิ่งแข่งเหมาะสมกับองค์กรที่มีการแข่งขันสูง มีความกดดันสูง เปลี่ยนแปลงเร็ว คิดเร็ว ปฏิบัติเร็ว กล้าแสดงออก เพราะต้องการเป็นผู้นำในตลาด พนักงานมีความคุ้นเคยกับการแข่งขันจนมองว่าการแข่งขันเป็นความท้าทาย ดังนั้น การแข่งขันในองค์กรจึงไม่ใช่เรื่องแปลกใหม่ หลายบริษัทเมื่อเห็น GE ประสบความสำเร็จในการใช้ระบบวิ่งแข่งกับการประเมินผลงาน ก็เลียนแบบมาใช้ในองค์กรบ้าง ซึ่งเป็นจุดอันตรายอย่างยิ่งเพราะค่านิยมและวัฒนธรรมแตกต่างกัน
       
        2. มาตรฐานและเป้าหมายของพนักงานและหน่วยงาน ต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรและตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า โดยมาตรฐานและเป้าหมายที่ใช้วัดควรมีความชัดเจนและแสดงออกมาเป็นตัวเลข การให้คะแนนผลงานจะต้องขึ้นอยู่กับมาตรฐานและเป้าหมายของงานที่ทำ และถ้ายิ่งสามารถกำหนดมาตรฐานเชิงพฤติกรรมได้ชัดเจนมากเท่าไร ก็ยิ่งสามารถช่วยให้ผู้ประเมินผลงานสามารถประเมินผลได้อย่างเป็นธรรมมากขึ้นเท่านั้น
       
        3. ระดับคะแนนที่ใช้วัดควรสร้างให้ชัดเจนทุกระดับ เช่น ถ้าผู้จัดการฝ่ายขายมีเป้าหมายจะเพิ่มยอดขาย 10% ในปี 2004 1. ระดับคะแนนผลงานดีเลิศคือ เพิ่มได้มากกว่า 20% 2. ผลงานดีมากคือ เพิ่มได้มากกว่า 15% 3. ผลงานสำเร็จตามเป้าหมายคือ เพิ่มได้ 10% หรือมากกว่า 4. ผลงานต้องปรับปรุงคือ ทำได้ไม่ถึง 10% และ
       5. ผลงานไม่เป็นที่น่าพอใจคือ ทำได้ต่ำกว่าปี 2004
       
        4. จัดตั้งคณะกรรมการประเมินผลเพื่อทำหน้าที่เรียงลำดับและจัดกลุ่มผลงานของพนักงานทั้งองค์กร โดยยึดหลักความสามารถและผลงานที่วัดได้ สามารถจับต้องได้ พิสูจน์ได้ มีหลักฐานสนับสนุนอย่างชัดเจน
       
        5. วางระบบการกระจายข้อมูลข่าวสารอย่างครอบคลุม โปร่งใส และเสริมแรงด้วยการประชาสัมพันธ์เป็นระยะๆ เพื่อสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องตรงกันถึงนโยบาย ขั้นตอน กระบวนการ การนำระบบวิ่งแข่งเข้ามาใช้ในการประเมินผลงานของพนักงานทุกระดับ
       
        6. ฝึกอบรมทำความเข้าใจกับหัวหน้างานทุกระดับถึงนโยบาย หลักการ แนวทางและวิธีการปฏิบัติในการประเมินผลที่ถูกต้อง
       
        7. จำนวนกลุ่มตัวอย่างที่ใช้จะต้องมากพอที่จะได้รับการยอมรับจากพนักงานได้ โดยทั่วไปจำนวนกลุ่มตัวอย่างที่เข้าร่วมควรมีไม่ต่ำกว่า 100 คน ดังนั้นบางหน่วยงานที่มีพนักงานในบังคับบัญชาจำนวนน้อย ไม่สามารถนำมาเรียงลำดับและจัดกลุ่มได้ จึงควรมีการกำหนดแนวปฏิบัติให้ชัดเจน เช่น อาจนำไปรวมกับหน่วยงานอื่นๆ เพื่อให้มีจำนวนพนักงานมากเพียงพอที่จะดำเนินการตามระบบได้
       
        และ 8. วางระบบการพัฒนาตนเองรองรับสำหรับพนักงานที่มีผลงานต้องปรับปรุงและไม่เป็นที่น่าพอใจ พร้อมทั้งกำหนดกรอบเวลาในการพัฒนาและวิธีการประเมินผลการพัฒนา รวมถึงผลที่เกิดขึ้นตามมาจากการไม่พัฒนาและปรับปรุงตนเอง
       
       
       ข้อดีและข้อเสียระบบวิ่งแข่งข้อสนับสนุน
       
        - สภาวะการแข่งขันในตลาดที่เพิ่มขึ้น ทำให้บริษัทต้องหันมาให้ความสนใจในผลงานที่พนักงานทำได้ โดยสร้างวัฒนธรรมมุ่งเน้นผลงานระดับสูง (High Performance Culture) แยกให้ชัดเจนระหว่างคนเก่งกับคนไม่เก่ง ระบบวิ่งแข่งจะก่อให้เกิดสถานการณ์การแข่งขันซึ่งกันและกันเพื่อความสำเร็จ และในท้ายที่สุดจะทำให้ผลงานโดยรวมของบริษัทสูงขึ้น
       
        - ระบบวิ่งแข่งเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการดึงคนเก่งออกมา คนเก่งมีผลงานดีเลิศสมควรที่จะได้รับการดูแล เอาใจใส่จากบริษัท ไม่ว่าจะเป็นการได้รับการพัฒนาฝึกอบรม การเลื่อนชั้นเลื่อนตำแหน่ง และผลตอบแทน เช่น โบนัส การขึ้นค่าจ้าง ในขณะเดียวกันก็เป็นเครื่องมือสำคัญในการคัดคนไม่เก่งหรือคนที่มีผลงานไม่ดีที่สมควรได้รับความช่วยเหลือด่วน หรือแม้กระทั่งเลิกจ้าง
       
        - มองในภาพรวม ระบบนี้จะช่วยให้บริษัทสามารถประมาณการงบประมาณของการขึ้นค่าจ้างประจำปีและสามารถผูกติดค่าจ้างกับผลงานได้อย่างชัดเจนและถูกต้องมากขึ้น
       
       ข้อโต้แย้ง
        - ระบบนี้ก่อให้เกิดการประเมินผลตามอำเภอใจ ไม่ยุติธรรม ยกตัวอย่างเช่น ในหน่วยงานหนึ่งอาจมีพนักงานที่เป็น dead wood 20% ในขณะที่อีกหน่วยงานหนึ่ง อาจมีแต่ผู้ที่มีผลงานดีเยี่ยมทั้งหมด แต่ระบบกำหนดให้ทั้งสองหน่วยงานต่างต้องมี 10% ที่เป็นผู้ที่มีผลงานต่ำสุดซึ่งอาจต้องออกจากองค์กรไป
       
        - ผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจให้คุณให้โทษ มักจะเล่นการเมืองระหว่างกัน ซึ่งทำให้กระบวนการเรียงลำดับผลงานขึ้นอยู่กับอำนาจต่อรองของผู้บริหารแต่ละคนมากกว่าผลงานของพนักงาน
       
        - ทำลายขวัญ กำลังใจของพนักงาน และการทำงานเป็นทีม เนื่องจากระบบนี้เน้นที่ความสำเร็จของแต่ละคนบนความพ่ายแพ้ของคนอื่นหรือเพื่อนร่วมงาน จึงก่อให้เกิดบรรยากาศของการชิงดีชิงเด่น ความไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกัน การไม่แลกเปลี่ยนข้อมูล ความกลัวว่าคนอื่นจะได้ดีกว่า สุดท้ายทำให้ขวัญและกำลังใจของคนทำงานตกต่ำ
       
        - เป็นการยากที่จะเรียงลำดับผลงานออกมาอย่างชัดเจน พนักงานทุกคนต่างก็คิดว่าตัวเองเก่ง ไม่มีใครอยากจะถูกจับเข้าไปอยู่ในกลุ่มที่มีผลงานต่ำสุด จึงก่อให้เกิดแรงต่อต้านและไม่ยอมรับ
       
        - แต่ละคนทำงานแตกต่างกัน มีความยากง่ายของงานไม่เหมือนกัน ดังนั้นจึงไม่อาจนำผลงานของแต่ละคนมาเปรียบเทียบกันได้

แหล่งข้อมูล : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ