SIAMHRM.com

ลงประกาศงาน หาคนทำงาน บริหารทรัพยากรมนุษย์

[ยินดีต้อนรับ ผู้ใช้งานทั่วไป:ลงทะเบียน |เข้าระบบ ก่อนใช้งานค่ะ.]





 ค้นหางาน ตำแหน่งงาน:
กลุ่มงาน : ประเภท :  
 ภาค:
ค้น:



Google Groups สมัครสมาชิกไปยัง กลุ่มบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประเทศไทย
อีเมล์:
ดูเอกสารที่เก็บรวบรวมไว้ ที่ groups.google.co.th
ร่วมสนทนาแลกเปลี่ยนความรู้ เอกสาร และประสบการณ์ทำงาน ไม่จำกัดสาขาอาชีพ


Change Agent ผู้นำและบริหารการเปลี่ยนแปลง

Change Agent ผู้นำและบริหารการเปลี่ยนแปลง | ข้อมูลด้านการบริหารจัดการ โดย SIAMHRM.COM :- ข้อมูลเกี่ยวกับ Change Agent ผู้นำและบริหารการเปลี่ยนแปลง, บทความ Change Agent ผู้นำและบริหารการเปลี่ยนแปลง, ตัวอย่าง



Dipl.-Ing. Bawdin Wijarn
       
        การสร้างเปลี่ยนแปลง ปรับปรุงวิธีการทำงานในระบบราชการ และการเตรียมความพร้อมโดยการสร้างขีดสมรรถนะ ให้กับภาคราชการ ซึ่งมีขนาดใหญ่ และมีระดับความแตกต่างของความพร้อม และขีดความสามารถ ทั้งในระดับองค์กร ระดับบุคคล จึงเป็นสิ่งที่ยากแต่ท้าทาย
       
        ช่วงที่มีโอกาสไปบรรยาย ผมเองได้รับคำถาม และข้อมูลป้อนกลับจากผู้ฟังในเรื่องการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่วิ่งเข้ามาอย่างรวดเร็วนี้หลายอย่าง เช่น
       
        - "การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในภาคราชการเป็นงานเอกสาร แบบฟอร์มที่ต้องส่งมากขึ้น"
       
        - บางคนบอกว่า "แผนพัฒนาเดิมยังไม่ทันได้ใช้งานเลยต้องเขียนแผนพัฒนาแบบฟอร์มตัวใหม่อีกแล้ว"
       
        - หรืออาจเจอคำพูดแบบน้อยใจนิดๆว่า "ส่งแต่ที่ปรึกษามาถาม และให้เราออกความคิดความเห็น แล้วนำความคิดและตัวอย่างที่เกิดขึ้นไปใช้ประโยชน์ต่อ"
       
        - "เดี๋ยวมีการปรับองค์กรอีกแล้ว เราไม่รู้จะอยู่ที่ไหนเลย”
       
        - ฯลฯ
       
        จะเห็นว่ายังต้องมีการทำความเข้าใจกันอีกมาก ซึ่งผมมองว่าภาระที่ยิ่งใหญ่และสำคัญนี้ไม่น่าจะรอ และถูกมองว่าสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ หรือ ก.พ.ร. เป็นผู้รับผิดชอบ แต่พวกเราที่มีรู้ ความสามารถน่าจะช่วยเหลือร่วมมือกันช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นอย่างแท้จริง โดยมีแนวปฏิบัติดังนี้
       
        บนเวทีของการนำและบริหารการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องทราบตัวละครที่สำคัญ และบทบาทของแต่ละตัวละครเหล่านั้นก่อน ตัวละครตัวเดียวกันอาจเล่นอยู่ในหลายบทบาท ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับระดับการมองว่ามองจากจุดไหน เช่น มองจากระดับประเทศ หรือรัฐบาลซึ่งเป็นระดับนโยบาย มองจากระดับผู้ดำเนินการและติดตามนโยบาย หรือผู้ปฏิบัติตามนโยบายนั้นๆ
       
        1) Sponsor คือ ผู้ที่ตัดสินใจว่าจะต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นในเรื่องใด เมื่อไร ในภาคเอกชน ได้แก่ บอร์ด, CEO, President ในภาครัฐ หากมองระดับประเทศ ได้แก่ ผู้นำรัฐบาล คณะรัฐมนตรี รองนายกหรือรัฐมนตรีที่ดูแลในแต่ละด้าน ท่านเหล่านี้ต้อง Sensor การเปลี่ยนแปลงทั้งจากภายนอก และภายในประเทศที่ส่งผลกระทบต่อประเทศ หากผู้นำระดับกระทรวง กรม และหน่วยงาน หรือระดับท้องถิ่นสร้างสรรค์การเปลี่ยนแปลงขึ้นเอง ท่านเหล่านั้นก็เป็น Sponsor ได้เช่นกัน
       
        2) Advocate คือผู้ที่สนับสนุนการ ผลักดันเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น เรียกว่า "The Change Champion" ในภาคเอกชน อาจเป็น Sponsor ที่แสดงบทเป็น Advocate อีกหรือผู้บริหารระดับสูงที่ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง ในภาครัฐบาลอาจเป็น ระดับรองนายก รัฐมนตรี ผู้ว่า CEO หรือหน่วยงานที่ได้รับมอบหมาย หากมองการเปลี่ยนแปลงในภาครัฐบาล ขอมองว่าสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ หรือ ก.พ.ร. เป็นผู้รับผิดชอบตัวละครนี้ด้วย
       
        หรือหากมองระดับส่งต่อที่ย่อยลงมาในองค์กร ในมุมมองของ ก.พ.ร. ตัวละครนี้เรียกว่า ผู้นําการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) หมายถึง ผู้บริหารสูงสุดของหน่วยงาน (Chief Executive Officer : CEO) ได้แก่ ปลัดกระทรวง อธิบดี เลขาธิการ หรือผู้อํานวยการแล้วแต่ลักษณะของหน่วยงาน
       
        3) Agent คือ ผู้ที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริง ตัวละครนี้ คือ หัวหน้าโครงการการเปลี่ยนแปลง พร้อมกับทีมงานโครงการ คุณอำนวย หรือ Facilitator สำคัญเพราะเป็นทั้งนักคิด วางแผน และลงมือปฏิบัติให้เป็นจริง ซึ่งบ้านเราขาดตัวละครกลุ่มนี้มาก โดยเฉพาะช่วง 3-4 ปีก่อน จะเห็นได้ว่ารัฐบาล ได้ริเริ่มโครงการใหม่ๆ โดยใส่สปีด 100 แต่ผู้ตามวิ่งแค่ 20-30 ยิ่งระดับล่างลงไป สปีดเกือบเป็นศูนย์ และถึงแม้ว่าการรับรู้ และพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงของภาครัฐจะสูงขึ้น แต่ยังขาดผู้นำการเปลี่ยนแปลงในระดับองค์กร แปลงแนวทางมาสู่การปฏิบัติ
       
        ก.พ.ร. เรียกผู้บริหารการเปลี่ยนแปลง หรือ CCO (Chief Change Officer) ว่าคือ ผู้บริหารระดับหัวหน้าหน่วยงาน หรือรองหัวหน้าหน่วยงาน ที่ได้รับมอบหมายให้ทําหน้าที่ช่วยผู้บริหารสูงสุดขององค์กรในการพัฒนาระบบงานและการบริหารการเปลี่ยนแปลง โดยได้แยกกลุ่ม CCO เป็น 3 กลุ่ม คือ ระดับกระทรวง หรือ CCO กระทรวง หมายถึงรองปลัดกระทรวง กลุ่มที่สองคือ ระดับกรม หรือ CCO กรม หมายถึง รองอธิบดี และกลุ่มที่สามคือ ระดับจังหวัด หรือ CCO จังหวัด หมายถึง รองผู้ว่าราชการ
       
        ในภาครัฐมีทีมงานที่เข้าใจเรื่องนี้ในปัจจุบันค่อนข้างน้อย เพราะต้องเข้าใจพฤติกรรมของคนและระบบขององค์กร รวมถึงเครื่องมือที่หลากหลายที่ช่วยเอื้อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งยากที่จะสร้าง CCO โดยการฝึกอบรม โดยทีมที่ปรึกษาเพียงอย่างเดียว และปล่อยให้ลงมือแบบลองผิดลองถูก แต่ต้องให้เรียนรู้ผ่านการปฏิบัติจริง หรือ Action learning ในลักษณะ Project Assignment โดยมี Facilitator ที่ ก.พ.ร. เรียกว่าที่ปรึกษาด้านการบริหารการเปลี่ยนแปลงเป็นผู้สนับสนุน และที่ปรึกษาให้โดยเฉพาะ และเพื่อให้ทีมนี้สามารถสื่อสารทิศทางและแนวทางการเปลี่ยนแปลงลงสู่องค์กรของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพไปในแนวทางเดียวกัน จำเป็นต้องมี Communication Pack ช่วยในการสื่อสารในรูปแบบที่เข้าใจง่ายๆ และตรงประเด็นว่าจะให้ปฏิบัติอะไร
       
        4) Target คือกลุ่มเป้าหมาย ได้แก่ พนักงานในองค์กร หรือข้าราชการ ทีมงาน ที่ต้องการพัฒนา สร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นจริงในเชิงการกระทำและพฤติกรรมที่แสดงให้เห็นถึงการพัฒนาขีดความสามารถของแต่ละบุคคลที่เกิดขึ้น
       
        ในทุกการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจะมีบุคคลอยู่ 4 ประเภท ที่แบ่งตามลักษณะของทัศนคติและการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งในเชิงบวกและลบ
       
        กลุ่มแรกได้แก่ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้ที่พร้อมและนำการเปลี่ยนแปลงสู่ความสำเร็จ "ถ้าไม่มีผู้นำ การเปลี่ยนแปลงจะไม่เกิดขึ้น"
       
        กลุ่มที่สอง ได้แก่ ผู้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง "ถ้าไม่มีผู้ต่อต้าน อาจไม่มีข้อมูลป้อนกลับให้ผู้นำปรับปรุงทิศทางให้ถูกต้องยิ่งขึ้น"
       
        กลุ่มที่สาม ได้แก่ ผู้ที่เก็บตัว มองการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก "ผู้นำต้องรีบดึงให้มีส่วนร่วมในเชิงรุก"
       
        กลุ่มที่สี่ ได้แก่ ผู้ที่เก็บตัว มองการเปลี่ยนแปลงในเชิงลบว่า "ขาดความมั่นคง มีความกลัว กังวล หากผู้นำไม่รีบสื่อสาร (เน้นแบบไม่เป็นทางการ) จะส่งผลให้เป็น ผู้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในที่สุด"
       
        สิ่งที่ต้องพึงละลึกเสมอ คือ การบริหารการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่เพียงการกระทำอันหนึ่งอันใดแล้วจะเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้น แต่คือการเดินทาง จาก As Is ไป To Be จึงต้องมีแผนที่เดินทางและเครื่องมือที่เหมาะสม เพื่อให้ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) สามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผมจึงข้อแนะแนวคิดซึ่งหลักการที่เกิดจาก Common Sense ของเราเอง โดยการทบทวนประสบการณ์ที่เกิดขึ้นในแต่ละช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับตนเองดังนี้
       
        1. ถามตนเองว่าก่อนหน้าที่จะเริ่มหรือได้ยินเรื่องการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เรารู้สึกอย่างไร?
       
        - คำตอบที่มักจะได้ยินคือ เราสบายอยู่แล้ว ไม่มีใครมายุ่งกับชีวิตเรา ความมั่นคง มีความสุขดี ฯลฯ
       
        2. เมื่อเริ่มการเปลี่ยนแปลง ในช่วงเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงเรารู้สึกอย่างไร?
       
        - คำตอบที่มักจะได้ยินคือ รู้สึกสับสน โมโห โกรธ ผิดหวัง สูญเสีย ถูกหลอก งงงวย คัดค้าน ต่อต้าน ผลงานแย่ลง ฯลฯ
       
        3. ช่วงกลางของการเปลี่ยนแปลง เรารู้สึกอย่างไร?
       
        - คำตอบที่มักจะได้ยินคือ สับสน ต้องการข้อมูล มีความหวัง มีโอกาส ผิดหวัง ท้าทาย มีความก้าวหน้า หาคำตอบ อยากเปลี่ยนแปลงแต่ยังไม่มีคำตอบและวิธีการที่ชัดเจนให้ ฯลฯ
       
        4. ช่วงท้ายของการเปลี่ยนแปลง เรารู้สึกอย่างไร?
       
        - คำตอบที่มักจะได้ยินคือ รู้แล้ว กระจ่าง ปลดปล่อย สบายใจ เราทำได้ มีความมั่นใจ จะการเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไป ฯลฯ ด้วยความรู้สึกที่เกิดขึ้นในแต่ละระยะของวงรอบการเปลี่ยนแปลง ในฐานะของผู้นำการเปลี่ยนแปลง ให้ถามตัวเองว่าจะทำให้บรรยากาศของการเปลี่ยนแปลงดีขึ้นและนำการเปลี่ยนแปลง (Leading Change) อย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร
       
        1. ช่วงก่อนเกิดการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้กลุ่มเป้าหมายหลุดจากความรู้สึกว่าอยู่อย่างนี้ก็ดีอยู่แล้ว
       
        2. ช่วงเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลง เราต้องฟัง-ฟัง-ฟัง เข้าใจความรู้สึกสูญเสีย บอกว่าเรารู้อะไร และไม่รู้อะไร ปรึกษาวิธีการเปลี่ยนแปลงตามที่กลุ่มเป้าหมายรู้สึก ให้เขาพูดและพูด ร่วมกันกำหนดแนวทาง ขั้นตอนนี้ให้จำไว้ว่า "คนเราไม่กลัวการเปลี่ยนแปลง แต่กลัวที่จะถูกเปลี่ยนแปลง"
       
        3. ช่วงกลางของการเปลี่ยนแปลง ให้แนวทางแต่ให้อิสระ เพื่อหาแนวทางด้วยเขาเอง รับรองและปรับแนวทาง เป้าหมายระยะสั้นร่วมกัน บอกกลุ่มเป้าหมายเท่าที่เรารู้ กระตุ้นให้เกิดการสะท้อนความคิดและการเรียนรู้ที่เกิดขึ้น ให้การฝึกอบรมและการสนับสนุนอื่นๆ
       
        4. ช่วงท้ายของการเปลี่ยนแปลง ให้ชมผลการทำงาน ทำงานหนักร่วมกัน ฉลองความสำเร็จและชัยชนะเป็นระยะๆ นำกลุ่มเป้าหมายมุ่งตามแนวทางร่วมกัน เข้าใจสิ่งที่เขาเสียสละ พัฒนาแผนงานระยะยาวร่วมกัน ส่งเสริมและให้รางวัลกับการกระทำหรือพฤติกรรมใหม่ที่เกิดขึ้น พัฒนาระบบ โครงสร้างที่สนับสนุนการกระทำหรือพฤติกรรมใหม่ที่เกิดขึ้น เตรียมตัวเพื่อการเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไป
       
        การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่เกิดขึ้น มักมีผลมาจากกลยุทธ์ ซึ่งมักเป็นสิ่งที่ยากและท้าทายต่อผู้นำการเปลี่ยนแปลงเสมอ

 

 

ที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ





จำนวนผู้ชม 8221 ครั้ง




ข้อมูลบทความในหมวดหมู่เดียวกัน





ติดต่อสอบถาม | ลงประกาศงาน & โฆษณา : sale@siamhrm.com | โทร. 08-8881-6100 (ฝ่ายขาย)
เลขประจำตัวผู้เสียภาษี: 0992001714965 | เลขที่ใบทะเบียนพานิชย์ : 0101549820078
SIAMHRM.COM :รวมพลคน HR หาคนทำงาน หางาน คุณภาพ