ผู้จัดการ บริหารงานอย่าง “โค้ช” : SIAMHRM.COM

ผู้จัดการ บริหารงานอย่าง “โค้ช”




แทนที่จะพยายามควบคุมทุกสิ่งทุกอย่าง ผู้บริหารอาจเลือกการบริหารอย่าง “โค้ช” เพื่อผลงานที่ดี

ขออนุญาตเก็บตกเกร็ดความรู้ที่น่าสนใจจากบทความ “How to Produce High-Performing, Coaching-Based Managers: Optimizing Potential” โดย Huang Li-chiu, “FOCUS” CPC Newsletter ที่พันธมิตรจากไต้หวันส่งมาให้ บทความดังกล่าวพูดถึงแนวทางการบริหารงานที่ผู้จัดการสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ และก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดี โดยเป็นการถอดบทเรียนมาจากหนังสือ “Coaching for Performance” ที่ชี้ประเด็นถึงการเผชิญปัญหาอุปสรรคที่ไม่อาจก้าวข้ามไปได้


ความจริงแล้วผู้บริหารมีหลากแบบหลายไตล์ ตั้งแต่ผู้บริหารนักคิดนักฝัน ผู้บริหารสู้เคียงบ่าเคียงไหล่ลูกน้อง ผู้บริหารนักประชาธิปไตย ผู้บริหารแนวสันติภาพสมานฉันท์ ผู้บริหารจอมเผด็จการชอบออกคำสั่ง และผู้บริหารแบบสุดท้ายที่จะกล่าวถึงในครั้งนี้คือ ผู้บริหารนักโค้ช


แม้ว่าผู้บริหารจะถูกชี้ชะตาให้เป็นผู้นำที่ต้องนำพามาซึ่งความสำเร็จ แต่แทนที่จะเผชิญหน้ากับการต่อต้านต่อการออกคำสั่ง และพยายามที่จะควบคุมทุกสิ่งทุกอย่างให้ได้เหมือนที่คนส่วนใหญ่มักทำกัน ผู้บริหารอาจเลือกที่จะบริหารงานอย่าง “โค้ช” ก็ได้ จากผลการศึกษาพบว่ารูปแบบการจัดการเป็นตัวกำหนดสมรรถนะของพนักงาน และพบว่ามีการยอมรับแนวทาง “แบบโค้ช” มากขึ้น การนำแบบโค้ชช่วยผู้บริหารองค์กรมากมายในการเสริมสร้างความตระหนักถึงสิ่งที่อยู่รอบตัวพวกเขา รักษาความเชื่อมั่นของตนเองและความรับผิดชอบ ถือเป็นการสร้างรากฐานสำหรับการพัฒนาภาวะผู้นำในอนาคต


ห้าบทเรียนสำคัญที่ควรจะพิจารณา และลองนำมาใช้ปฎิบัติกัน เพื่อให้ผู้จัดการและพนักงานมีสัมพันธภาพที่ดีต่อกัน และช่วยสร้างสรรค์ผลงานที่ดีให้แก่องค์กร ดังนี้


บทเรียนที่หนึ่ง Releasing the Potential of Others การปลดปล่อยศักยภาพและความสามารถในตัวพนักงาน ความคิดของผู้จัดการแบบนักโค้ชเปรียบได้กับกีฬา Timothy Gallwey ผู้เชี่ยวชาญด้านการศึกษาของฮาร์วาร์ด ได้สรุปแนวคิดพื้นฐานจากประสบการณ์ส่วนตัวที่สอนเทนนิสและสกีว่า มันเป็นความรับผิดชอบของโค้ชที่จะต้องพยายามค้นหาทางที่จะผ่อนคลายความตึงเครียด หรืออุปสรรคทางใจ (อารมณ์ความรู้สึก) ที่นักกีฬาเผชิญอยู่ออกไป วิธีการดังกล่าวช่วยเสริมสร้างความสามารถในการเรียนรู้  หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่า บทบาทของโค้ชคือการช่วยพวกเขานำเอาศักยภาพที่เต็มเปี่ยมอยู่ในตัวพวกเขาออกมา กรณีนี้ทำให้ผมนึกถึงเหตุการณ์หนึ่งที่หัวหน้างานพบว่าพนักงานปฏิบัติการคนหนึ่งมักจะลาหยุดบ่อยครั้งขึ้น อีกทั้งยังดูไม่ค่อยตั้งใจกับการปฏิบัติงานเท่าใดนัก ผิดกับในอดีตที่ค่อนข้างร่าเริงและมีความตั้งใจ เมื่อเรียกเข้ามาคุยก็พบว่ามีปัญหาทางครอบครัว หัวหน้างานคนนั้นจึงบอกว่าการยุดบ่อยๆ อีกทั้งยังมีสิ่งค้างคาใจอยู่นั้น ไม่เป็นผลดีต่อตนเองและองค์กร ดังนั้นจึงยื่นข้อเสนอให้ลาหยุดไป 5 วัน แล้วไปจัดการเรื่องส่วนตัวนั้นให้เสร็จสิ้น เพื่อที่ว่าจะได้กลับมาทำงานได้อย่างปลอดโปร่งโล่งสบาย และไม่มีอะไรติดค้างคาใจจนทำให้เสียสมาธิ ผลปรากฎว่าเธอคนนั้นกลับมาเป็นคนเดิมที่มีความมุ่งมั่นตั้งใจในงาน


จากผลการสำรวจของสแตนฟอร์ดในปี 2009 ยังชี้ให้เห็นว่า พลังของการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ในองค์กร ได้รับอิทธิพลโดยตรงจากความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและองค์กร ร้อยละ 73 ของผู้บริหารระดับสูงเห็นด้วยว่า “หนทางที่มีประสิทธิผลที่สุดเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานจะมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในโครงการพิเศษต่างๆ คือการสื่อสารกับพวกเขาอย่างชัดเจนที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ว่าทำไมจะต้องทำสิ่งนั้น และเชิญชวนพวกเขาให้เป็นส่วนหนึ่งตั้งแต่แรก”

 

ถ้าผู้จัดการโค้ชพนักงาน แล้วพวกเขาเติบโตขึ้นตามผลของปฏิสัมพันธ์จะเป็นการดีกว่าที่จะต้องรับผิดชอบมากขึ้นในอนาคต และเราเองจะได้ไม่ต้องไปมัวเสียเวลาดับไฟปัญหาที่เกิดขึ้นที่นั่นที่นี่ เมื่อมีเวลามากขึ้นผู้จัดการจะสามารถใช้เวลาไปกับการวางแผนระยะยาว พัฒนาวิสัยทัศน์องค์กร และสร้างความสมดุลให้แก่การปฏิบัติงานขององค์กรมากขึ้น

 

 


บทเรียนที่สอง Crafting a Corporate Culture Based on Coach-based Leadership การสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นในแบบผู้นำนักโค้ช นั่นคือให้ผู้บังคับบัญชาในทุกระดับชั้นมีความสามารถในการวิเคราะห์ ประเมิน ตลอดจนให้คำชี้แนะชี้นำผู้ใต้บังคับบัญชา คุณ Chiang Hsin-lan รองประธาน Towers Watson Business Consultants สาขาไต้หวัน ชี้ให้เห็นประเด็นที่ว่า สำหรับบริษัทที่กำลังค้นหาแนวทางการสร้างวัฒนธรรมนักโค้ชแก่ผู้นำองค์กร จะต้องให้การยอมรับทีมที่เขากำลังนำว่ามีประสบการณ์ส่วนตัวซึ่งอาจแตกต่างไปจากตัวเขาเองก่อน จะได้เปิดใจกว้างรับฟังสิ่งที่แตกต่างได้


บทเรียนที่สาม Searching for Management Blind Spots เป็นการค้นหาจุดบอดเพื่อส่งเสริมความสามารถในการจัดการ และการปฏิบัติงาน ผู้จัดการอาจทำหน้าที่เป็นกระจกสะท้อนให้พนักงานเห็นจุดอ่อนในตัวเอง ชี้ประเด็นอย่างเป็นเหตุเป็นผล พร้อมกับให้คำชี้แนะถึงแนวทางในการพัฒนาปรับปรุงตนเอง รวมไปถึงการส่งเสริมให้ได้รับการอบรมฝึกฝนความรู้ใหม่ๆที่ช่วยเติมเต็มความสามารถที่ขาดหายไป โดยเฉพาะมิติด้านจิตวิทยาและมนุษยสัมพันธ์ เพื่อให้สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็นอย่างดี


บทเรียนที่สี่ Positive Correlation between Performance and Reward คือการเชื่อมโยงสมรรถนะพนักงานกับผลตอบแทนที่ควรได้รับในแนวทางที่สอดประสานกัน ผู้จัดการจำเป็นต้องประเมินผลงานและให้ผลตอบแทนที่สอดคล้องเหมาะสมกัน ในที่นี้ไม่ได้จำกัดแต่ในเรื่องเงินเดือน สวัสดิการ เท่านั้น แต่อาจอยู่ในรูปของรางวัล การยกย่องชมเชย และการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งอีกด้วย


บทเรียนที่ห้า Establishing a Human Resources Development System องค์กรควรจัดทำระบบพัฒนาทรัพยากรบุคคล โดยเฉพาะบทบาทผู้จัดการที่มีทั้งอำนาจและความรับผิดชอบ เมื่องานจำเป็นต้องเชื่อมโยงใกล้ชิดกับระบบประเมินสมรรถนะ ดังนั้นการกระตุ้นจูงใจและรักษาพนักงานที่เก่งไว้จึงเป็นเรื่องสำคัญ


บทเรียนดังกล่าวข้างต้นเสมือนแนวทางที่องค์กร และผู้บริหารอาจนำไปลองปรับใช้ให้สอดรับกับวัฒนธรรมและการจัดการภายในของตนเอง อย่างไรก็ตามความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาในแต่ละระดับชั้นนั้น ถ้ามีมากกว่าการเป็นแค่ผู้สั่งการกับผู้ปฏิบัติ แต่ยังเป็นผู้สนับสนุน ส่งเสริม และร่วมพัฒนาปรับปรุงเคียงบ่าเคียงไหล่ ความไว้เนื้อเชื่อใจกันนี้จะส่งผลให้การบริหารงานภายในราบรื่นขึ้นมากทีเดียว

 

โดย : จำลักษณ์ ขุนพลแก้ว


   หรือ กดปุ่ม Ctrl+P (หรือคลิกที่เมนู File และ Print ของโปรแกรมเว็บเบราเซอร์) เมื่อต้องการพิมพ์เครื่องพิมพ์

SIAMHRM.COM : ศูนย์รวมข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์
Web Partner : JOBSIAM.COM | FREEJOBTHAI.COM | JOBDUZY.COM