SIAMHRM.com

ลงประกาศงาน หาคนทำงาน บริหารทรัพยากรมนุษย์

[ยินดีต้อนรับ ผู้ใช้งานทั่วไป:ลงทะเบียน |เข้าระบบ ก่อนใช้งานค่ะ.]





 ค้นหางาน ตำแหน่งงาน:
กลุ่มงาน : ประเภท :  
 ภาค:
ค้น:



Google Groups สมัครสมาชิกไปยัง กลุ่มบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประเทศไทย
อีเมล์:
ดูเอกสารที่เก็บรวบรวมไว้ ที่ groups.google.co.th
ร่วมสนทนาแลกเปลี่ยนความรู้ เอกสาร และประสบการณ์ทำงาน ไม่จำกัดสาขาอาชีพ


เจาะลึก "Serenade" เอไอเอส กระบวนยุทธ์ "CRM" ชั้นอ๋อง

เจาะลึก "Serenade" เอไอเอส กระบวนยุทธ์ "CRM" ชั้นอ๋อง | ข้อมูลด้านการบริหารจัดการ โดย SIAMHRM.COM :- ข้อมูลเกี่ยวกับ เจาะลึก "Serenade" เอไอเอส กระบวนยุทธ์ "CRM" ชั้นอ๋อง, บทความ เจาะลึก "Serenade" เอไอเอส กระบวนยุทธ์ "CRM" ชั้นอ๋อง, ตัวอย่าง



        - "Serenade" เครื่องหมายของลูกค้าชั้นดีในร่มธง "เอไอเอส"
        - ความสำเร็จที่มาจากการลงทุนมหาศาล ทำให้คำๆ นี้กลายเป็น sub brand ที่โด่งดังไม่น้อยหน้า GSM Advance และ 1-2-Call ซึ่งเป็น sub brand ในกลุ่มผลิตภัณฑ์
        - ไม่มีความสำเร็จใดมาชั่วข้ามคืน ล้วงลึกกันดูว่า ปัจจัยอะไรบ้างที่นำมาสู่เสียงตอบรับอันเกรียวกราว
        - กว่าจะเป็น CRM แบบ full pack ข้างในองค์กรแห่งนี้เขาบริหารจัดการกันอย่างไร???
       
        กะเทาะเบื้องหลังความสำเร็จถล่มทลายของโครงการ Serenade ภายใต้ธงนำ "เอไอเอส" บนรากฐานของ CRM : Customer Relationship Management (การบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า) อันแข็งแกร่ง และทฤษฎี 80/20 ที่มองว่าลูกค้าชั้นดีเพียงหยิบมือเดียว สามารถสร้างรายได้ให้กับบริษัทจำนวนมหาศาล
       
        ซึ่งถือว่ากลุ่มคนเหล่านี้ เป็นกลุ่มที่บริษัทควรจะเก็บรักษาไว้ให้นานๆ เพราะการที่ high value ของลูกค้า 1 คนยกเลิกการใช้บริการ เท่ากับว่าบริษัทต้องสูญเสียโอกาสในการสร้างรายได้ในอนาคต
       
       <ิิb>Serenade : 2 ปีแห่งความสำเร็จ
        อรุณภรณ์ ลิ่มสกุล Assistant Vice President Customer Relationship Management บริษัท Advanced Info Service จำกัด (มหาชน) บอกเล่าถึงบทบาท Serenade กับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า ในขณะที่ CRM เป็นเรื่องของวิธีการบริหารงาน Serenade จะเป็นโปรแกรม by product ของการบริหารงานแบบ CRM
       
        เดิมเอไอเอสเน้นเรื่อง product centric เร่งขยายเครือข่ายต่างๆ พอถึงยุคหนึ่งเมื่อ 7 ปีที่ผ่านมา บริษัทบอกกับตัวเองว่าต้องย้ายจาก product centric มาเป็น customer centric โดยเริ่มเคลื่อนไหวจากยุคที่ขยายเครือข่ายมาเน้นเรื่องการให้บริการลูกค้า
       
        "พอหันมาเน้นเรื่องลูกค้า ก็มีเรื่องของ CRM เข้ามา คำว่า customer focus, customer centric ก็มองว่าจะต้องทำอะไรบ้างในองค์กร จึงเกิด CRM ในองค์กรขึ้น CRM ก็เลยเกิดขึ้นในเอไอเอสตั้งแต่ 6-7 ปีที่แล้ว หลังจากนั้นเราทำแคมเปญขึ้นมาเรื่อยๆ มีการพัฒนาโปรแกรมสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าหลายๆ อย่างออกมา จนกระทั่งปี 2547 เราก็เริ่มออกตัวโครงการ Serenade"
       
        อรุณภรณ์กล่าวต่อว่า ความสำเร็จของ Serenade เกิดขึ้นจากการใช้งบประมาณจำนวนมาก ลงทุนสร้างกิจกรรมทุกรูปแบบ เพื่อให้ลูกค้าเกิดการจดจำและเข้าถึงคอนเซ็ปต์
       
        "ช่วงแรกที่เราทำแคมเปญปุ๊ป แล้วมีแคมเปญออกมา เราก็ดูแลลูกค้าหลากหลายประเภท เราไม่ได้ตั้งเป็นชื่อโปรแกรม ลูกค้าเองก็จับประมวลเรื่องไม่ได้ว่า เขารู้สึกว่าเราดูแลเขาดี แต่ไม่รู้ว่าผ่านภายใต้แคมเปญชื่ออะไร พอออกมาบอกว่าเป็น Seranade คนก็จะเข้าใจมากขึ้นว่า Seranade คือโปรแกรมสำหรับลูกค้าชั้นดีของเอไอเอส และจะมีอะไรนำเสนอให้บ้าง ที่ผ่านมาผลสะท้อนของSeranadeออกมาค่อนข้างดี"
       
        จุดเริ่มต้นของคอนเซ็ปต์นี้มาจากเป้าหมายหลักของเอไอเอสที่ต้องการทำ segmentation หรือการแบ่งกลุ่มลูกค้า เนื่องจากฐานลูกค้าเอไอเอสค่อนข้างใหญ่ อันดับแรกจึงต้องทำ segmentation เพื่อหาว่าใครเป็นคนที่ให้ value กับบริษัทมาก เหมือนกับหลักการของ 80/20 ที่พบว่าลูกค้าจำนวนกลุ่มหนึ่งแต่ contribute รายได้ให้กับบริษัทเป็นจำนวนมาก แสดงว่าคนกลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่ควรจะเก็บรักษาไว้
       
        "การที่ focus ว่าคนไหนบ้างเป็น high value เราจะต้องลงทุนเรื่องการดูแลลูกค้ามากกว่ากลุ่มอื่นๆ และก็มีวิวัฒนาการมาเรื่อยๆ จนกระทั่งเป็นSeranade"
       
       แคมเปญสะท้อนวัฒนธรรมองค์กร
        กว่าเอไอเอสจะเริ่มต้นทำ CRM ได้แข็งแกร่งอย่างทุกวันนี้ อรุณภรณ์ย้ำว่าต้องเป็นภารกิจร่วมกันของทั้งองค์กร ไม่ใช่แค่เรื่องของสายงานการตลาด แต่เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องทั้งการบริการ เวลาลูกค้ามาติดต่อหน้างาน หรือ call center จะต้องเปลี่ยนแปลงไปทั้งองค์กรพร้อมๆ กัน
       
        ซึ่งก่อนหน้าที่จะมีการวางตัวแคมเปญ Serenade เหตุผลที่บริษัทไม่ได้ตั้งชื่อโปรแกรมเป็นทางการ เพราะอยู่ในช่วงที่องค์กรต้องเตรียมตัว จนกระทั่งตอนนี้สามารถพัฒนามาจนถึงขั้นที่เติบโตระดับหนึ่งและมีความพร้อม พอออกมาเป็นโปรแกรม อย่าง Seranade ที่เน้นเรื่องประสบการณ์ลูกค้า
       
        ตัวโปรแกรมจะไป promise กับลูกค้าว่า ถ้าคุณเป็นลูกค้า Seranade สิ่งที่คุณจะได้รับจากเอไอเอสคือ คุณจะเป็นคนสำคัญในทุกเรื่อง ได้รับการดูแลเฉพาะตัว ถ้าคุณมาใช้บริการบริษัทพร้อมที่จะปรับข้อเสนอดีๆ ให้ตามความต้องการของคุณ และสิ่งที่นำเสนอให้ทุกอย่างจะต้องพิเศษ
       
        ฉะนั้นการที่จะทำคอนเซ็ปต์แบบนี้ได้ ไม่ได้เกิดขึ้นชั่วข้ามคืน แต่แปลว่าจุดที่ให้บริการทั้งหมด ต้องเข้าใจคอนเซ็ปต์ และสามารถให้บริการตามที่สัญญาไว้ได้
       
        "กว่าเอไอเอสจะมาถึงทุกวันนี้ ความที่ CRM เริ่มต้นในเมืองไทยมา 6-7 ปี ทั้งองค์กรถูกสร้างวัฒนธรรมแบบนี้มา มีการฝึกอบรมพนักงานให้เข้าใจแนวคิดเหล่านี้ จนถึงวันหนึ่งเมื่อออกมาเป็นโปรแกรม ทำให้สิ่งที่เราสัญญาไว้กับลูกค้า เวลาเขามาเจอจริงๆ เขาต้องได้อย่างที่เขาคาดหวังเอาไว้"
       
        เธอบอกว่า ที่ผ่านมาเอไอเอสลงทุนในเรื่อง CRM เยอะมาก ไม่ใช่เป็นการลงทุนในเชิงการตลาด แต่เป็นการลงทุนในเชิงการยกระดับองค์กรเพื่อให้บริการที่ดีที่สุด ปัจจุบันถือได้ว่าดีในระดับหนึ่ง แต่ไม่ได้เรียกว่าสำเร็จมากจนไม่รู้จะทำอะไรต่อไป ยังมีอีกหลายเรื่องที่บริษัทต้องทำต่อไปให้ดีที่สุดยิ่งๆ ขึ้นไป
       
        "ถ้าใครจะดูศาสตร์ของ CRM ต้องมาดูที่ภาพรวมของเอไอเอส เพราะ Seranade ก็ยังถือว่าเป็นเพียงแค่โปรแกรมเดียวเท่านั้น แต่จริงๆ เรามีโปรแกรมอื่นอีกเยอะแยะที่ดูแลกลุ่มลูกค้าอื่นๆ ควบคู่กันไป เอไอเอสทำ segmentation คือแบ่งลูกค้าออกเป็นกลุ่มๆ Seranadeเป็นแค่ 1 segement ของเอไอเอสเท่านั้น คืออยู่ในระดับ premium และยังมี segment อื่นๆ ที่จะต้องทำ CRM ด้วย เนื่องจากความต้องการลูกค้าต่างกัน ฉะนั้นสิ่งที่เรานำเสนอจะต้องต่างกันไปด้วย ถ้าเห็น Seranade อย่างเดียวก็จะเห็นการดูแลลูกค้าวีไอพี แต่ถ้ามาดูจุดอื่นๆ ก็จะเห็นภาพกว้างขึ้น"
       
       ผ่าแนวคิดเอไอเอสการ์ด
        เอไอเอสการ์ด เป็นการชงเกม CRM อีกระลอกประจำปี 2548 เป็นโจทย์ที่พยายามตอบต่อเนื่องต่อการเสริมสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าในเชิงกว้าง
       
        อรุณภรณ์กล่าวต่อไปว่า การดูแลลูกค้าที่เหลือในส่วนฐานล่าง ในความเป็นจริงแล้วก่อนที่จะออกไอเอเอส การ์ด ก็มีการใส่ใจใกล้ชิดในระดับหนึ่ง เช่น ลูกค้า GSM ก็อาจจะมีการโทรไปแจ้งว่าน่าจะมีการเปลี่ยนแปลงโปรโมชั่นที่เหมาะสมกับลูกค้าแต่ละราย ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของการทำ CRM แต่จะออกมาในเชิงผ่าน branding เช่น GSM Advance จัดกอล์ฟ หรือ O-2-Call จัด freedom life
       
        "ซึ่งจริงๆ แล้วเอไอเอสมีโปรแกรมเยอะมาก แต่การที่เราออกเอไอเอส การ์ด ก็เพราะได้รับคำถามจากลูกค้ากลุ่มอื่นๆ ว่า เอไอเอสไม่มีอะไรให้เลยเหรอ? ซึ่งจริงๆ แล้วเราให้ค่อนข้างเยอะ แต่ความที่พอเราไม่ได้เอามารวมภาพ ทำให้ลูกค้าไม่รู้สึก ทั้งๆ ที่เราทำอยู่แล้ว ก็เลยต้องเปิดตัวเอไอเอสการ์ดมา แล้วทำกิจกรรม หรือเสริมสิทธิพิเศษอื่นๆ เพิ่มเติมขึ้น แล้วสร้างภาพให้ชัด ลูกค้าจะได้เข้าใจว่า ทั้งหมดที่เราดูแลเขา เขาได้อะไรบ้าง"
       
        เอไอเอส การ์ด เป็นโปรแกรมที่เพิ่งเปิดตัวไป 2 เดือนที่ผ่านมา ต้องใช้เวลาจากนี้เพื่อให้กลุ่มเป้าหมายเข้าใจรูปแบบ โดยบัตรดังกล่าวเป็นการเปลี่ยนคอนเซ็ปต์ว่า ต้องการให้ลูกค้าเลือกเองว่าต้องการสิทธิพิเศษจากร้านค้าไหน เป็นการ์ดที่ทำได้มากกว่าแค่แสดงบัตรเพื่อขอส่วนลด โดยส่งข้อมือผ่านมือถือไปถึงแต่ละรายว่ามีสิทธิพิเศษอะไรบ้าง และขั้นต่อไปเอไอเอสต้องการขยายไปถึงการให้บริการรูปแบบต่างๆ เช่น แฮนด์เซ็ตราคาพิเศษผ่านโปรแกรมเอไอเอสการ์ด ไม่ใช่เพียงแค่ส่วนลดร้านอาหาร ร้านเสื้อผ้า แต่จะต้องขยายตัวไปสู่เรื่องอื่นๆ
       
       เธออธิบายว่า ความยากง่ายระหว่างการทำโปรแกรม Seranade กับเอไอเอส การ์ด ไม่แตกต่างกันมากนัก เพราะเอไอเอสทำงานกันแบบมีทิศทางธุรกิจชัดเจนว่า ธุรกิจจะเดินไปทางไหน
       
        "อย่างเราบอกว่ากลยุทธ์ 2-3 ปีที่ผ่านมา เราจะเน้นเรื่อง Customer Segmentation ความหมายคือ เราจะแบ่งลูกค้าเป็นกลุ่มๆ แล้วทำความเข้าใจลูกค้าแต่ละกลุ่ม แล้วก็ทำโปรแกรมนำเสนอให้แต่ละกลุ่ม เพราะฐานลูกค้าเราใหญ่มาก พอกลยุทธ์มาแบบนี้ หน้าที่ของทีมการตลาดก็คือ เริ่มที่จะแบ่งลูกค้า ศึกษาว่าลูกค้าแต่ละกลุ่มต้องการอะไร แล้วก็นำเสนอโปรแกรมออกมา การมองก็เลยเหมือนกับการเดินอย่างมีทิศทาง ไม่รู้สึกว่าเป็นเรื่องยากอะไร"
       
        ความท้าทายของลูกค้า Seranade คือ สิ่งใดๆ ที่เอไอเอสทำให้จะต้องมาตรฐานสูงกว่าคนปกติ แต่พอมาเล่นกลุ่ม mass อย่างเอไอเอสการ์ด ซึ่งมีความต้องการที่ไม่สลับซับซ้อนมาก อาจจะค่อนข้างธรรมดา แต่ความท้าทายอยู่ที่ว่าแล้วบริษัทจะรองรับปริมาณความต้องการของคนหมู่มากได้อย่างไร
       
        ฉะนั้นโปรแกรมที่จะต้องหาให้คนหมู่มาก จะต้องรองรับคนจำนวนมากในการมาใช้สิทธิพิเศษได้ ขณะที่ Seranade มีฐานลูกค้าแค่ 4 แสนคน พอมาเป็นเอไอเอสการ์ด บริษัทตั้งเป้าหมายว่ากลุ่มนี้น่าจะมี 3 ล้านคน จากฐานลูกค้าทั้งระบบ 15 ล้านคน ดังนั้น พอออกแคมเปญเอไอเอสการ์ดครั้งหนึ่ง ก็ต้องนึกภาพให้ได้ว่า จะทำอะไรดีกับคน 3 ล้านคน ถึงจะสามารถมาใช้บริการและสิทธิพิเศษได้อย่างทั่วถึงกัน
       
        อรุณภรณ์กล่าวอีกว่า เวลาเอไอเอสจะโต จะโต 2 ทางคือ 1. การเพิ่มจำนวนลูกค้าใหม่ และ 2. คนที่เข้ามาแล้วใช้งานต่อหัวเพิ่มขึ้น ทำให้บริษัทมาเน้นเรื่องของ mobile life หรือบริการไร้สายต่างๆ
       
        "เวลาดูแลลูกค้า เราจะเอาเรื่อง mobile life หรือบริการไร้สายไปแนะนำให้ลูกค้าด้วยว่า ถ้าเขามีรูปแบบชีวิตแบบนี้ แคมเปญต่างๆ จะ fit กับชีวิตเขาอย่างไร? เป็นการทำ cross sale กับฐานลูกค้าที่เรามี เวลาทำ CRM วัตถุประสงค์หลักของเอไอเอส 1. คือต้องการยกเลิกอัตราการยกเลิกของลูกค้า ไม่ให้เปลี่ยนใจไปหาระบบอื่น เราทำ CRM เพื่อที่จะมีโอกาสขยายให้ลูกค้าซื้อสินค้าอื่นๆ ของเอไอเอส ไม่ได้ออกในเชิงการยัดเยียด แต่เป็นเชิงของความเข้าใจในพฤติกรรม และเสนอในสิ่งที่จะไปช่วยทำให้ลูกค้ามีชีวิตที่สะดวกสบายขึ้น บริหารเวลาได้มีประสิทธิภาพขึ้น แนบเนียนกว่าที่อยู่ๆ แล้วเราไปเสนอขายของ"
       
        ซึ่งเป้าหมายของการที่บริษัทลดอัตราการยกเลิกได้ สามารถแปลงออกมาเป็นตัวเงินได้เลยว่า ลดได้กี่คนต่อปี แล้วรายได้ต่อหัวลูกค้าต่อเดือนเท่าไหร่ เฉลี่ยออกมาเป็นเงินได้ว่าบริษัทประหยัดเงินไปเท่าไหร่? คุ้มค่ากับเงินลงทุนในโครงการ Serenade มากน้อยเพียงไร
       
       โดยการคำนวณว่า ใครคือคนที่ high value มากกว่ากัน ต้องคำนวณจาก life time value ของคนๆ นั้น ดูว่าลูกค้าใช้จ่ายต่อเดือนเท่าไหร่ อยู่กับเอไอเอสมานานกี่ปี และจะอยู่ในอนาคตอีกกี่ปี ถึงจะออกมาเป็นค่าของลูกค้านั้นๆ "เวลาเราต้องเลือกว่า ถ้าเราจะลงทุนอะไรสักอย่างเพื่อรักษาลูกค้าคนไหน ก็ต้องไปรักษาคนที่ให้คุณค่ากับเราหรือให้ potential value ในอนาคตได้เยอะ"
       
       ปัจจัย CRM เวิร์กหรือไม่?
        ในฐานะผู้ที่คลุกคลีอยู่กับแนวคิดของ CRM มาหลายปี เธอบอกว่า หลายบริษัทที่ทำ CRM แล้วไม่ประสบผลสำเร็จ เพราะไปเริ่มที่เทคโนโลยี ในความจริงๆ แล้วต้องเริ่มต้นที่กลยุทธ์ขององค์กรว่า จะทำ CRM ไปเพื่ออะไร? ทำกับ segment ไหน? จากนั้นค่อยเอาไปวางว่าจะซื้อเทคโนโลยีอะไร? แล้วจะวางองค์กรอย่างไร? จะฝึกอบรมพนักงานให้มีทักษะแบบไหน? เพื่อจะได้ทำงานตอบสนองต่อ CRM ที่ต้องการ และจะต้องไปวางระบบงานอย่างไร? หลายแห่งไม่เห็นภาพเหล่านี้ก่อน แล้วกระโดดไปซื้อซอฟแวร์เลย ก็อาจจะทำให้ไม่ประสบความสำเร็จ
       
        "เอไอเอสทำ DRM : Dealer Relationship Management คอนเซ็ปต์เดียวกับ CRM คือการทำ segmentation ของการบริหารช่องทางจัดจำหน่าย ไปศึกษาว่าดีลเลอร์แต่ละกลุ่มเขาต้องการอะไร หรือว่าเอไอเอสเอา CRM ไปบริหารลูกค้าองค์กรอย่างไร คือทุกคนที่ทำ CRM ต้องเริ่มต้นที่ segmentation ก่อนแล้วค่อยไปวางกลยุทธ์ว่าแต่ละ segment จะมีกลยุทธ์อย่างไร เอไอเอสจะทำ CRM กับ 1. ลูกค้า 2. คู่ค้า 3. Key Account เป็นกลุ่มองค์กร และ 4. กลุ่ม content provider หรือกลุ่มนิยมเล่นเกมหรือดาวน์โหลดริงโทนบนมือถือ"
       
        ความเบ่งบานของ CRM ใต้เงาเอไอเอส สำหรับปีนี้ถือเป็นปีแรกที่บริษัทเริ่มบริหารคู่ค้าอย่างร้านเทเลวิซ โดยใช้แนวคิดของการแตกให้เป็น segmentation เหมือนกัน จากเดิมที่มีร้านเทเลวิซที่คุ้นตาเพียงแบบเดียว ต่อไปบริษัทอาจจะแตกออกมาเป็น premier เพื่อรองรับลูกค้า Seranade โดยเฉพาะ เป็นต้น หรือออก version ที่เป็นเทเลวิซ เอ็กซ์เพรส เป็นการเพิ่มจำนวนเทเลวิซทั่วประเทศให้ได้หลายพันแห่ง เพราะมองว่าตอนนี้ลูกค้ากำลังขยายไปถึงต่างจังหวัด อำเภอ ตำบล ขณะที่เทเลวิซเปรียบเสมือนสำนักงานบริการเอไอเอส ทำอย่างไรให้เทเลวิซบริการได้มาตรฐานเหมือนเอไอเอส เพื่อให้ลูกค้าได้รับการบริการที่ดีเท่าเทียมกัน
       
       CRM ถึง CEM
        เอไอเอสกำลังย้ายจากยุค CRM มาเป็นยุคของ CEM : Customer Experience Management (การบริหารประสบการณ์กับลูกค้า) ซึ่งหลายคนมักจะงงว่าทั้งสองแนวคิดนี้แตกต่างกันอย่างไร?
       
        อรุณภรณ์กล่าวว่า ขณะที่ CRM เป็นเรื่องของการใส่ใจผู้บริโภคด้วยการทำแคมเปญ แต่ CEM เริ่มที่จะเอาความสำคัญของการดูแลลูกค้าไปผูกกับภาพลักษณ์ของ branding
       
        "เป็นการดูว่าเอไอเอสเราสร้างภาพเอาไว้อย่างไร มี brand promise ไว้อย่างไร เวลาลูกค้ามาใช้บริการเขาต้องได้ประสบการณ์ตามที่เอไอเอสได้สัญญาไว้ เช่น ทุกๆ ครั้งที่ลูกค้าติดต่อเอไอเอสจะต้องได้คุณภาพจากการบริการ ซึ่งเราเรียกว่า touch point ซึ่งเป็นได้ตั้งแต่สินค้า พนักงานที่ให้บริการ เหล่านี้ต้องสะท้อน brand promise ของเอไอเอสได้ รวมถึงพนักงานบริษัททุกคนที่จะต้องมีโอกาสเจอคนข้างนอกไม่มุมใดก็มุมหนึ่ง เรื่องเหล่านี้เป็นการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ไม่ใช่สอนพนักงานพอฟังปุ๊ปแล้วก็ลงมือทำ แต่ต้องให้เขาออกมาเองจากข้างใน"
       
        โดยแนวทางของการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ทำได้ตั้งแต่การฝึกอบรม หรือเบอร์ 1 ขององค์กรบอกว่าบริษัทจะเดินไปทางไหน หรือการรณรงค์เชิงแคมเปญที่ทำจากฝ่าย HR เป็นหลายส่วนที่ต้องทำไปพร้อมๆ กัน
       
        "การเริ่มต้นทำ CRM เพราะเราต้องการความแตกต่างจากคู่แข่งในเรื่องของคุณภาพการบริการ การดูแลลูกค้า ไม่ใช่เรื่องของราคา และเป็นจุดที่เรามาสร้างให้เป็นข้อได้เปรียบเหนือการแข่งขัน พอเราวางว่าจะเดินทางนี้ เราก็ลงทุนให้มากเพื่อที่จะเป็นจุดแข็งของธุรกิจ ซึ่งยั่งยืนได้มากกว่าในเชิงธุรกิจ ต่อไปเราอาจจะแตกไลน์ธุรกิจด้วยการนำเสนอในสิ่งที่เราสร้างไว้ ก็จะเป็นฐานรากที่ดีที่เราจะขยายไปทำอย่างอื่นได้"
       
        ในฐานะผู้ช่วยรองประธานฝ่าย CRM บทบาทหน้าที่ที่เธอต้องรับผิดชอบ จะเน้นหนักในเรื่องของ CRM กับ CEM ซึ่งถือเป็นกลยุทธ์หลักของเอไอเอส โดยมีจุดเริ่มต้นที่ทีมงานฝ่ายการตลาด งานแรกที่ต้องรับผิดชอบคือเรื่องของการวางกลยุทธ์ CRM และ CEM ขององค์กร แล้วหาทางทำให้เกิดขึ้น เอาทีมที่เกี่ยวข้องในองค์กร form ทีมขึ้นมาให้ได้ ทำให้ทุกคนเข้าใจเพื่อที่จะเดินไปด้วยกัน
       
        "บางวันก็ต้องเดินทางไปพูดให้พนักงานสาขาร้อยคนฟังว่าเราจะไปทิศทางไหน ต้องทำตั้งแต่ทิศทางกลยุทธ์ ต้องถ่ายทอดสิ่งที่เราต้องการออกไปให้คนในองค์กรหลายๆ ระดับ"
       
        ทั้งหมดนี้คือกระบวนยุทธ์ CRM กับความท้าทายที่ไม่เคยหยุดนิ่งของเอไอเอส...
       
       
       
       เปิดใจมือโปร ''เอไอเอส''
       บริหารคนอย่างไรให้งานสำเร็จ

       
        "หลักการบริหารคน ต้องเลือกคนที่ใช่เข้ามา เลือกคนที่มีทัศนคติที่ดีเข้ามา พอเข้ามาแล้วหน้าที่เราทำอย่างไรถึงจะถึงศักยภาพออกมา เพราะคนที่อยู่ข้างบนไม่ใช่คนลงมือทำงานเองแต่มีหน้าที่ให้ทิศทาง จึงต้องดึงศักยภาพคนออกมาให้ได้ และสร้างแรงบันดาลใจ
       
        สิ่งที่ดีคือควรจะเป็นผู้นำแบบที่ให้แรงบันดาลใจลูกน้อง เพราะแต่ละคนมีศักยภาพในตัวเยอะแยะ ต้องเปิดโอกาสให้เขาดึงศักยภาพออกมา จะทำให้องค์กรโตไปได้ แนวคิดของเราพยายามเลือกคนที่เปิดกว้าง เรียนรู้เร็ว
       
        คนของเอไอเอสจะคละๆ กันไปทั้งคนเก่งคนไม่เก่ง งานบางงานอาจจะไม่ใช่คนเก่งทำเสมอไป คนเก่งครีเอทีฟก็เหมาะกับงานคิด แต่งานบางอย่างไม่ต้องการคนเก่งคิด แต่เก่งในเรื่องการปฏิบัติ โดยรวมแล้วทุกคนต้องมีประสิทธิผลในการทำงานออกมา
       
        ลักษณะคนของเอไอเสต้องรับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วได้ เพราะธุรกิจเป็นพลวัตรมาก และเอไอเอสมีการปรับองค์กรบ่อย ทุกคนต้องปรับตัวได้ และทุกคนจะชินกับการเปลี่ยนแปลง ตามธรรมชาติธุรกิจ เทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงเร็ว การแข่งขันสูง
       
        แต่ไม่ใช่ทุกคนที่บ้างาน เพียงแต่ทุกคนต้องทำงานหนัก และมีสมดุลระหว่างชีวิตส่วนตัวกับชีวิตการทำงาน อาจเป็นเพราะสไตล์ผู้บริหารด้วย ผู้บริหารเป็นอย่างไรจะถูกถ่ายทอดวัฒนธรรมมาที่ทีมงาน
       
        สไตล์การบริหารของตัวเอง จะเน้นการเปิดรับข้อมูลข่าวสารใหม่ๆ ทุกวัน การที่เราอยู่องค์กรแบบนี้วันๆ หนึ่งจะมีคนมาเสนอไอเดียเยอะมาก เพราะทุกคนอยากทำธุรกิจกับเอไอเอส เราต้องเรียนรู้และเปิดรับเรื่องพวกนี้ เปิดรับแล้วต้องกลั่นกรองให้เป็นว่าอันไหนเป็นอันที่น่าจะใช่จริงๆ
       
        ในฐานะสร้างแรงบันดาลใจให้ทีมงาน ตัวเองก็ต้องสร้างแรงบันดาลใจให้ตัวเองด้วย อาจเป็นธรรมชาติที่ไม่ชอบทำอะไรเรื่องเดิมๆ ในระยะเวลานานเกินไป ต้องหาเรื่องอะไรใหม่ๆ ทำอยู่เสมอ ไม่ชอบอยู่นิ่ง แต่ชอบให้มีการเปลี่ยนแปลงในเรื่องใหม่ๆ จึงใช้เวลาคิดส่วนใหญ่หมดไปกับเรื่องใหม่ๆ
       
        เรื่องพวกนี้เราอยู่ในจุดที่เรามองเห็นมากกว่าเด็ก คือเด็กก็อาจจะมองในมุมของเขา แต่ผู้บริหารต้องโยงเรื่องพวกนี้กับธุรกิจภาพใหญ่ได้ ส่วนการแก้ปัญหาประจำวันก็ต้องมีมือรองคนถัดไปที่เป็นมือปฏิบัติงานเก่งๆ ลงไปทำ แล้วถ้าเขามีปัญหามากจริงๆ เราค่อยลงไปแก้ เวลาของเราต้องไม่เข้าไปแก้ปัญหาประจำวันมากเกินไป แต่ควรเอาเวลามาสร้างหรือคิดอะไรที่ทำให้เราเดินไปในอนาคตมากกว่า"
       
         อรุณภรณ์ ลิ่มสกุล
       Assistant Vice President Customer Relationship Management
       บริษัท Advanced Info Service จำกัด (มหาชน)

 

 

 

 แหล่งข้อมูล : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ       





จำนวนผู้ชม 2265 ครั้ง




ข้อมูลบทความในหมวดหมู่เดียวกัน





ติดต่อสอบถาม | ลงประกาศงาน & โฆษณา : sale@siamhrm.com | โทร. 08-8881-6100 (ฝ่ายขาย)
เลขประจำตัวผู้เสียภาษี: 0992001714965 | เลขที่ใบทะเบียนพานิชย์ : 0101549820078
SIAMHRM.COM :รวมพลคน HR หาคนทำงาน หางาน คุณภาพ