 |
|
ความไม่แน่นอนคือความแน่นอน
|
ถอดรหัสธุรกิจ : พอใจ พุกกะคุปต์
ท่านที่ติดตามสภาพบ้านเมืองยามนี้คงเห็นสัจธรรมข้อนี้ได้ชัดเจน การพลิกผันของบทบาทและสถานะของผู้ที่เคยมี เคยเป็น เคยคงไว้ซึ่งอำนาจในการชี้ขาด กลับกลายต้องตกเป็นจำเลยของสังคม ถูกกระหน่ำ ถูก "ชี้ขาด" แทน น่าจะถือเป็นบทเรียนสำคัญของผู้ศึกษาผู้จับตามองอย่างพวกเรา ทั้งนี้ไม่ใช่เพื่อซ้ำเติม มิใช่เพื่อโห่ฮา แต่เพื่อใช้เป็นอุทธาหรณ์ แล้วย้อนดูตัวว่าทุกสิ่งไม่เที่ยง ดังนั้น ในการเป็นคนทำงานยุคนี้ยามนี้ จำเป็นอย่างยิ่งต้องมีทักษะและมุมมองที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดีไปกว่านั้นคือการนำและบริหารการเปลี่ยนแปลง มิใช่เพียงแค่รองรับ ไม่ต้องรอให้ใครมาขอ ให้ใครมาบังคับ เราปรับเราเปลี่ยนของเราเองได้ หากเรายังปรับหรือเปลี่ยนตนเองไม่ได้ ถือว่ายากนักหนาที่จะหาญกล้าไปเปลี่ยนผู้อื่น หรือปรับองค์กร ซึ่งเป็นโจทย์สำคัญของคนทำงานในวันนี้ ดิฉันขอเล่าให้ฟังเรื่องแนวทางการเปลี่ยนแปลงองค์กร 2 ทางหลัก จากมุมมองของ 2 อาจารย์ดัง Beer และ Nohria จากมหาวิทยาลัย Harvard ผู้ได้ศึกษาองค์กรหลากหลายซึ่งต้องเปลี่ยนแปลงในช่วงกว่า 20 ปีที่ผ่านมา แนวทางแรกเรียกว่าทฤษฎี E หรือ Economic กระบวนการเปลี่ยนแปลงแบบนี้ให้ความสำคัญเรื่องผลประกอบการและผลตอบแทนแก่ผู้ถือหุ้นเป็นหลัก การเปลี่ยนแปลงรูปแบบ E เน้นความเร็ว ผู้นำระดับสูงเป็นผู้สั่งการและกำหนดแนวทางการเปลี่ยนแปลง มีการปรับโครงสร้างองค์กร ยุบหน่วยงาน ลดคน ขายทรัพย์สิน ฯลฯ เพื่อให้เห็นผลประกอบการที่ดีขึ้นอย่างทันตา องค์กรที่เลือกรูปแบบการเปลี่ยนแปลงเช่นนี้ ส่วนใหญ่เป็นหน่วยงานที่ผู้นำต้องเผชิญปัญหาขาดทุน หรือปัญหาการอยู่รอดขององค์กร เนื่องจากแรงกดดันจากคู่แข่ง หรือจากสภาวะแวดล้อม เช่นนโยบายการเปิดตลาดเสรี ทำให้มีคู่แข่งยักษ์ใหญ่จากทั่วโลก เตรียมขย้ำ ทำให้เกิดความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว แนวทางที่สองเรียกว่าทฤษฎี O หรือ Organizational Capabilities แนวทางนี้เน้นเรื่องการสร้างองค์กรให้แข็งแกร่ง ให้มีความสามารถ โดยเน้นการปรับมุมมอง แนวคิด ทักษะความรู้ความสามารถของคน เน้นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เอื้อต่อการเปลี่ยนแปลง และเหมาะกับรูปแบบของการดำเนินภารกิจ ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขันแสวงหากำไรในยุคไอที หรือการนำมาซึ่งประโยชน์ต่อผู้เสียภาษี ในกรณีเป็นองค์กรของรัฐ เป็นต้น การเปลี่ยนแปลงแบบ O นี้เน้นการเรียนรู้ เน้นการมีส่วนร่วมคิดร่วมให้ความเห็นของคนหมู่มากในองค์กร มิใช่เพียงเฉพาะผู้นำ เน้นการกระจายอำนาจ การปรับพฤติกรรมคนให้สอดคล้องกับโจทย์ใหม่ ซึ่งแน่นอนต้องใช้เวลา องค์กรที่เลือกรูปแบบการเปลี่ยนแปลง เช่นนี้ มักเป็นหน่วยงานที่ผู้นำ เชื่อในศักยภาพของคน ต้องการนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่มิใช่เห็นผลชั่วข้ามคืนเช่นรูปแบบแรก แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงแบบยืนยง เพราะได้ใจพนักงาน ได้ความร่วมมือ ร่วมแรง ทำให้การขับเคลื่อนเกิดทั่วทั้งองค์กร ท่านผู้อ่านคงคาดเดาได้ว่าทั้งสองรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงองค์กร ล้วนมีจุดแข็งและจุดอ่อนทั้งคู่ ทฤษฎี E มีดีในแง่เร็ว เห็นผลจับต้องได้ในระยะเวลาอันสั้น แต่จะให้ผลยืนยง คงต้องคิดหนัก เพราะขวัญกำลังใจคนในองค์กรเริ่มขวัญหนีดีฝ่อ ผสมผสานกับความไม่พร้อมที่จะสานต่อการเปลี่ยนที่สร้างขึ้นข้ามคืน เพราะขีดความสามารถของคน และวัฒนธรรมการทำงานที่มีสิทธิไม่สอดคล้องหรือ แม้กระทั่งขัดแย้งกับแนวคิดใหม่ ล้วนแล้วแต่เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้เราเห็นอนาคตขององค์กรที่ใช้การเปลี่ยนแปลงเช่นนี้ ดูริบหรี่ในระยะยาว ขณะเดียวกัน ดิฉันเชื่อว่าทฤษฎีแบบ O ต้องดูดีแน่นอนในมุมมองของท่านผู้อ่านจำนวนไม่น้อย คนคือหัวใจของความสำเร็จขององค์กร ดังนั้นรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงที่เน้นคน เน้นความมีส่วนร่วม เน้นการพัฒนา ปรับพฤติกรรม และในที่สุดสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่นำมาซึ่งชัยชนะอย่างยั่งยืน ย่อมถือเป็นรูปแบบการเปลี่ยนแปลงที่น่าเลือก น่าใช้ ไม่ต้องตามเช็ดเลือดและน้ำตาดังเช่น รูปแบบ E ที่กล่าวถึง กระนั้นก็ดี เราปฏิเสธไม่ได้ว่ายุคนี้คือยุคของการเปลี่ยนแปลงแบบสายฟ้าแลบ เป็นยุคของการทำงาน การให้บริการที่รวดเร็ว จุดอ่อนสำคัญของทฤษฎี O คือเวลานั้นเอง หากต้องรอ 3 หรือ4 ปีกว่าจะเห็นผลพวงของการเปลี่ยนแปลง ป่านนั้น ทั้งคู่แข่ง ทั้งลูกค้าแซงหน้าเราไปไม่เห็นฝุ่น ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงที่โดดเด่นควรเป็นการผสมผสานของแนวทางทั้งสองรูปแบบ จุดสมดุลควรอยู่ที่ใด จะใช้ E มาก O น้อย หรือ E นำ O ตามแค่ไหนอย่างไร ขึ้นอยู่กับสภาวะของแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับปัญหาและความเร่งด่วนที่หน่วยงานประสบ ยากที่จะหาสูตรสำเร็จ หนึ่งในองค์กรที่ใช้ทั้งสองรูปแบบอย่างประสบความสำเร็จคือองค์กรดัง แห่งยุค General Electric หรือ GE นั่นเอง อดีต CEO Jack Welch ของ GE เป็นผู้นำที่กล้าคิด กล้าทำ กล้าเปลี่ยนแปลง ทั้งรูปแบบ O และE ตัวอย่างเช่นในยุคต้นของการเปลี่ยนแปลง CEO ผู้นี้กล้าตัดสินใจ ใช้นโยบายให้กระหน่ำลดคนถึง 1ใน 4 ขององค์กร รวมถึงมีนโยบายว่าธุรกิจหลากหลายที่ GE ทำ หากไม่สามารถเป็นที่ 1 หรือที่ 2 ในแต่ละตลาดได้ ต้องขายทิ้งลูกเดียว ผู้นำเช่นนี้เป็นผู้นำที่กล้าใช้รูปแบบ E แบบสุดขั้ว แม้ถูกโกรธถูกเกลียดก็ต้องทำใจ บทบาทผู้นำใครว่าง่าย แต่ Jack Welch มิได้หยุดการเปลี่ยนแปลงแค่นั้น เมื่อทั้งเขย่าทั้งกระทุ้งองค์กรจนแกร่งได้ที่ เขาก็เริ่มวิธีแบบ O อันกลายเป็นต้นแบบการบริหารองค์กรทั่วโลกที่ต้องการเปลี่ยนแปลงโดยให้พนักงานมีส่วนร่วมคิดร่วมทำ และใช้วัฒนธรรมการมีส่วนร่วมเป็นตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง หนึ่งในรูปแบบการบริหารเช่นนี้ คือแนวทางที่เรียกว่า GE Work-Out ซึ่งเน้นการให้พนักงานทุกคนมีส่วนคิด ส่วนร่วมในการหาปัญหาขององค์กร และค้นแนวทางแก้ไขร่วมกัน โดยมีกระบวนการการประชุมที่ GE เรียกว่า Town-Hall หรือการประชุมของคนจำนวนมากในองค์กร เพื่อระดมสมองหาทางปรับและพัฒนาการทำงาน โดยมีกระบวนการให้ผู้บริหารต้องฟัง ต้องคิดร่วมกับพนักงาน และต้องตัดสินใจร่วมกันอย่างรวดเร็วว่าข้อเสนอใด แนวทางการพัฒนาไหนเอาหรือไม่เอา ห้ามดอง ห้ามรับปากที่จะพิจารณาแล้วหายไปเฉยๆ อย่างที่หลายท่านคงเคยมีประสบการณ์ สรุปว่าผู้นำองค์กรที่เป็นแต่ป้อนวิตามิน และหวังให้หน่วยงานเติบโต หายจากโรคร้าย อาจผิดหวังพอๆ กับผู้นำที่กล้าผ่า กล้าเฉือนเพื่อแก้โรคร้าย แต่ละเลยการประคบประหงมบำรุงรักษาร่างกายหลังผ่าตัด ผู้นำยุคนี้ จึงต้องพร้อมเป็นทั้งหมอยา และหมอผ่าตัดในเวลาเดียวกัน ที่สำคัญ อย่าเลือกตัดยามน่าจะใช้ยา และต้องกล้าผ่า กล้าตัดยามจำเป็น
แหล่งที่มา : หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ
|
