เหตุผลเพราะเรื่อง ความคิดแบบองค์รวม หรือ systemic thinking ถูกรับรู้ครั้งแรก ในเมืองไทยโดยผ่าน "อริญญา เถลิงศรี" กรรมการผู้จัดการบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป

ดังนั้น ทางเดียวที่จะทำให้เรื่องของ systemic thinking ถูกรับรู้และเข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องให้ "อริญญา" มามองภาพของเชิงลึกว่า systemic จริง ๆ แล้วแตกต่างจาก systematic อย่างไร ? และ systemic thinking นั้นจะนำมาปรับใช้กับองค์กรภาครัฐและเอกชนได้อย่างไรบ้าง

ซึ่งเบื้องต้น "อริญญา" อธิบายให้ฟังว่า systematic กับ systemic ในหลาย ๆ ครั้ง เราเองก็ไม่แน่ใจว่า จะหมายความว่าอย่างไร ในเรื่อง ของ systemic thinking หรือ systematic thinking หลาย ๆ ครั้งเวลาเราไปเจอลูกค้าหลาย ๆ รายก็เกิดความสับสน

จนอยากให้ลองมองย้อนมาใกล้ตัวสักนิดหนึ่งว่า จริง ๆ แล้วไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานไหนก็ตาม จะไม่พูดถึงคำว่านวัตกรรม นั่นคือเหตุผลที่ดิฉันเริ่มมองหา concept ตรงนี้ ว่าจะมีวิธีคิดแบบไหนบ้างที่จะทำให้เกิดนวัตกรรมแบบใหม่ ๆ

เพราะว่าถ้าถามเกี่ยวกับ strategic thinking เชื่อว่าหลาย ๆ ท่านคงคิดเชิง กลยุทธ์อยู่แล้ว แต่เรื่องของ innovation เป็นเรื่องใหญ่มาก ต้องเริ่มมองอะไรที่ แตกต่าง มันอาจจะไม่เกิด innovation ได้ ถ้าเราไม่เริ่มจากการปรับวิธีคิด

ซึ่งต้องเริ่มจากความสงสัยก่อน เหมือนกับที่บรูซ แมคเคนซี พูดถึง หรือเมื่อเราเดินเข้าไปในองค์กรเราเคยสงสัยหรือไม่ว่า รูปแบบการขายแบบนี้ คู่ค้าของเราคิดยังไง ? ลูกค้าคิดอย่างไร ? พนักงานของเราคิดอย่างไร ?

หรือคนรอบด้านคิดอย่างไร ?

เพราะเรามองแค่ว่า มันเป็น process การขายอยู่แล้วจึงเป็นอย่างนี้ ประเด็นที่ว่ามันเริ่มจากความสงสัยและหาประเด็นข้อมูลที่ไม่ได้มาจากตนเอง และเวลาหาข้อมูลจะต้องมองภาพรวมให้ได้ อย่าแยก เช่น เรื่องขาย เกี่ยวกับลูกค้าเท่านั้น หรือแค่ทำอย่างไรก็ได้เพื่อให้ได้กำไร คงไม่ใช่แค่ เรื่องเดียว

บรูซ แมคเคนซี ย้ำว่าต้องมองภาพใหญ่ องค์รวม และต้องหาให้ได้ว่าเรื่องอะไรมันเกี่ยวข้องกับอะไร เวลาที่เราพูดว่า อยากได้นวัตกรรมใหม่ ๆ ถ้าเราคิดเป็นเส้นตรง เราจะคิดเป็นทางออกทางเดียว หรือข้อสรุปทางเดียว

อีกประเด็นหนึ่งคือ ตั้งแต่ดิฉันเข้ามาทำงาน เรื่อง systemic กับบรูซ แมคเคนซี คือเรื่องของการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง วันนี้เราได้คำตอบหนึ่งสำหรับองค์กรมันไม่ใช่ คำตอบที่ดีที่สุดแต่มันใช่สำหรับวันนี้ แต่พรุ่งนี้มันอาจจะเป็นคำตอบอื่น

เพราะวันนี้เราพูดอย่างหนึ่งกับคนในองค์กร แต่อีก 5 วัน 8 วัน มันอาจไม่ใช่แล้ว อย่างถ้าวัฒนธรรมองค์กรของท่าน ทันทีที่มีคนใหม่เข้ามา หรือมีคนออกไป หรือลูกค้าเปลี่ยนไป วิธีสร้างวัฒนธรรมตรงนั้นอาจจะไม่ใช่แล้ว

ถ้างั้นคำว่า improve ที่จะเอามา เชื่อมโยงกันกับคำว่า innovation จึงน่าจะเป็นในเชิงของการคิดแบบ systemic ที่คำตอบ วันนี้ใช้สำหรับวันนี้ กลยุทธ์วันนี้ใช้สำหรับวันนี้ แต่ไม่ได้หมายความว่าจะเป็นคำตอบสุดท้ายเสมอไป

สำคัญไปกว่านั้น "อริญญา" ยังอธิบายเพิ่มเติมว่า ไม่ใช่ว่าทุกวิธีคิดจะต้องใช้ systemic คิดตลอด และคงไม่ใช่ไม่เป็น คำตอบที่ดีที่สุด เพราะถ้าเราจะใช้ systemic thinking เราต้องดูว่า สถานการณ์นั้น ๆ หรือโจทย์ซับซ้อนหรือเปล่า เรื่องมันสลับซับซ้อนจริงหรือไม่ เช่น การสร้าง middle management ขององค์กรในเมืองไทย เป็นเรื่องที่ต้องใช้ systemic thinking หรือเปล่า ซึ่งเรามองว่าการสร้างผู้บริหารในองค์กร หรือการหา successor หรือการหาผู้สืบทอดตำแหน่ง จะต้องใช้ systemic หรือไม่ ?

หรือไปเปิดหนังสือแล้วดูว่าองค์กร ใหญ่ ๆ เขาทำกันอย่างไร แล้วเราก็ลอกแบบแผนมาใช้กับองค์กรเราได้เลยหรือเปล่า ? นั่นคือสิ่งที่น่ากลัว ถ้าอะไรที่สลับซับซ้อน เราอาจจะต้องมานั่งมองว่าวันนี้ในองค์กรของเรา เราใช้อะไรที่เป็นขั้นเป็นตอนที่สำเร็จมาแก้สถานการณ์ที่สลับซับซ้อนเลยหรือเปล่า

ถ้าอะไรที่ง่าย ๆ ไม่ซับซ้อนก็ไม่เป็นไร แต่ถ้าอะไรที่สลับซับซ้อน ไม่ง่ายเราอาจจะต้องมองลึกกว่านั้น อย่างในเมืองไทยเอง ถ้าเราบอกว่าจะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร เป็นเรื่องที่ใหญ่ เพราะเกี่ยวข้องกับคนเยอะ และระบบอีกมากมาย หรือเกี่ยวกับลูกค้า ทั้งคนเก่าและคนใหม่

บางครั้งดิฉันไปพบลูกค้า มักจะได้รับ คำถามว่ามีอะไรง่าย ๆ หรือไม่ที่ดึงมาใช้ได้เลย แต่ best practice ใช้กับสถานการณ์ที่สลับซับซ้อนไม่ได้ ดังนั้น ย้อนกลับไปในส่วนข้อเรื่อง continuous improvement ที่บรูซ แมคเคนซีพูด best practice อาจจะเหมาะกับองค์กรหนึ่งในช่วงเวลาหนึ่ง แต่พอมาอีกองค์กรหนึ่งอาจไม่เหมาะ และไม่ใช่ ดังนั้น เราต้องกล้ายอมรับว่าเราไม่ได้รู้ทุกเรื่อง

ผลเช่นนี้จึงทำให้ "อริญญา" สรุปความคิดของ "บรูซ แมคเคนซี" ต่อเรื่อง systemic thinking ว่าไม่ได้อยู่ดี ๆ ความคิดจะออกมาจากความคิดคนใดคนหนึ่ง แต่จะต้องมีในเรื่องของขั้นตอน วิธีการที่จะทำให้ออกมาด้วย

เพราะในมุมมองของผู้นำจะต้องมานั่งคิดก่อนว่าเราจะต้องเป็นอย่างไร ? แน่นอนว่าเราต้องเริ่มจากการคิดก่อนว่า การไม่มีคำตอบ หรือยังไม่รู้ว่าจะตอบว่าอย่างไรเป็นเรื่องที่ยังไม่แน่ใจ และพร้อมที่จะเปิดใจ ดูว่าการที่ได้ข้อมูลหลากหลายจะได้ข้อมูลเป็นอย่างไร

ยกตัวอย่างการทำ strategic planning เริ่มต้นจากการที่ไม่มีคำตอบที่แน่ชัด และไม่แน่ใจว่าทิศทางที่ทำไปจะใช่หรือเปล่า จุดหนึ่งที่สำคัญมาก ๆ เลยคือ ข้อมูลจาก conversation map เพราะทำให้ประหลาดใจ ว่าผลลัพธ์จากการทำตรงนั้นเป็นอะไรที่ไม่เคยคิดมาก่อน ทำให้แตกต่างได้

แต่ก่อน การทำ strategic planning อาจจะมีแต่ผู้บริหาร แต่ systemic ต้องมั่นใจว่า ผู้นำเปิดใจให้ทุกคนมีส่วนร่วมหรือเปล่า พูดเหมือนเรื่องง่ายแต่จริง ๆ เป็นเรื่องยาก ที่จะทำให้ทุกคนแสดงความคิดเห็น และตรงนั้นก็เอามาย่อย มานั่งอ่าน ให้ทุกคนได้เขียนได้คิด

เพราะในความเป็นจริง ผู้นำขององค์กรอยากได้อะไรใหม่ ๆ และอยากที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กรให้ได้ แต่ systemic thinking บอกว่าอย่าเพิ่งรีบกระโดดไปตอบว่า คำตอบคืออะไร แต่เป็นการเริ่มที่จะให้คนทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมจริง ๆ ดังนั้น conversation map จึงเป็นเพียงวิธีการหนึ่ง ที่คนทุกคนเขียน และเราจะได้ข้อมูลของคนทุกคนจริง ๆ และได้อ่านจากคนทุกคนจริง ๆ และเราก็ยอมรับในความแตกต่าง และสุดท้ายข้อมูลใน conversation map ก็จะออกมาเป็น rich picture อย่างที่บรูซ แมคเคนซีอธิบาย

ฉะนั้น ถ้าจะให้ตอบว่าคำตอบไหนดีที่สุด "อริญญา" จึงอธิบายเพิ่มเติมว่าจริง ๆ แล้วทุกคนต่างมีคำตอบที่คิดว่าตัวเองมีคำตอบดีที่สุด แต่ในความเป็นจริง เราต้องถามตัวเองก่อนว่า เรากล้าท้าทายตัวเองหรือไม่ว่าเราไม่มีคำตอบสำหรับทุกเรื่อง

systemic จึงเข้ามาเพื่อให้เรารู้ว่าไม่ใช่เรามีคำตอบอยู่แล้วทั้งหมด ยกตัวอย่างต้มยำ ทำไมบางร้านทำต้มยำรสชาติดีมากเลย แต่ทำไมบางร้านถึงแตกต่าง หรือบางร้านก๋วยเตี๋ยวมีชื่อ หรือพิซซ่าบางร้านทำไมแตกต่าง ทำไมสปาเกตตีถึงมีบางร้านเอามาผัดกับปลาเค็ม เพราะนี่คือนวัตกรรมที่กล้าคิด กล้ามองอย่างแตกต่าง

ตรงนี้ไม่ใช่ทุกคนจะมี creativity มา ตั้งแต่เกิด เราต้องยอมรับ เราจะให้ทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์คงยาก แต่ประโยชน์จริง ๆ ของ systemic คือ เราไม่มีคำตอบเดียว แต่เราจะเอามาจากหลาย ๆ มุมมอง และคำตอบที่ได้จะออกมาจากหลายมุมมองนั้น

ฉะนั้น systemic จึงหมายความว่า แม้เราจะได้คำตอบมาแล้ว แต่ก็ไม่ได้หมาย ความว่า วันข้างหน้าจะยังดีที่สุดหรือไม่ ยกตัวอย่างเช่น เราทำต้มยำอร่อยที่สุดใน วันนี้ แต่ไม่ได้หมายความว่าอีก 1-2 ปีข้างหน้าจะไม่มีคนทำต้มยำอร่อยกว่าเรา คำตอบตรงนี้จึงเป็นช่วง ๆ หนึ่งขององค์กรอาจต้องการคำตอบแบบนี้ แต่หลังจากนั้นอาจนำมาต่อยอดได้

ผลเช่นนี้ จึงทำให้เราต้องถามตัวเองเสมอว่า ทุกวันนี้องค์กรของเรามีคนที่มี creative เยอะหรือไม่ แล้วประเด็นที่สำคัญคือ เมื่อมีจำนวนเยอะแล้ว แข่งขันกันพอหรือเปล่า ที่พูดอย่างนี้เพราะไม่ใช่ว่าเราจะต้องใช้ systemic thinking เพื่อให้ได้นวัตกรรมใหม่ ๆ

แต่ถ้าเรามีคนที่ creative มากพอในองค์กร และองค์กรสามารถแข่งขันได้ และอยากสร้างให้เป็น innovative culture คือเอาหลาย ๆ ไอเดียหลาย ๆ ความคิดมารวมกันและต่อยอด จนทำให้เกิดเรื่องใหม่ออกมา ซึ่งต่างกับการคิดสร้างสรรค์เฉพาะบุคคล

แต่ในมุมตรงข้าม ก็มีหลาย ๆ องค์กรที่ผู้บริหารมักบ่นเสมอว่าไม่ค่อยมีคนช่วยคิด นั่นแสดงให้เห็นว่าในองค์กรจริง ๆ แล้วมีคนที่ creative จริง ๆ ไม่กี่คน ดังนั้น ถ้าถามว่าถ้าเราจะให้เขาคิดอะไรใหม่ ๆ ออกมา จากสิ่งที่มีอยู่เพียงแค่นั้น เราก็ต้องถามตัวเองก่อนว่า เราต้องการคน creative จริง ๆ หรือเปล่า

ผลตรงนี้ จึงเป็นข้อสรุปว่า systemic ไม่จำเป็นจะต้องใช้กับทุก ๆ กรณี แต่เราต้องถามก่อนว่าวันนี้เรา ในชีวิตของเรามีเรื่องอะไรบ้างที่เราคิดว่ามีคำตอบที่ดีที่สุด แล้วยังมีเรื่องต้องให้แก้อยู่ทุกวัน ๆ หรือไม่

หรือแม้แต่ว่า ความคิดบางอย่างที่เราคิดว่าดีอยู่แล้ว แต่กลับมีคู่แข่ง สามารถทำให้ดีกว่า แตกต่างกว่า อยากให้เริ่มมองว่า systemic thinking จึงเริ่มจากตัวเองก่อน ว่าเราเข้าใจ และเห็นภาพทั้งหมดหรือยัง ถ้ายังเราจะต้องถามและหาวิธีที่จะทำให้ ชัดได้

ที่สำคัญคือ จะต้องเปลี่ยนวิธีของตนเองเพื่อทำให้หาข้อมูลให้ชัด และควรเปลี่ยนวิธีหาข้อมูลใหม่ ที่สุดจะพบว่าเรามีคำตอบที่คาดไม่ถึง เพราะครั้งหนึ่งดิฉันเคยอยู่ในช่วงที่ใช้ best practice แล้วพบว่า ทำไมเรื่องหนึ่งทำกับองค์กร A แล้วไปทำกับ B ไม่ได้ นี่คือจุดที่คาใจและเป็นสาเหตุว่า ทุกอย่างไม่มีคำตอบทุกเรื่อง เราต้องหาวิธีการ หาข้อมูล รับฟัง และรวมกัน จนเป็นคำตอบที่ดีที่สุด

ซึ่งนั่นก็คือ systemic thinking นั่นเอง

หน้า 29

ที่มา : ประชาชาติธุรกิจ