- เปิดโพยสำรวจกลยุทธ์การจ่ายค่าตอบแทนในยุคน้ำมันแพง ดอกเบี้ยสะพรั่ง
       
        - ต้องละเลิกคิดอย่างจริงจังว่าค่าตอบแทนคือค่าใช้จ่าย แต่เป็นการลงทุนเพื่อเก็บเกี่ยวระยะยาว
       
        - หลักบริหารค่าตอบแทน มองที่มิติการประเมินผลงานขององค์กรแบบสมดุลผ่านเครื่องมือ BSC
       
        - 3 กลยุทธ์สร้างสมดุล : ความเสมอภาค-การแข่งขัน-ส่วนผันแปร
       
        การเรียกร้องให้มีการขึ้นค่าแรงขั้นต่ำ ดูเหมือนจะกลายเป็นสัญลักษณ์ประจำปีของวันแรงงานไปเสียแล้ว ถึงแม้ปีนี้จะพูดถึงสิทธิอื่นๆ ในมิติทางการเมือง และประเด็นการคุ้มครองสวัสดิการ แต่ประเด็นหลักเรื่องการจ่ายค่าจ้างและสวัสดิการที่ต้องการเพิ่มขึ้นทุกปี ยังเป็นสิ่งที่เจ้าของธุรกิจ การเงิน ตลอดจนฝ่ายที่เกี่ยวข้องตรงอย่าง HR ต้องหากลยุทธ์รับมือทุกทางเพื่อให้บัวไม่ช้ำและน้ำไม่ขุ่น
       
        ผลตอบแทนในรูปของค่าจ้างหรือเงินดือน ในมุมมองของบางบริษัทยังไงก็แล้วแต่คือ ค่าใช้จ่ายและต้นทุนที่เพิ่มขึ้น การหาสัดส่วนที่สมดุลระหว่างกัน ท่ามกลางภาวะค่าครองชีพที่เพิ่มสูงขึ้นในฝั่งของพนักงาน และต้นทุนที่สูงขึ้นท่ามกลางความผันผวนของราคาน้ำมันและดอกเบี้ยเงินกู้ จึงเป็นโซลูชั่นส์ที่ต้องคิดและต้องทำโดยเร็ว เพื่อสกัดกั้นปัญหาก่อนที่จะบานปลาย
       
        "ถ้าองค์กรมองว่าค่าตอบแทนที่ต้องให้กับพนักงานทุกระดับ คือค่าใช้จ่ายหรือภาระขององค์กรในทุกๆ เดือน เมื่อถึงช่วงที่องค์กรประสบกับปัญหา ก็จะใช้การปรับลดพนักงานเป็นวิธีแรกเพื่อลดภาระของปัญหา แต่ถ้าองค์กรใดมองว่า การจ่ายค่าตอบแทนคือต้นทุน เมื่อองค์กรเกิดปัญหาในลักษณะเดียวกัน การปฏิบัติจะต้องไม่คิดถึงการปรับลดพนักงานเป็นวิธีแรกในการแก้ปัญหา" ดร.จิราพร ช้อนสวัสดิ์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท อินดิโก คอนซัลติ้งกรุ๊ป จำกัด ที่ปรึกษาทางด้านพัฒนาองค์กร กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์"
       
        ปัจจุบันหลายประเทศในแถบอเมริกาและยุโรป มองเรื่องของรางวัลและการจ่ายค่าตอบแทนกับพนักงานว่าเป็นการลงทุนหรือเงินลงทุน ในขณะที่กลุ่มประเทศเอเชียรวมถึงประเทศไทย ส่วนใหญยัง มองในประเด็นเดียวกันนี้ว่า เป็นเรื่องของค่าใช้จ่ายหรือภาระบริษัท
       
        ซึ่งเพียงแค่เรื่องของมุมมองที่ว่าการให้รางวัลคือค่าใช้จ่ายหรือเงินลงทุน ก็มีผลต่อแนวทางการดำเนินธุรกิจขององค์กรอย่างเห็นได้ชัด ในเชิงปฏิบัติของกลุ่มที่มองว่ารางวัลและค่าตอบแทนเป็นเรื่องเดียวกับค่าใช้จ่าย จะพยายามคิดระบบต่างๆ เข้ามาควบคุม เพราะโดยธรรมชาติของธุรกิจมักจะไม่ยินดีที่จะเสียค่าใช้จ่ายในทุกกรณี
       
        ขณะที่มุมมองของค่าตอบแทนที่ให้กับพนักงานคือการลงทุน ในเชิงของการปฏิบัติองค์กรก็จะวิเคราะห์ผลตอบแทนของการลงทุนในทุกมิติอยู่แล้ว ฉะนั้นทุกบาททุกสตางค์ที่บริษัทจ่ายออกไปให้กับพนักงาน จะอยู่บนพื้นฐานของความยินดีและเต็มใจ จากมุมมองที่ว่าการจ่ายในแต่ละกรณีนั้นคุ้มค่าทุกบาททุกสตางค์กับการลงทุน
       
        "นโยบายของบริษัทต่อการให้รางวัลหรือจ่ายผลตอบแทนให้กับพนักงาน จะเข้ามาเป็นกลไกสำคัญ ที่จะขับเคลื่อนพนักงานให้เดินไปในทิศทางเดียวกับ วิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ ขององค์กรได้ในเชิงของการปฏิบัติ และคือหนึ่งในวิธีการที่ยั่งยืนในการสร้างสมดุลเรื่องของผลประโยชน์สูงสุดระหว่างพนักงานและองค์กร"
       
        ดร.เดวิด บินเนียน ผู้อำนวยการ บริษัท อินดิโก คอมซัลติ้งกรุ๊ป จำกัด กล่าวเสริมว่า ผลสำรวจบริษัทชั้นนำหลายแห่งในไทย ทั้งที่เป็นบริษัทในประเทศและข้ามชาติ พบว่าหลายบริษัทมองข้ามความสำคัญของการบริหารค่าตอบแทนและรางวัล ในการเป็นเครื่องมือพัฒนาองค์กร หรือกล่าวได้ว่า การให้รางวัลพนักงาน ยังไม่ได้มีการเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์หลักขององค์กรอย่างแท้จริง
       
        และยิ่งไปกว่านั้นการให้เงินรางวัลหรือเงินเดือนแก่พนักงาน ยังขาดเหตุผลเพียงพอในการให้ ซึ่งมีแนวโน้มที่จะเป็นการให้เงินเพื่อเป็นผลตอบแทนในการมาทำงาน (Paying for presence) มากกว่าเป็นการให้เพื่อเป็นผลตอบแทนในการทำงานที่ดี (Paying for performance)
       
        ซึ่งแนวคิดการพัฒนาระบบการจ่ายค่าตอบแทนให้กลายเป็นกลยุทธ์ขององค์กร ก้าวแรกจะต้องตระหนักว่า "องค์กรจะได้รับในสิ่งที่จ่ายออกไป" โดยผู้บริหารจำเป็นต้องมีความเข้าใจอันถ่องแท้ในความต้องการขององค์กร จึงสามารถจะนำพาองค์กรไปถูกทางได้
       
        ถึงแม้ว่าแนวคิดนี้จะเป็นที่รับรู้กันโดยทั่วไป แต่จากประสบการณ์งานที่ปรึกษา พบว่าหลายบริษัทยังขาดกลยุทธ์ที่ผ่านการไตร่ตรองมาอย่างดี และกลับนำบริษัทเข้าสู่ภาวะสับสนวุ่นวาย
       
        "หลายบริษัทได้นำแผนที่กลยุทธ์ตามแนวทางการประเมินผลงานขององค์กรแบบสมดุล (Balance Scorecard Strategy Maps) มาประยุกต์ใช้เพื่อให้ผู้บริหารเห็นภาพรวมในการทำงาน และเพื่อให้ได้ผลที่ตรงเป้าหมายทางด้านการเงินมากที่สุด ซึ่งแนวทางนี้ สามารถทอนลงตามลำดับขั้นของงานในองค์กรเพื่อให้การทำงานของทุกคนในองค์กรเป็นไปตามนโยบายหลัก และมีส่วนเป็นแรงผลักดันให้กลยุทธ์ในระดับองค์กรบรรลุผลสำเร็จ"
       
        เขาย้ำว่า การจัดการทำงานให้อยู่ในตำแหน่งที่ถูกต้องและเหมาะสม จะสามารถเอื้ออำนวยให้บริษัทตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนให้กับบุคคล หรือทีมทำงานได้ บริษัทจึงจะวัดความสามารถของพนักงานในตำแหน่งต่างๆ นั้นตามเป้าหมายได้อย่างถูกต้อง
       
        และยิ่งถ้าพนักงานเหล่านั้นต่างตระหนักว่า ส่วนประกอบหลักในการจ่ายค่าตอบแทนประจำปี มีส่วนเกี่ยวเนื่องโดยเฉพาะกับเป้าหมายองค์กร จะเป็นแรงกระตุ้นให้พนักงานมีความมุ่งมั่นในการผลิตผลงานที่ตรงกับเป้าหมายมากยิ่งขึ้น
       
        "เราลองตั้งสมมติว่ามีบริษัทหนึ่งมีงบประมาณในการจ่ายเงินเดือนพนักงานมากไม่มีที่สิ้นสุด นั่นหมายความว่าผู้บริหารสามารถจ่ายเงินเดือนเท่าไรก็ได้ตามที่พนักงานต้องการ ซึ่งเป็นที่แน่นอนว่าไม่มีบริษัทใดสามารถใช้งบประมาณเช่นนี้ได้ จึงทำให้บริษัทต่างๆ มีความจำเป็นที่จะต้องบริหารงบประมาณในการจ่ายเงินเดือนพนักงานให้ดีที่
       สุด
       
        ดังนั้นจึงเป็นประเด็นที่ว่าจะทำอย่างไรให้บริษัทสามารถแจกจ่ายงบประมาณได้อย่างเหมาะสมที่สุดโดยเริ่มจากการพัฒนากลยุทธ์ในการให้รางวัลพนักงาน"
       
       3 กลยุทธ์สร้างสมดุล
       
        ความเสมอภาคภายใน (Internal Equity) : ตามหลักทฤษฎีความเสมอภาค (Equity Theory) คนจะมีแรงกระตุ้นภายใน จากความปรารถนาที่ต้องการเป็นที่จดจำของคนอื่นๆ ในเรื่องของความพยายามและการให้การสนับสนุน พนักงานในบริษัทมักจะเปรียบเทียบความพยายามของตนเองและสิ่งที่ตนเองได้รับ เช่นเงินเดือนหรือรางวัล กับคนอื่นๆ ในระดับที่ใกล้เคียงกัน
       
        ถ้าพนักงานเหล่านั้นรู้สึกว่าไม่ได้รับความเป็นธรรมในการให้ค่าตอบแทนจากความพยายามในการทำงานนั้นแล้ว เขาจะมีแนวโน้มที่จะเกิดความไม่พอใจ และจะส่งผลให้ความสามารถในการทำงานตกลง "ทำไมต้องทำดี ทำไปก็ไม่มีใครสังเกตเห็นซะหน่อย" ซึ่งสถานการณ์อาจร้ายถึงขนาดที่ว่าบริษัทถึงกับต้องเสียคนที่มีความสามารถไปให้กับบริษัทคู่แข่ง
       
        หลักทฤษฎีนี้ได้ให้ความสำคัญอย่างแรก กับการสร้างและการบอกกล่าวให้เป็นที่รู้กันโดยทั่วไปภายในองค์กร เกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างขนาดของงานหรือความสำคัญของงานนั้น ในการสนับสนุนให้บริษัทบรรลุเป้าหมาย กับเงินเดือนที่พนักงานที่รับผิดชอบงานนั้นจะได้รับ โดยใช้เวลาเป็นเครื่องมือในการวัดขนาดและตีค่าของงาน โดยหลักการนี้เป็นที่ใช้กันโดยทั่วไปในบริษัทชั้นนำของโลก ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถจัดกลุ่มและชั้นของงานที่มีขนาดและมีค่าใกล้เคียงกันเข้าไว้ด้วยกัน
       
        การแข่งขันภายนอก (External Competitiveness) : เป็นเรื่องเกี่ยวกับการเปรียบเทียบสิ่งที่บริษัทหรือองค์กรจ่ายเป็นค่าตอบแทนให้กับพนักงาน กับค่าตอบแทนที่พนักงานจะได้รับจากบริษัทอื่นในภาคอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือในราคาตลาดโดยทั่วไป
       
        ผู้บริหารจะได้รับแรงผลักดันในการกำหนดหลักการการให้รางวัลจากภายนอก ซึ่งผู้บริหารระดับสูงจำเป็นต้องตอบคำถามที่ว่า จะให้สิ่งตอบแทนเป็นอะไรบ้าง? เพื่อแลกกับการเก็บคนที่มีความสามารถที่ต้องการไว้กับองค์กร
       
        ส่วนผันแปร (The Variable Element) : เงินโบนัสเป็นอีกส่วนหนึ่งที่มีความผันแปรตามผลงานสามารถใช้เป็นกลยุทธ์ได้ หากการให้เงินโบนัสปลายปีมีส่วนเชื่อมโยงกับผลงานโดยตรง
       
        ข้อได้เปรียบของการให้เงินโบนัสปลายปีคือ 1. โบนัสปลายปีจะสามารถชักจูงใจให้พนักงานมีจุดมุ่งหมายและยึดถือในสิ่งที่บริษัทให้ความสำคัญ และ 2. เป็นอีกหนทางเลือกหนึ่งที่บริษัทสามารถหลีกเลี่ยงความเสี่ยงจากการที่ต้องผู้มัดกับสัญญาว่าจะให้เป็นจำนวนแน่นอน ซึ่งบริษัทสามารถจ่ายเงินโบนัสได้ตามผลประกอบการในปีนั้นๆ
       
        ตามกฎแล้วพนักงานที่มีผลงานเป็นที่น่าพอใจควรได้รับขั้นต่ำ 15% จากฐานเงินเดือน ส่วนผู้ที่มีผลงานดีเยี่ยมควรได้รับรางวัลพิเศษ ส่วนผู้จัดการอาวุโสควรจะได้อย่างน้อย 6 เดือนของฐานเงินเดือน
       
        "ค่าใช้จ่ายก้อนใหญ่ที่หลายบริษัทต้องพบเจออยู่ตลอดเวลาคือเงินเดือนพนักงาน ถ้าบริษัทใช้จ่ายเงินส่วนนี้โดยไม่มีกลยุทธ์ในการให้ บริษัทจะต้องสูญเสียเงินโดยไม่ได้อะไรกลับมาเลยจากเงินหลายล้านบาทที่ต้องเสียไปต่อปี
       
        ขณะเดียวกัน หากบริษัทจ่ายเงินให้กับพนักงานน้อยกว่าราคาตลาด บริษัทอาจประสบปัญหาในการหาคนและรักษาคนที่มีความเหมาะสมที่จะนำพาบริษัทไปสู่ความสำเร็จไว้ได้ ดังนั้น เป็นที่แน่นอนที่บริษัทควรจะสร้างการเชื่อมโยงอย่างชัดเจนระหว่างกลยุทธ์และการให้รางวัลหรือผลตอบแทน ที่นำพาบริษัทไปสู่หนทางของกำไร" ดร.เดวิดกล่าวสรุป

แหล่งที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ