KBank - AIS ติดอันดับนำในเอเชียแปซิฟิก พลิกกลยุทธ์บริหารบุคคล'55 สูตรสำเร็จ 'ดูดคนเก่ง' | บทความการบริหารทรัพยากรมนุษย์ SIAMHRM.COM- HR Thailand , บทความHR, กลยุทธ์บริหารบุคคล 55, กลยุทธ์บริหารบุคคล

KBank - AIS ติดอันดับนำในเอเชียแปซิฟิก พลิกกลยุทธ์บริหารบุคคล'55 สูตรสำเร็จ 'ดูดคนเก่ง'

ช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา งานทรัพยากรบุคคล
ก้าวขึ้นมาเป็นองคาพยพสำคัญของแทบทุกองค์กรธุรกิจ
จากเดิมที่เคยเป็นหน่วยงานด้านการจัดการ หรือการปฏิบัติการอย่างเดียว
เปลี่ยนเป็นได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นหน่วยงานหลัก มีความสำคัญ
มีส่วนช่วยให้หน่วยงานต่างๆ ในองค์กรสร้างความสำเร็จต่างๆ
ตามเป้าหมายที่แต่ละหน่วยงานตั้งไว้

       ความเปลี่ยนแปลงที่มีนัยสำคัญอย่างยิ่งของงาน
Human Resources Management หรือการบริหารทรัพยากรบุคคล คือ
เปลี่ยนจากการทำงานจัดการทั่วๆ ไป หรือที่รู้จักว่าเป็น Admin ล้วนๆ เป็นงานที่
Proactive
มีลักษณะเป็นการเข้าไปดูความต้องการและตอบโจทย์ให้กับองค์กรมากขึ้น

       ในระดับโลก
มีองค์กรอิสระจำนวนมาก ให้ความสำคัญกับการพัฒนางานด้านทรัพยากรบุคคลอย่างเป็นระบบ
ตัวอย่างเช่น Aon-Hewitt ร่วมกับนิตยสาร Fortune และบริษัท เดอะ อาร์บีแอล กรุ๊ป
ประกาศผลรางวัลสุดยอดองค์กรแห่งการสร้างผู้นำ (Top Company for Leaders) ขึ้น
โดยในระดับภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก
ถือเป็นครั้งแรกที่องค์กรจากประเทศไทยได้รับรางวัลดังกล่าว
ตั้งแต่มีการสำรวจและจัดอันดับรางวัลนี้ตั้งแต่ปี พ.ศ.2544 เป็นต้นมา
ขณะที่ในระดับโลก ผู้อยู่ใน 25 อันดับแรก (Top 25 Global) ประกอบด้วยองค์กรชั้นนำ
เช่น ไอบีเอ็ม พีแอนด์จี ยูนิลีเวอร์ อินเทล ลอรีอัล แมคโดนัลด์
ฯลฯ

       “ผู้จัดการ 360 องศา รายสัปดาห์”
สัมภาษณ์พิเศษผู้บริหารระดับสูงด้านทรัพยากรบุคคลของ 4 หน่วยงานต่างอุตสาหกรรม มี
จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล Senior Vice President Human Resources บริษัท แอดวานซ์
อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) สุรศักดิ์ ดุษฎีเมธา รองกรรมการผู้จัดการ
ผู้บริหารสายงานทรัพยากรบุคคล ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) มนัสฤดี สุวรรณรัตน์
ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด และจิระวัฒน์
แต่งเจนกิจ Human Resources Director บริษัท แมคไทย จำกัด
เพื่อฉายภาพความเปลี่ยนแปลงหลายๆ ด้าน
ที่จะมีผลต่อการพัฒนาคุณภาพบุคลากรของไทยในอนาคตอันใกล้

       บทบาทเปลี่ยน


       สุรศักดิ์ ดุษฎีเมธา รองกรรมการผู้จัดการ
ธนาคารกสิกรไทย ให้ความเห็นว่า ปัจจุบัน บทบาทของ HR เปลี่ยนไป
สิ่งที่เห็นได้ชัดที่สุดคือ มีความรู้ความเข้าใจความต้องการของหน่วยธุรกิจต่างๆ
มากขึ้น เป็นผลจากการทำงานลักษณะ Partnership กับหน่วยงานต่างๆ ทั้งหมด
มีการจัดทีมเข้าไปคุย ทำความเข้าใจปัญหา โจทย์หน่วยงาน
จากนั้นนำกลับไปสรรหาพนักงานที่มีความรู้ความสามารถตรงกับงาน
พิจารณาเรื่องอัตรากำลัง ออกแบบโครงสร้างพื้นฐานเพื่อรองรับการเจริญเติบโต
ซึ่งรวมถึงการจัดกลุ่มคนที่เรียกว่าเป็นพนักงานที่มีศักยภาพชัดเจนด้วย

       คอนเซ็ปต์สำคัญของเรื่องดังกล่าว
คือ คนต้องทดแทนกันได้ คือ งานต้องไม่ติดกับตัวบุคคล ต้องมีการรองรับชั้นที่ 2
ชั้นที่ 3 ตลอดเวลา จะต้องค่อยๆ สร้าง

       จารุนันท์
อิทธิอาวัชกุล Senior Vice President Human Resources บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์
เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า เห็นความซับซ้อนของการบริหารงานบุคคลมากขึ้น
ตามมาด้วยความท้าทายมากยิ่งขึ้นด้วย เรื่องแรกที่เห็น มองมุมการตลาด
คงสามารถใช้คำว่าเห็นการเปลี่ยนแปลงของคอนซูเมอร์ คือเห็นความเปลี่ยนแปลงของวิธีคิด
พฤติกรรมในการทำงาน ความคิด ความปรารถนาในความสำเร็จ
มุมมองชีวิตของพนักงานเปลี่ยนไป ตรงนั้น HR
ต้องเข้าใจได้ทันท่วงทีและบริหารให้สอดคล้องและสอดรับกับความต้องการ พนักงานจึงจะ
contribute ได้อย่างเต็มที่
และบริษัทก็เจริญก้าวหน้าด้วย

       ทั้งนี้ โดยพื้นฐาน หน้าที่ของ
HR ประกอบด้วย Recruitment - การสรรหา Compensation & Benefit ผลตอบแทน
Recognition การชมเชย Engagement สร้างความผูกพัน Enjoyment for Passion
การทำให้พนักงานรู้สึกมีความสุขในการทำงานกับองค์กร

       กระบวนการสรรหา

       สุรศักดิ์
ดุษฎีเมธา รองกรรมการผู้จัดการ ผู้บริหารสายงานทรัพยากรบุคคล ธนาคารกสิกรไทย จำกัด
(มหาชน) ให้ข้อมูลว่า แนวคิดหลักในการสรรหาพนักงานปัจจุบัน
มีสิ่งที่แตกต่างจากอดีตโดยสิ้นเชิง คือ
ภายใต้โจทย์การพยายามบริหารจัดการรับคนเข้ามาให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
สิ่งที่เน้นคือ ทำให้แต่ละจุดที่รับคนเข้ามา
มีความชัดเจนเรื่องคุณสมบัติของพนักงานที่ต้องการ

       “ชัดเจนหมายความว่า
ถ้าพนักงานต้องเข้ามาทำงานจุดนั้น ให้พนักงานทราบเลยว่า งานประเภทนั้นคืออะไร
จะเจออะไรบ้าง ไม่อย่างนั้น พอรับเขาเข้ามา
สิ่งที่ตอนพูดตอนสัมภาษณ์กับสิ่งที่มาเจอของจริงมันไม่ตรงกัน อันนี้เสียเวลาทั้งคู่
พอถึงเวลาเขาอยู่แป๊บเดียวก็ออก เราก็เสียเวลาสัมภาษณ์ เสียทุกอย่าง
รับเข้ามาแป๊บเดียวก็ออก”

       “เพราะฉะนั้นตอนนี้จุดที่เข้ามาก็พูดกันชัดเจนว่า
รับเข้ามาทำอะไร จะเจออะไรบ้าง ไม่มีการวาดภาพให้เห็นสวยๆ วาดภาพตามความเป็นจริงเลย
เขาจะทราบว่ามาเจออะไร ก็ไม่มีเซอร์ไพรส์กัน อันนี้ก็ช่วยเยอะเลย
ได้พนักงานที่ตรงมากขึ้น”

       นอกจากการสรรหาไปที่สถาบันการศึกษาแล้ว
องค์กรส่วนใหญ่มีแนวทางที่แตกต่างกันด้วย ยกตัวอย่างธนาคารกสิกรไทย
มีโครงการซึ่งยังไม่ได้รู้จักวงกว้าง ทดลองทำมาประมาณ 2 ปี เรียกว่า K-Challenge
วิธีการคือรับเด็กที่ยังไม่จบเข้ามา 10 กว่าคน ให้เข้ามาเรียนรู้ ช่วยคิดโปรเจกต์
และมานำเสนอ สกรีน สนับสนุน

       “เราได้ประโยชน์ 2 อย่าง
ได้เรื่องของโจทย์ของลูกค้า ได้ความต้องการของลูกค้าที่ตรงมากขึ้น
ถึงแม้คนกลุ่มนี้เป็นคนกลุ่มเล็กอาจไม่เป็นตัวแทนทั้งหมดของตลาด แต่เป็น target
กับอีกโจทย์คือ เราสามารถเห็นศักยภาพ และสามารถเชิญชวนเข้ามาร่วมงานกัน
แต่ก็อาจไม่ตอบโจทย์ใหญ่ขององค์กรนัก เพราะเรารับพนักงานใหม่ปีละ 3,000 คน
จากการจัดแคมเปญได้หลักหน่วยหลักสิบ ไม่เยอะ แต่เป็นช่องทางหนึ่ง
พวกนี้เป็นตัวช่วย”

       มนัสฤดี สุวรรณรัตน์
ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า
พัฒนาการกระบวนการสรรหาของลอรีอัล ปีนี้บริษัททำงานร่วมกับอาจารย์จากจุฬาฯ
ธรรมศาสตร์ ABAC และมหิดล เป็น Global ซึ่งนำมาใช้กับประเทศไทย เป็นแคมเปญชื่อ
brand storm

       วิธีการคือ ให้โจทย์กับนักศึกษาที่เรียน
marketing หรือเรียนด้านบริหารธุรกิจแล้วมาทำ simulation กับทีมงานรวม 3 คน
เป็นโจทย์เกี่ยวกับ Product
ว่าจะทำอย่างไรให้ออกไปสู่ตลาดได้

       “เพราะฉะนั้นเขาจะใช้สิ่งที่เรียนมาทั้งหมดทางด้าน
marketing ทำเรื่องวิจัยทำเรื่องการ launch สินค้า ทำเรื่องแผนการโฆษณา
แผนการสื่อสาร แผนการ distribution แล้วมาประกวดกัน เราทำมา 9 ปีแล้ว
มีนักศึกษามาร่วม register เกือบพันคน ทีมไหนที่ได้รับการคัดเลือกในประเทศไทย
ก็จะเข้าไปชิงชนะเลิศที่ฝรั่งเศส
ซึ่งบริษัทออกค่าใช้จ่ายให้ทั้งหมดพร้อมกับเงินรางวัล แต่คอนเซ็ปต์คือ
เราพยายามสร้างนักศึกษาในประเทศไทยให้มีโอกาสก้าวหน้า”

       จารุนันท์
อิทธิอาวัชกุล Senior Vice President Human Resources เอไอเอส ให้ข้อมูลว่า
เพื่อให้ได้พนักงานที่มีความรู้ความสามารถสูงแบบที่ต้องการ ยกตัวอย่าง
ถ้าต้องการเกียรตินิยมอันดับ 1 เหรียญทอง
บริษัทก็ต้องมีกระบวนการรองรับ

       เช่น ในแง่เกียรตินิยม
พนักงานเข้าใหม่ ก็ต้องเทียบเคียงกับบริษัทชั้นนำอื่นๆ โดยเอไอเอส
ให้เป็นค่าเกียรตินิยม 3,000 บาท ขณะที่หากได้รับคัดเลือกให้อยู่ในกลุ่ม Management
Trainee หรือ Talent Pool หมายถึงได้ทั้งเงินทั้งกล่อง
ก็จะมีเส้นทางชัดเจนและแตกต่างออกไป

       “เช่น สนใจอยากไปเรียนต่อ
คุณได้สิทธิทันที ในสาขาที่องค์กรอาจจะกำหนดไว้กว้างๆ
ว่าอยากให้ไปเรียนทางด้านนี้ก็จะได้ทุน ของเราทุนก็จะมี Bonding
มีสัญญาที่เราถือว่าเป็นสัญญาใจ แต่ก็มีการเซ็นจริงๆ ไปเรียน 2 ปีกลับมาใช้สัก 3
ปีครึ่ง ไม่ถึงกับ 4 ปี ไม่ถึง 1 เท่า”

       จารุนันท์ สรุปว่า
กรณีถ้าคิดว่าเป็น “การแข่งขัน” ภายใต้โจทย์ของความต้องการเด็กเรียนเก่ง
ก็ต้องให้คำตอบได้ว่า ถ้ามาเรียนเก่งแล้วทำงานกับเอไอเอสจะเป็นอย่างไร
บริษัทจะให้รายละเอียดข้อเสนอทั้งหมด
นอกจากนั้นก็มีตัวอย่างพนักงานที่กำลังทำงานอยู่
ก้าวเป็นผู้บริหารระดับสูงอายุน้อยๆ แล้ว ไปช่วยสำทับว่า
ข้อเสนอทั้งหมดเกิดขึ้นแล้วจริงด้วย

       แนวทางการพัฒนา

       องค์กรขนาดใหญ่ในปัจจุบันล้วนมีโปรแกรมพัฒนาศักยภาพผู้บริหารที่ชัดเจน
ส่วนใหญ่ใช้ชื่อคล้ายๆ กัน คือ Management Development Program
เบื้องต้นมีการกำหนดบรรทัดฐานหรือคุณสมบัติที่ต้องการของพนักงาน ของผู้นำ
ของงานแต่ละประเภท กำหนดชัดเจน
มีการกำหนดเรื่องหลักสูตรที่จะพัฒนาคนให้มีศักยภาพการเป็นผู้นำ

       “ผู้จัดการ
360 องศา รายสัปดาห์” ขอยกตัวอย่าง roadmap การพัฒนาเฉพาะของลอรีอัลมานำเสนอ
มนัสฤดี ให้ข้อมูลว่า หลังจากปฐมนิเทศ พนักงานทุกคนจะมี FIT program
ซึ่งแต่ละตำแหน่งไม่เหมือนกัน

       เช่น ถ้าเข้ามาในตำแหน่ง junior
marketing อย่างแรกที่ต้องรู้ คือ passion for beauty หรือ métier เป็นภาษาฝรั่งเศส
แปลว่าเป็นผู้ชำนาญการทางด้านความสวยความงาม มีทั้งหมด 4 metier
เกี่ยวกับเรื่องผิวพรรณ เกี่ยวกับเรื่องคอสเมติก มีเทรนนิ่งเกี่ยวกับ competency
requirement ของแต่ละคน เช่นพนักงานไฟแนนซ์ ต้องมาเข้าใจเรื่องการอ่านงบกำไรขาดทุน
ดูลักษณะ accounting system ของบริษัท
ทุกคนต้องผ่านตรงนี้ก่อนก้าวถึงสเตปต่อไป

       เมื่อผ่าน FIT
Program เรียบร้อยแล้ว ก่อนก้าวขึ้นไปเป็น Manager
ก็จะมีโปรแกรมเสริมเพื่อพัฒนาศักยภาพให้สูงขึ้นไป เพราะฉะนั้น พนักงานทุกคนจะมี
roadmap ของตัวเองเป็น individual roadmap ที่กำหนดระยะเวลาด้วยว่า ในช่วง 12
เดือนนี้จะต้องเรียนอะไรบ้าง

       พัฒนาการล่าสุดของลอรีอัล
เป็นโปรแกรมเรียกว่า My Learning เป็นการนำโปรแกรมการเรียนรู้ต่างๆ 70-75 วิชา
เข้าไปใส่ไว้ในเว็บไซต์ของบริษัท พนักงานสามารถเข้าไปเลือกเรียนวิชาใดก็ได้
โดยระบุเพียงว่า ใน 1 ปี ต้องเรียนอย่างน้อย 1-2 วิชา เช่น ด้านภาษา มีมากกว่า 10
ภาษาให้เรียน ไม่ว่าจะฝรั่งเศส เยอรมันญี่ปุ่น ฯลฯ โดยไม่ได้ผูกกับ
KPI

       จากนั้นก้าวขึ้นไประดับ Manager มีโปรแกรมเรียกว่า Must
Have ทั้งนี้ พนักงานทุกคนต้องเรียนจบ FIT Program ภายใน12-24
เดือน

       ตัวอย่าง sales manager must have เช่น advance
negotiation มีการอ่านงบกำไรขาดทุนเชิงลึก มีเรื่อง basic understanding of
marketing

       จิระวัฒน์ แต่งเจนกิจ Human Resources Director
บริษัท แมคไทย จำกัด กล่าวว่า โดยปรกติพนักงานมักต้องการเติบโตในทางดิ่ง เช่น
ทำบัญชีก็อยากเติบโตเป็นผู้จัดการฝ่ายบัญชี แต่บริษัทส่วนใหญ่ในปัจจุบันมี
Cross-Function ด้วย สามารถย้ายไปทำงานทุกส่วน ไม่ว่าจะเป็น HR ซัปพลายเชน การตลาด
ฯลฯ และหมายความว่า บางสายงานพนักงานไม่ต้องจบสายนั้นโดยเฉพาะ นอกจากนั้น
พนักงานที่สาขาก็สามารถสมัครเข้าทำงานในออฟฟิศ เป็นลักษณะ Internal Job Opportunity
ด้วยเช่นกัน

       จะเห็นได้ชัดว่าในกรณีของแมคโดนัลด์
การพัฒนาของพนักงาน เป็นไปในทางที่แตกต่างกันพนักงานที่สาขา มี Global Standard
เป็นเรื่องของ Functional ขณะที่พนักงานในออฟฟิศระดับบริหารมีเรื่อง Leadership
Program

       จัดการ
“คนเก่ง”

       รองกรรมการผู้จัดการ
ผู้บริหารสายงานทรัพยากรบุคคล ธนาคารกสิกรไทย ให้ข้อมูลการบริหารจัดการคนเก่งว่า
ธนาคารจะเริ่มแยกความแตกต่างของพนักงาน หลังจากเขาเข้ามาทำงานได้แล้วระยะหนึ่ง
โดยใช้เครื่องมือต่างๆ เช่น ดูผลงานย้อนหลัง 2 ปี ดูเรื่อง 360 องศา ฯลฯ
จากนั้นก็จะพัฒนาไปตามหลักสูตรที่มีวางไว้ ที่เรียกว่าเป็น management development
program จากนั้นก็พัฒนาไปตามขั้นตอนที่มีอยู่

       จารุนันท์
Senior Vice President Human Resources เอไอเอส เพิ่มเติมว่า ปัจจุบัน
บริษัทมีพนักงานถึง 9,200 คน รับพนักงานใหม่ปีละประมาณ 200-300 คน ไม่รวม Call
Center อีกประมาณปีละ 500 คน ขณะที่องค์กรขนาดใหญ่ส่วนใหญ่
ไม่ได้จัดองค์กรเป็นรูปพีระมิดเหมือนอดีต แต่มี “ลู่วิ่ง”
ให้คนเก่งหลายแบบ

       “การบริหารจัดการ talent เรามี 4 track
ให้วิ่ง ไม่ต้องมาวิ่งให้เป็น EVP เป็น CEO
เสมอไป”

       “ยกตัวอย่างของเรา โตได้ 4 ช่องทาง แน่นอนยังมี
chairman ดูภาพรวมอยู่ แต่เขาโตได้ถึงการเป็น top executive ทั้งในสายของ business
unit”

       “support unit เช่น HR โตได้เท่ากับ CEO สายของ project
management expert เป็นคนระดับสูงเลย คุม Project ต่างๆ เช่น 3G Project
ในการอัปเกรดซอฟต์แวร์ เพราะมีปริมาณ และความซับซ้อนของงาน ก็เป็นระดับ Top
Management ได้ อีกสายคือ Expert บางเรื่อง เช่น เก่งเรื่องภาษี
เรื่องกฎหมายระหว่างประเทศ เรื่อง investor relations
เป็นเฉพาะทางมากๆก็สามารถโตไปเป็นระดับ COO ได้”

       มนัสฤดี
สุวรรณรัตน์ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด
กล่าวว่า กระบวนการสรรหาของลอรีอัล นอกเหนือจาก Campus Recruitment
เน้นเฉพาะการบริหารจัดการคนเก่ง “หรือ Talent Pool” เริ่มจากการให้กรอกใบสมัคร
มีการเล่น Business Game ในเว็บไซต์ของบริษัทก่อน เพื่อจะได้รู้จักบริษัทก่อน
สำหรับ ลอรีอัล พนักงานกลุ่มนี้ มีเพียงปีละ 10-12 คน
เมื่อเทียบกับจำนวนพนักงานประจำในออฟฟิศ 500 คน อัตราการเพิ่มพนักงานอยู่ที่ประมาณ
15% ต่อปี ส่วนพนักงาน BA ใช้วิธี Outsource จากภายนอกประมาณ 1,500
คน

       จิระวัฒน์ Human Resources Director บริษัท แมคไทย จำกัด
ให้ข้อมูลว่า สำหรับ Talent Pool ของบริษัท เมื่อเป็นผู้บริหารระดับสูง
จะมีการเพิ่มความสามารถเช่น Leadership Program มีความร่วมมือกับต่างประเทศ เช่น
การส่งไปอบรมที่ McDonald’s University ที่เซี่ยงไฮ้ ที่สำคัญคือ
เป็นโปรแกรมที่ใช้เวลาอบรมนานถึง 1 ปี ก็คือ ปัจจุบัน
การเทรนนิ่งไม่ใช่เพียงส่งไปต่างประเทศ 3 วัน 7
วันแล้วจบ

       ปัจจัยสนับสนุนอื่น

       รองกรรมการผู้จัดการ
ธนาคารกสิกรไทย เพิ่มเติมว่า ทุกวันนี้ ทุกองค์กรพยายาม “สื่อสาร”
อัตลักษณ์ของตัวเองออกไปสู่สาธารณะมากขึ้น ด้านหนึ่ง
เป็นปัจจัยเสริมการตัดสินใจเลือกของคนรุ่นใหม่ ตัวอย่างล่าสุด คือ เรื่อง
leadership brand

       “คือภาพของแบรนด์ที่พูดถึงว่า
เครือกสิกรไทยสร้างคน มีผู้นำที่ดี อันนี้ช่วยดึงคนเข้ามา สมัครงานกับเราเยอะขึ้น
โดยทั่วไปแล้ว คนสมัครงานเขาก็อยากรู้ว่าเข้ามาแล้วได้เรียนรู้อะไร
มีโอกาสเจริญเติบโตในอาชีพไหม
ซึ่งจุดนี้สามารถเห็นได้”

       “นอกจากนั้น
ถ้าเปรียบเทียบอายุเฉลี่ย ผู้บริหารที่นี่ก็ 40 ต้นๆ จะเห็นว่าเป็นคนรุ่นใหม่
เรื่องพวกนี้เป็นองค์ประกอบหนึ่งที่จะช่วยการดึงดูดคนเข้ามาสมัครกับเรามากขึ้น”

       ความท้าทาย
’55

       สิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงงานด้านบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลทั้ง
4 องค์กรให้ความสำคัญมี 5 เรื่องใหญ่ๆ ประกอบด้วย

       หนึ่ง
การดูแลคนกลุ่มที่มีศักยภาพ ทำอย่างไรให้อยู่กับองค์กรได้นาน
ใช้ศักยภาพให้เป็นประโยชน์กับองค์กรได้มากที่สุด อีกด้านหนึ่ง ที่ทำควบคู่กันไป คือ
การพัฒนาเป็นผู้นำให้เร็วที่สุด

       “โจทย์ของคนกลุ่มนี้คือต้องมีที่ให้เขาเจริญเติบโต
มีงานท้าทายให้เขาทดลอง ทดสอบฝีมือ ได้ปล่อยของ
คือต้องมีสนามให้เล่น”

       “เดี๋ยวนี้อย่ามาคุยแค่เรื่องความภักดีกับองค์กร
มันมีเรื่องความท้าทายของงานด้วย เพราะฉะนั้นต้องมีการดูแลสอดส่องตลอดเวลา
เพราะคนที่มีศักยภาพเขาต้องได้รับงานที่ท้าทาย ให้เขาได้ลองสิ่งใหม่ๆ
มีการหมุนเวียนให้ได้ทำสิ่งที่ไม่คุ้นเคย”

       สอง - เป็นเรื่อง
Diversity หรือความหลากหลาย ที่พูดกันมากที่สุดคือ Generation ทั้งเรื่องอายุ
เชื้อชาติ วิธีการทำงาน วัฒนธรรมที่แตกต่าง โจทย์เหล่านี้จะมีเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ
ต้องทำให้แน่ใจว่า พนักงานพร้อมและยืดหยุ่นที่จะปรับตัวเปลี่ยนแปลง
รับสิ่งที่แตกต่างไปจากเดิม

       จารุนันท์ กล่าวว่า ปี ’55
ความท้าทายสำคัญของงานทรัพยากรบุคคล คือ การเร่งรัดการพัฒนาคน
เพราะคนรุ่นใหม่มักทนรอไม่ได้ “ทำยังไงให้เขาสุกเร็วที่สุด”
ในอุตสาหกรรมและวงการคงต้องหาไม้ตายเร่งตรงนี้ แนวโน้มการสรรหา
แต่ละแห่งไม่ได้รับพนักงานเพิ่มเยอะ

       “มันเป็นตัวที่ทุกคนให้ความสนใจที่จะหาเครื่องมือ
หาวิธีการตรงนี้ร่วมกัน เชื่อว่าคงจะระดมให้ leader co-leader หามุขกันใหญ่
หรือว่าจะเอา consult ไหนมาประกบ หรือว่าจะเอาExecutive coaching service มาดาม
คงจะเร่งหาวิธี”

       อย่างไรก็ตาม Human Resources Director
ของเอไอเอส กล่าวว่า เรื่องข้างต้นค่อนข้างสวนทางกับความเป็นจริง
เพราะจะมีปัญหาเรื่อง Maturity ด้วย ส่วนอีกเรื่องที่สำคัญไม่แพ้กันคือเรื่อง
Compensation & Benefit เรื่องการดูแลรักษาคน เช่น
การบริหารเงินเดือนค่าจ้างที่ต้องมีหลากหลายรูปแบบมี flexibility สูง ตัวอย่างเช่น
ค่าตอบแทนปัจจุบัน นอกจากโบนัส ซึ่งมีทั้ง Fix ที่พนักงานทุกคนได้รับเท่ากัน มี
Performance Bonus ซึ่งคำนวณแยกตาม KPI ของแต่ละคน แต่ละแผนก ยังมีการพิจารณาเรื่อง
EV-Economic Value ที่ผู้บริหารแต่ละคนกำหนดไว้เป็น KPI
ในภาพรวมด้วย

       “2 เรื่องหลักมันก็จะพันหมด
เรื่องแรกมันก็จะพันกับเรื่อง career เร่งเขาแล้ว เขามาตรงนี้แล้วไปไหน
มันก็จะไปพันเรื่องอื่น เราต้องหาตัวนี้ให้ได้ เพราะไม่มีการลงลึกทำอย่างจริงจัง
มันอาจจะใช้คำว่าเป็นช่วงทดลองแต่ว่า วันนี้คุณต้องหาแล้วว่า อะไรคือ
วิธีเร่งรัดที่สุดที่ลดความเสี่ยงมากที่สุด และได้คนที่มีคุณภาพที่ succeed
เขาได้จริงๆ โดยบริษัทไม่เสี่ยง”

       “com&ben
ที่คุณต้องมีหลากหลาย ตามรายตำแหน่ง หรือมีความยืดหยุ่น mentality สูงมาก
ไม่งั้นเอาคนไม่อยู่ เราบอกว่า ซื้อใจ ซื้อใจ ใจตรงนี้ต้องไปด้วยกัน เพราะเขามองว่า
ซื้อใจจริง ตรงนี้ก็ต้องเต็มใจให้ด้วยใช่ไหมคะ ตรงนี้เป็นเรื่องที่ต้อง manage
ยากและต้องเป็น agenda สำคัญ เพราะคุณจะรักษาคนได้ รอดไม่รอดอยู่ตรงนี้ สอง
มันยากเพราะเป็นต้นทุนของบริษัทต้องบริหารจัดการให้ดี”

       Human
Resources Director บริษัท แมคไทย เพิ่มเติมประเด็นเดียวกันนี้ว่า
โดยพื้นฐานแต่ละธุรกิจก็มีความท้าทายประจำวันเกิดขึ้น ไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้า
และ “ไม่ง่าย” อยู่แล้ว แต่ด้วยสถานการณ์ของประเทศช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา
สำหรับอุตสาหกรรมที่ทำอยู่ ต้องให้ความสำคัญอย่างสูงกับเรื่อง Moral
และความปลอดภัยของพนักงานเป็นหลัก นอกเหนือจากแผนปกติที่วางไว้
ลำดับความสำคัญอยู่ที่พนักงานเป็นอันดับแรก

       สุรศักดิ์
ดุษฎีเมธา รองกรรมการผู้จัดการ ผู้บริหารสายงานทรัพยากรบุคคล
ธนาคารกสิกรไทยสรุปสิ่งที่กล่าวข้างต้นทั้งหมด พร้อมทั้งเสริมว่า ทุกวันนี้
องค์กรส่วนใหญ่มองภาพการจัดการทรัพยากรบุคคลเป็นภาพของทั้งเครือ
พยายามใช้ประโยชน์จากพนักงานระหว่างเครือให้ได้มากที่สุด
ไม่ใช่เป็นเพียงพนักงานธนาคาร คือมีการโยกย้ายถ่ายเท
มีการหมุนเวียนเปลี่ยนงานเป็นระยะๆ

       “กุญแจสำคัญของสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดข้างต้น
คือ Execution ใครทำให้เกิดได้ก่อน เพราะทุกคนก็มีตำราเหมือนๆกัน
มีความรู้ก็เหมือนกัน รู้ว่าจะต้องทำอะไร พูดง่ายจริง แต่ทำให้เกิดขึ้นยาก
ที่สำคัญต้องกล้าให้พนักงานลองทำสิ่งใหม่ๆ ขณะเดียวกันในความกล้านั้นต้องแน่ใจว่า
พนักงานมีศักยภาพที่จะทำได้”

       ความท้าทายที่ทุกคนพูดถึงตอนนี้คือ

       Work Life
Balance

มนัสฤดี สุวรรณรัตน์
ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท ลอรีอัล ประเทศไทย จำกัด

       นโยบายทรัพยากรบุคคลของลอรีอัล มนัสฤดี สุวรรณรัตน์
ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล กล่าวว่า
บริษัทเน้นการพัฒนาอย่างต่อเนื่องเรื่องความรู้ความสามารถของพนักงาน


       ถ้าดูจาก direction
ภาพใหญ่ คือ ต้องการให้บริษัทเป็น a great place to
work

       การที่จะเป็นได้ต้องมุ่งเน้นอย่างแรก คือ
บริษัทเปรียบเหมือนบ้าน คนที่อยู่ในบ้านต้องมีความสุขที่จะอยู่ในบ้าน
คือพูดถึงในแง่ 3 ตัว

       ตัวแรกคือเรื่อง งาน ความรับผิดชอบ ลอรีอัล
เป็นองค์กรที่มีขอบข่ายความรับผิดชอบการทำงานชัดเจน เป็นองค์กรที่ค่อนข้างจะเป็น
flat organization ไม่มีความซับซ้อนเรื่อง reporting line


       เรื่องที่สอง คน


       เรามุ่งเน้นว่า
คนที่อยู่ในบ้านต้องมีความสุข
เขาต้องมีขอบข่ายความรับผิดชอบงานที่ชัดเจนและในขณะเดียวกันเราก็พยายามที่จะ
combine job satisfaction ควบคู่ไปกับ productivity มี passion
ในการทำงาน

       เรื่องที่สามคือ บริษัท จากการทำเซอร์เวย์
พนักงานทุกคนตอบว่าภาคภูมิใจในตัวแบรนด์ หรือบริษัทเพราะเราเป็น global brand
เป็นบริษัทชั้นนำเบอร์ 1 เลยทางด้านคอสเมติก เพราะฉะนั้น
ทุกคนก็มีความผูกพันและมีความภาคภูมิใจในตัวของบริษัท ในฐานะ HR เราพยายามทำ 3
ตัวนี้ให้ชัดเจน และให้พนักงานรู้สึกว่าอยู่ในองค์กรนี้แล้วมีความสุข
ขณะเดียวกันก็มีการเติบโตในเรื่องการงาน หรือ career
ที่ชัดเจน

       เรามองว่า
พนักงานต้องมี good combination ระหว่าง job satisfaction กับ productivity
เพราะยังไงก็แล้วแต่ เราก็ยังเป็นธุรกิจอยู่
เพราะฉะนั้นสองตัวนี้ต้องบาลานซ์กันให้ดี

       ความท้าทายที่ผู้บริหารทุกคนพูดถึง ซึ่งไปประชุมบริษัทไหน
หรือไปสัมมนาตอนนี้คือ work life balance นโยบายแต่ละบริษัทก็คล้ายๆ กัน คือมี
productivity มี job satisfaction

       แต่ทุกคนทั้งสมัยใหม่สมัยเก่า
เพราะความเครียดในการทำงานมีมากขึ้นเทียบกับสมัยก่อน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการจราจร
ความรับผิดชอบ ความไม่มั่นคงในสภาพแวดล้อมหรืออะไรก็ตาม
       หรือวิกฤตการณ์อะไร ทุกคนจะมองหา work life balance
ซึ่งพูดจริงๆ ง่ายแต่ทำยาก

       เพราะว่า balance ของแต่ละคนไม่เหมือนกัน requirement
ไม่เหมือนกัน HR ของแต่ละองค์กรต้อง customized program พวกนี้
ให้ตรงกับความต้องการของพนักงาน

       เรามีเมล็ดพันธุ์ดีๆทั้งนั้น

       ต้องช่วยทำให้อยู่กับเรานานๆให้ได้

จารุนันท์ อิทธิอาวัชกุล Senior
Vice President Human Resources บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน)

       สิ่งที่เห็นมากๆ เราจะเห็นคนที่เป็นผู้ใหญ่ baby boomer
จำนวนมากขึ้น มีคนกลุ่มหนึ่งที่ถือว่าเป็นคนรุ่นเดิม เป็นคนรุ่นก่อตั้ง ขณะเดียวกัน
ก็มีคนรุ่นใหม่ที่รับเข้ามาต้องการการเติบโต เป็นรุ่นถัดมา


       ก็มี gap อยู่ หนึ่ง
gap นั้นมาจากประสบการณ์ซึ่งยังห่าง สอง มาจากอายุตัวด้วย ประเด็นคือ
ทำอย่างไรจะปิดช่องว่างตัวนี้ ทำอย่างไรจะส่งต่อประสบการณ์ได้รุ่นต่อรุ่น


       ตรงนี้ต้องมีการพัฒนา
มีวิวัฒนาการ หาวิธี accerralated learning เกิดการเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็ว bridge
gap รุ่นที่ห่าง รุ่น 1 กับรุ่นน้องคือรุ่นที่ห่างได้อย่างรวดเร็ว
จะได้ไม่มีช่องว่างและรักษาธุรกิจความต่อเนื่องได้

       ในสภาพธุรกิจขยายตัวลูกค้าก็เป็นสิบๆ ล้านๆ อย่างนี้
เราเป็นองค์กรที่ให้โอกาสน้องจบใหม่เข้ามาทำงานได้ เรารับน้องที่เป็น gen y
เข้ามาสูง

       การบริหารคนแบบนี้ก็เป็นอีกแบบหนึ่ง มีโจทย์ท้าทาย 2 เรื่อง


       top tier leader
ซึ่งเป็นรุ่นบุกเบิกเติบโตมาเป็นผู้นำของหน่วยงานต่างๆ และ 2nd tier
ที่ยังไม่ได้เป็น top ทำยังไงตรงนี้จะเกิดการเรียนรู้ การถ่ายโอนความรู้ culture
ให้สอดรับกันและทันเหตุการณ์

       คนที่เป็น 2nd tier ตรงกลางจะคุยกับน้องใหม่ยังไง
ก็เป็นความท้าทาย ศัพท์ทาง HR เรียกว่า diversity ในเชิงของวัย


       diversity
เรื่องเราจะหล่อหลอมโดยใช้โซ่คล้องของวัฒนธรรม
ให้คนเหล่านี้ขับเคลื่อนและนำพาองค์กรไปอย่างต่อเนื่อง
เป็นโจทย์ที่ทำอยู่

       ที่เราทำเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดช่วงที่ผ่านมา คือ เรามี
Material เมล็ดพันธุ์ดีๆ ทั้งนั้นเลย เราต้องช่วยกันทำให้เขาอยู่กับเรานานๆ ให้ได้
เป็นการทำตามปรัชญาหรือสโลแกนขององค์กร
ว่าต้องพยายามพัฒนาศักยภาพของคนให้เขาเต็มรอบ เต็มความเป็นคนของเขา


       “สิ่งที่ต้องทำให้ได้ คือ
เตรียมคนได้เร็วพอในจุดที่ขาด”
       “คนที่อยู่กับเราก็ต้องพัฒนาให้โตขึ้นไปอย่างต่อเนื่อง”

สุรศักดิ์ ดุษฎีเมธา
รองกรรมการผู้จัดการ ผู้บริหารสายงานทรัพยากรบุคคล ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน)

       ช่วงหลายปีที่ผ่านมา มีทั้งช่วงที่ดีและช่วงไม่ดี
เฉลี่ยเรารับคนเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเทียบกับอดีต
ส่วนหนึ่งเป็นเพราะการเจริญเติบโตทางธุรกิจ
อีกส่วนหนึ่งเป็นเพราะพนักงานมีทางเลือกในการทำงานมากขึ้น มีการลาออกเยอะขึ้น
เรื่องนี้เป็นทั้งอุตสาหกรรม อัตราการลาออก ภาพรวมประมาณ 10-11%
ธนาคารอื่นก็อยู่ระดับนี้ อาจสูงต่ำแตกต่างกันบ้าง


       ถ้าพูดถึงการสรรหา
เฉลี่ยช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา และรวมถึง 2-3 ปีข้างหน้า เรารับคนเฉลี่ยปีละ 3,000 คน
3,000 คนนี้รวมถึงงานประเภทใหม่ๆ ด้วย รวมถึงรับอัตราทดแทนคนที่ลาออก
รวมถึงการรับอัตราที่ยังเติมไม่เต็มในปีที่ผ่านมา จากทั้งหมดที่มีตอนนี้
16,500-16,700 คน อัตราจริงๆ ที่เราให้ไปตอนนี้ประมาณ 17,000 คน


       ถึงสิ้นปี 2554
เรารับมาแล้ว 3,000 คน แต่ก็มีคนออกเยอะเหมือนกัน ออกไป 10%
เฉลี่ยก็หลักพันเหมือนกัน ก็ยังเติมกันอยู่ตลอดเวลา


       โจทย์ของการสรรหาปีหน้า
ถ้าพูดถึงจำนวนยังไม่แตกต่างนัก

       การรับพนักงานก็เริ่มรุกเข้าไปในสถาบันการศึกษามากขึ้น
โจทย์เป็นเพราะถ้าเทียบกับสมัยก่อน คือ เด็กมีทางเลือกมากขึ้น แต่เด็กรุ่นใหม่ๆ
มีทางเลือกอื่นๆ อาจจะไปทำอะไรของตัวเองหลายอย่าง


       เพราะฉะนั้นเราทำงานเชิงรุกมากขึ้น พยายามศึกษา
พยายามมีโปรแกรมต่างๆ ที่สามารถชี้เป้าได้ชัดเจน เจอกลุ่มคนแบบนี้ เราสนใจ
ก็ชวนเขาตั้งแต่ยังไม่จบ

       การแข่งขันตรงนี้สูง สิ่งที่เราพยายามทำก็คือ
เร็วกว่าคนอื่น สมมติว่า พนักงานกลุ่มนั้นเขาจะสมัครธนาคาร เราก็ต้องทำให้เห็นว่า
มาสมัครกับเราสิ นอกจากนั้นสมมติว่า พนักงานเข้ามาสมัคร รับพร้อมกัน 3-4 ธนาคาร
เราก็เร่งกระบวนการของเราภายในให้เร็วขึ้นด้วยเช่นเดียวกัน

       นัดสัมภาษณ์ ก็พยายามนัดเป็นกลุ่ม นัดทั้งวันเลย
เตรียมทั้งผู้สัมภาษณ์ ผู้จะสอบสัมภาษณ์ ทำพร้อมกัน กระบวนการจัดการด้านหลังบ้าน
ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเอกสาร กระบวนการการตรวจสอบ
การเรียกมาเซ็นสัญญาเราก็พยายามทำให้กระชับมากขึ้น คือทำให้เร็วมากขึ้น


       เพราะพนักงานไม่มีใครสมัครแบงก์เดียวอยู่แล้ว เขาสมัคร 3-4
แบงก์ อยู่ที่ใครตอบเร็ว ใครตอบลักษณะงานตรงโจทย์เขามากที่สุด
เขาก็คงอยากจะได้ตรงนั้นก่อน
เราก็พยายามเร่งกระบวนการตรงนี้ให้เร็วขึ้น

       ในภาพใหญ่ก็คือ ธรรมชาติขององค์กร
เป็นภาพของการมีน้ำไหลเข้าออกตลอดเวลา สิ่งที่ต้องทำให้ได้ คือ
เราต้องสามารถเตรียมคนได้เร็วพอ ในจุดที่เขาขาด
คนที่อยู่กับเราก็ต้องพัฒนาให้โตขึ้นไปได้อย่างต่อเนื่อง คือ
ต้องมีเส้นทางให้เขาโตขึ้นไปได้ ให้เขาเห็น ให้เขาเห็นไม่พอ
ต้องทำให้เขาโตขึ้นไปได้ด้วย

       จุดสำคัญของพนักงานที่ร้านคือ
ความผูกพัน

จิระวัฒน์ แต่งเจนกิจ Human
Resources Director บริษัท แมคไทย จำกัด

       จิระวัฒน์ แต่งเจนกิจ Human Resources Director บริษัท
แมคไทย จำกัด ผู้บริหารแบรนด์ “แมคโดนัลด์” ในประเทศไทย กล่าวว่า ธุรกิจ QSR
โดยปรกติแล้ว อัตราการลาออกไม่ต่ำกว่า 200% ที่ผ่านมา บางแห่งสูงถึง 300%
ปีที่ผ่านมา ของ แมคไทย อยู่ที่ประมาณ 120% เรียกว่า คนออกมากกว่าคนเข้า


       พนักงานระดับปฏิบัติการที่สาขาส่วนใหญ่เป็นพาร์ตไทม์
ขณะที่ระดับผู้จัดการสาขา นั้น
บริษัทให้ความสนใจมากเป็นพิเศษ

       เมื่อเทียบกับพนักงานในออฟฟิศที่มีประมาณ 150 คน จิระวัฒน์
ให้ความเห็นว่า “แมคโดนัลด์” มีนโยบายให้บริษัท “เพรียว-Lean”
กะทัดรัดอัตราการเพิ่มของพนักงานแต่ละปี จะอยู่ที่ประมาณ 5%
ส่วนพนักงานสาขาขึ้นอยู่กับนโยบายการเติบโตของปีนั้นๆ ยกตัวอย่างล่าสุด ปี 2555
ตั้งเป้าเปิดเพิ่ม 20 สาขา คิดคร่าวๆ เท่ากับต้องการผู้จัดการเพิ่มขึ้นอีก 20 คน
พนักงานประจำร้านไม่ต่ำกว่า 1,000 คน

       ด้วยอัตราการเข้าออกของพนักงานที่สูง จิระวัฒน์
ให้ความเห็นว่า การสร้างกิจกรรมให้พนักงานมีความผูกพัน ทำเรื่องต่างๆ
นอกเวลางานด้วยกัน มีความสำคัญ ยิ่งกว่านั้น ในฐานะผู้บริหารของฝ่าย HR
ต้องศึกษาและทำความเข้าใจความต้องการของพนักงานด้วย

       เป็นภาพที่เห็นได้ชัดว่า พนักงานที่ร้านส่วนใหญ่เป็นวัยรุ่น
หรือ Gen-Yความสนใจหลักจึงมักอยู่ที่ กีฬา-ดนตรี ที่ผ่านมา
กิจกรรมที่ได้รับความนิยมมากที่สุด คือ การจัดกีฬาประจำปี
ขณะที่สำหรับดนตรีมีการประกวดร้องเพลง
ส่งไปแข่งขันทั่วโลก

       “สิ่งที่เราได้ก็คือ ความผูกพันของพนักงานที่ร้าน
ให้มีเรื่องได้คุยกัน สมมติเวลาเล่นกีฬา คนหนึ่งล้มอีกคนประคองให้ลุก
ความสัมพันธ์ก็ดีขึ้นแล้ว มีเรื่องคุยกันแล้ว นำสู่เป้าหมายหลักคือสร้าง Engagememt
มีใจเดียวกันพร้อมลุยไปด้วยกัน"

ที่มา : http://www.manager.co.th/mgrweekly/viewnews.aspx?newsID=9550000001354

SIAMHRM.COM : ศูนย์รวมข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์
Web Partner : JOBSIAM.COM | FREEJOBTHAI.COM | JOBDUZY.COM