*''นิด้า'' เผยเคล็ดปลุกศักยภาพคนในองค์กรด้วย HPO
       
       *ระบุองค์กรไทยแห่ใช้มานานกว่า 2 ปี ไร้ผลแถมไม่ตรงเป้า
       
       *ชี้ต้องเริ่มจาก ผู้นำ การสื่อสารภายใน หลักประเมินผลที่จับต้องได้
       
       *ด้านที่ปรึกษาแนะเริ่มจากวัฒนธรรมองค์กรทุกอย่างก็ง่ายขึ้น
       
        ตลอดระยะ 2 ปีที่ผ่านโมเดลการพัฒนาองค์กรสู่สมรรถนะสูงหรือ High Performance Organization (HPO) ได้รับความสนใจจากองค์กรขนาดใหญ่ในไทยอย่างมาก ด้วยโมเดลดังกล่าวนอกจากจะเป็นการสร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กรอย่างยั่งยืนแล้ว ยังหมายถึงการสามารถต่อกรกับบริษัทข้ามชาติ รวมถึงการแข่งขันยังต่างประเทศได้
       
        แต่ที่ผ่านมา ดร.จิรประภา อัครบวร คณบดีคณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนาบริหารศาสตร์ (นิด้า) ในฐานะผู้เฝ้าติดตามดูกระบวนการบริหารบุคคลในแนวทาง HPO ของประเทศไทยมองว่า หน่วยงานพยายามนำเครื่องมือการจัดการต่างๆ เข้ามาใช้โดยไม่มีเป้าหมายการทำงานที่ชัดเจนในการปฏิบัติงานส่งผลให้ค่าใช้จ่ายในการพัฒนาบุคลากรสูงขึ้น
       
        ล่าสุด นิด้า ได้จัดงานสัมมนา HR Alignment for High Performance Organization (HPO) เพื่อแนะนำข้อบกพร่องในการทำงานและการพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสเพื่อตั้งรับกับเศรษฐกิจฟื้นตัว
       
       ชี้ปมปัญหาจัดสรรทางรอด
       
        ดร.จิรประภา กล่าวว่า ระบบ HR ภายในที่มีอยู่เดิมไม่ถูกพัฒนาให้เหมาะสมกับแนวทาง มุ่งเน้นการทำงานแบบเดิมๆ ที่ประสบความสำเร็จอยู่แล้วโดยไม่มีการพัฒนานำสิ่งแปลกใหม่มาจัดการคนภายใน ทั้งนี้เมื่อต้องการไปสู่การเป็นองค์กรที่มีศักยภายสูงต้องเริ่มปรับเปลี่ยนแนวทางการจัดการบุคคลที่เอื้ออำนวยต่อการเจริญเติบโตของบุคคลากรภายใน
       
        นอกจากนี้ผู้บริหารระดับสูงเป็นอีกกลไกสำคัญที่ต้องมีความเข้าใจถึงกระบวนการทำธุรกิจของตนอย่างชัดเจนและข้อดีข้อเสียของคนในแต่ละแผนกเพื่อนำมาเป็นข้อมูลในการตัดสินใจทำงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด
       
        ทางออกที่ดีที่สุดในการพัฒนาบุคคลากรควรคัดเลือกคนที่มีความสามารถเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรตั้งแต่แรกเข้าทำงานเพราะปัจจุบันคนมีความซับซ้อนในด้านจิตใจสูงทำให้การประเมินผลงานอาจผิดพลาดได้
       
       การสื่อสารอย่างถูกวิธี
       
        ดร. วิชัย อุตสาหจิต รองคณบดีฝ่ายวางแผนและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ กล่าวถึง กระบวนการพัฒนาทรัพยากรโดยการสื่อสารในแนวทาง HPO ว่า เมื่อใดที่องค์กรเจอผลกระทบภายนอกเช่น ภาวะเศรษฐกิจตดต่ำกระบวนการสื่อสารที่มีศักยภาพยังเป็นแนวทางที่สำคัญซึ่งสร้างกำลังใจและดึงศักยภายของคนให้ร่วมฝ่าฟันอุปสรรค์ต่างๆร่วมกันอย่างสามัคคี
       
        ซึ่งแนวทางการพัฒนาบุคคลให้เกิดการสื่อสารที่เป็นระบบอย่างทั่วถึงมีกระบวนการทำงานดังนี้
       
        1. ต้องมีการพูดคุยอย่างสุภาพและเมื่อเกิดข้อโต้แย้งควรรับฟังความคิดเห็นผู้อื่นโดยไม่ควรแสดงกิริยาที่ไม่พอใจ
       
        2. สื่อสารให้ถูกกาลเทศะโดยบางครั้งการประชุมอาจเคร่งเครียดจนเกินไปอาจนำประเด็นเหล่านั้นมาหารือกันนอกที่ประชุมเพื่อไม่ให้เกิดความตึงเครียดในการทำงาน
       
        3. เลือกใช้คำให้เหมาะสมกับระดับตำแหน่ง
       
        4. ควรใช้น้ำเสียง สีหน้า ท่าทาง ที่จริงใจในการสื่อสาร
       ขณะเดียวกันผู้บริหารเองในฐานะที่เป็นตนแบบเพื่อนำสู่การเปลี่ยนแปลงในการทำงานควรเปลี่ยนแปลงกระบวนการสื่อสารดังนี้
       
        1. มีความชัดเจนในการออกคำสั่ง
       
        2. มีการประเมินตนเองในการป้อนข้อมูลให้กับลูกน้อง
       
        3. รับคำวิจารณ์จากผู้ใต้บังคับบัญชาถึงการสื่อสารที่บกพร่อง
       
        4. สามารถพูดโน้มน้าวใจให้คนทำงานสามารถปฏิบัติภารกิจอย่างเต็มใจ
       
        5. สร้างเครือข่ายพันธมิตรในองค์กรให้มากที่สุด
       
        "ที่ผ่านมาพบว่า คนทำงานส่วนใหญ่อยากเข้ามาทำงานในองค์กรเพราะชื่อเสียงของบริษัทซึ่งมีอิทธิพลต่อการสมัครงาน ขณะเดียวกันปัจจัยที่ทำให้คนลาออกเป็นผลจากการไม่พอใจผู้บริหารซึ่งหากมีการสื่อสารอย่างทั่วถึงและเหมาะสมองค์กรก็จะสามารถรักษาคนที่มีฝีมือและความคิดสร้างสรรค์ให้ทำงานร่วมกับองค์กรได้อย่างยั่งยืน"
       
        อย่างไรก็ตาม ที่ผ่านมาในกระบวนการจัดการบุคคลด้วย HPO ในไทยไม่ประสบความสำเร็จเพราะผู้บริหารระดับบนไม่ค่อยรับฟังความคิดเห็นของพนักงาน เนื่องจากการวางแผนองค์กรผู้มีอำนาจมีอิทธิพลในการตัดสินใจจึงต้องได้รับความเห็นชอบจากผู้บริหาร
       
       ค่าตอบแทนไม่ควรมองข้าม
       
        ดร.กัลยาณี คูณมี ผู้อำนวยการหลักสูตรภาคพิเศษ คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (นิด้า) กล่าวถึงการให้ค่าตอบแทนของกระบวนการ HPO เมื่อองค์กรพบกับภาวะวิกฤติจากเศรษฐกิจชะลอตัว จะต้องมุ่นเน้นการให้ค่าตอบแทนที่ไม่ใช้เงินเช่น การอบรมเพื่อพัฒนาทักษะ หรือการเลื่อนตำแหน่งงานที่มีความท้าทาย ฯลฯ
       
        ขณะเดียวกันกระบวนการให้ค่าตอบแทนจะต้องอิงกับผลงานรายบุคคลซึ่งมีหลักการประเมินดังนี้
       
        1. ประสิทธิผลตามเป้าหมายขององค์กรโดยมุ่งเน้นให้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับผลงานของบุคคลที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์
       
        2. ผู้บริหารต้องมีความยืนหยุ่นในการมอบอำนาจให้หัวหน้าของแต่ละแผนกเป็นผู้ร่วมประเมิน
       
        3. มาตรฐานการให้ค่าตอบแทนที่ชัดเจนตามลำดับผลงานที่ทำ
       
        4. ยุติธรรมในการประเมินผลตอบแทนที่ให้กับพนักงาน
       
        5. ค่าตอบแทนเป็นไปตามพื้นฐานของกฎหมาย
       
        นอกจากนี้การให้รางวัลที่ไม่ใช้เงินต้องมีการประเมินความต้องการของสิ่งเหล่านั้นที่จะให้กับกลุ่มคนนั้นเหมาะสมและเป็นไปตามที่มุ่งหวังเพราะหลายองค์กรให้ผลตอบแทนยังไม่เหมาะสมกับความชอบของแต่ละคนซึ่งอาจทำให้ความเชื่อมั่นและความทุ่มเทในการทำงานลดลง
       
        สำหรับ 2 ปีที่ผ่านมาที่ประเทศไทยหันมาสนใจการพัฒนาองค์กรโดย HPO พบว่า ส่วนใหญ่พยายามนำเครื่องมือต่างๆ ในการวัดผลการให้ค่าตอบแทนโดยไม่คำนึงถึงความเหมาะสมภายในองค์กรซึ่งเป็นผลเสียต่อการพัฒนาองค์กรระยะยาวเนื่องจากคนที่ทำงานดีอยู่เดิมอาจเสียกำลังใจหากเครื่องมือเหล่านั้นประเมินการทำงานต่ำกว่าความเป็นจริง
       
        ตัวอย่างเช่น องค์กร SMEs ที่ยังลองผิดลองถูกในการทำงานเนื่องจากไม่มีเงินทุนในการจ้างบุคคลากรผู้มีความเชี่ยวชาญมาวิจัยรูปแบบการให้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับตน แต่จะเน้นการลอกเลียนแบบองค์กรใหญ่ๆที่ประสบความสำเร็จโดยนำเครื่องมือเหล่านั้นมาใช้กับองค์กร
       
       วัฒนธรรมองค์กรสู่เป้าหมายที่ดี
       
        อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป องค์กรที่ปรึกษาด้านการพัฒนาทรัพยากรบุคคล กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในกระบวนการ HPO ว่า หากองค์กรใดองค์กรหนึ่ง มีการพัฒนาในเรื่องของ "วัฒนธรรม" อย่างต่อเนื่องจะทำให้เกิดความ "แข็งแกร่ง" ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จและเติบโตอย่างต่อเนื่อง
       
        ดังนั้น การพัฒนาวัฒนธรรมในองค์กรต้องมุ่งเน้นปัจจัยแวดล้อมภายนอกซึ่งประกอบด้วย 2 แกนหลักดังนี้
       
        1. Mission การมุ่งเน้นไปสู่ภายนอก สิ่งแรกที่องค์กรควรมีคือ วิสัยทัศน์ (Vision) ซึ่งทุกๆ องค์กรต้องสร้างวัฒนธรรมในการที่จะทำอะไรต้องมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์(Goal and Objective)ที่ชัดเจน และทุกคนในองค์กรก็ต้องรู้ว่าสิ่งที่ทำนั้นทำไปเพื่ออะไรและสอดรับกับเป้าหมายขององค์กรอย่างไร และตนเองต้องเพิ่มบทบาทอะไรเพื่อให้สอดรับกับทิศทางขององค์กรที่จะไป
       
        2. Adaptability ความสามารถในการปรับตัวซึ่งควรจะมีผู้นำที่คอยดูว่าการต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงเรื่องใดบ้างที่ปรับแล้วองค์กรดีขึ้นและสอดคล้องกับวิสัยทัศน์องค์กร ตลอดจนต้องมีข้อตกลงร่วมกัน (Agreement) ที่ทุกคนภายในเข้าใจตรงกันและก็ต้องยึดตรงนั้นไว้ในกระบวนการทำงาน
       
        ดังนั้นการมุ่งสู่การเป็นองค์กรแห่งความเป็นเลิศพนักงานทุกคนต้องเป็นส่วนหนึ่งในการพัฒนา

โดย ผู้จัดการรายสัปดาห์