SIAMHRM.com

ลงประกาศงาน หาคนทำงาน บริหารทรัพยากรมนุษย์

[ยินดีต้อนรับ ผู้ใช้งานทั่วไป:ลงทะเบียน |เข้าระบบ ก่อนใช้งานค่ะ.]





 ค้นหางาน ตำแหน่งงาน:
กลุ่มงาน : ประเภท :  
 ภาค:
ค้น:



Google Groups สมัครสมาชิกไปยัง กลุ่มบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประเทศไทย
อีเมล์:
ดูเอกสารที่เก็บรวบรวมไว้ ที่ groups.google.co.th
ร่วมสนทนาแลกเปลี่ยนความรู้ เอกสาร และประสบการณ์ทำงาน ไม่จำกัดสาขาอาชีพ


"ไทยสตีลเคเบิล" ต่อเติมทัศนคติ สร้างจุดยืนองค์กร

"ไทยสตีลเคเบิล" ต่อเติมทัศนคติ สร้างจุดยืนองค์กร | ข้อมูลด้านการบริหารจัดการ โดย SIAMHRM.COM :- ข้อมูลเกี่ยวกับ "ไทยสตีลเคเบิล" ต่อเติมทัศนคติ สร้างจุดยืนองค์กร, บทความ "ไทยสตีลเคเบิล" ต่อเติมทัศนคติ สร้างจุดยืนองค์กร, ตัวอย่าง



        -เปิดมุมมองความคิดเจเนอเรชั่นที่ 2 ของตระกูล "พัฒนะเมลือง"
        - บริหารกิจการในยุค hi speed internet ต้องทำตัวเป็นเด็กที่พร้อมเรียนรู้ตลอดเวลา
        - เทปูนเสริมเหล็กวัฒนธรรมสไตล์สากล สู่เป้าหมายเป็น 1 แห่งเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
        - ใครว่าลูกเถ้าแก่สบาย??? กว่าจะขึ้นแท่นบริหารต้องฝ่าด่าน 18 อรหันต์
       
        "ไทยสตีลเคเบิล" เป็นยักษ์ใหญ่ทางด้านการผลิตชิ้นส่วนและอุปกรณ์รถยนต์-จักรยานยนต์ประเภทสายเคเบิ้ลและอุปกรณ์เสริม
       
       ความสำเร็จที่ผ่านมาหลายสิบปีในอดีต ดูเหมือนว่าจะไม่เพียงพออีกต่อไปแล้วในยุคที่ธุรกิจเปลี่ยนแปลงแทบจะทุกวินาที
       
        การผ่องถ่ายแนวทางบริหารมาสู่รุ่นที่ 2 ของตระกูล "พัฒนะเมลือง" เพื่อเปิดเกมรุกและรับทางธุรกิจให้เหนือชั้นกว่า มีสีสันและองศาความคิดที่น่าสนใจหลายประการ โดยเฉพาะประเด็นของการปลูกฝังทัศนคติ เพื่อสร้างจุดร่วมผลักดันให้องค์กรเติบโต...
       
       ธุรกิจต้องมองตัวเองใหม่หมดM
       
        สริศ พัฒนะเมลือง รองกรรมการบริหาร บริษัท ไทยสตีลเคเบิล จำกัด (มหาชน) เปิดเผยกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ถึงแนวทางบริหารองค์กรว่า การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในโลกการค้าปัจจุบัน ทำให้ธุรกิจต้องเริ่มมองตัวเองใหม่หมด ต้องมองให้ทะลุปรุโปร่งว่าปัจจุบันองค์กรเป็นอย่างไร? และมีจุดยืนทางธุรกิจอยู่ตรงไหน?
       
        "สมัยก่อนถ้ามองว่าบริษัทเคยใหญ่โตขายอะไหล่ได้มากที่สุด ก็ไม่ต้องทำอะไรมากนอนสบายเลยดีกว่า แต่ทุกวันนี้ไม่ใช่อีกต่อไปแล้ว ค่าอินเตอร์เน็ต ค่าโทรทางไกล ราคาไม่กี่บาท ต้องสตาร์ทใหม่ว่าจุดที่เคยยืนอยู่เหมือนเป็นราชา แต่วันนี้ต้องมองว่าเรากำลังเป็นเด็กที่โต เพราะทุกอย่างเปลี่ยนไปหมดเลย ตลาดที่เคยเป็นประเทศไทย ตอนนี้กลายเป็นของทั้งโลก ต้องไปแข่งขันกับคนทั้งโลก จึงต้องทำตัวเป็นเด็กกำลังโตที่พร้อมจะเรียนรู้ทุกด้าน"
       
        หลังการกระโดดเข้ามาบริหารงานเต็มตัว 2-3 ปีที่ผ่านมา วิสัยทัศน์ที่ไทยสตีลเคเบิลเล็งคือ ต้องการเป็นที่ 1 ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งเขามองว่าไม่ใช่ฝันเกินจริงเลย เพราะตลาดรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุด 3 อันดับแรกของโลก ได้แก่ 1. ญี่ปุ่น 2. อเมริกา และ 3.ยุโรป แต่ละปีมียอดขายรวมกันมากกว่า 5-6 ล้านคัน
       
        ขณะที่ประเทศไทยมีความต้องการรถยนต์ต่อปี 1 ล้านคัน ถ้ามองรวมทั้งเอเชียตะวันออกเฉียงใต้จะมีประมาณ 3-4 ล้านคัน ซึ่งถือว่าใกล้เคียงกับการเติบโตของกลุ่มประเทศยักษ์ใหญ่ ดังนั้นในฐานะผู้ผลิตรายใหญ่ที่มีศักยภาพ คาดว่าในปี 2010 บริษัทจะสามารถครอบครองความเป็นผู้นำในตลาดอะไหล่ชิ้นส่วนรถยนต์ประเภทสายเคเบิ้ลได้ทั้งหมด
       
        การแปลงฝันไปสู่ความได้เปรียบทางธุรกิจ สริศเล่าว่า ในเมื่อธุรกิจหมุนเร็ว บริษัทเองก็ต้องไปให้เร็วเท่าทันกันด้วย โดยที่ผ่านมาหลังจากพัฒนาได้ครอบคลุมทุกด้านแล้ว ส่วนสุดท้ายที่ยังต้องเดินหน้าต่อคือการพัฒนาคน ซึ่งถือเป็นอีกนโยบายหลักขององค์กร
       
        "การตั้งวิสัยทัศน์เป็นที่หนึ่ง เราต้องดูก่อนว่าบุคลากรของเราพร้อมหรือยังที่จะไปกับเรา ถ้ามองว่าผู้บริหารภาษาอังกฤษพูดได้ จะบินไปไหนก็ได้ ก็ไปเลยไม่ต้องกลัว ก็ทำได้แต่ต้องมองต่อไปว่าแล้วคนอื่นจะบินตามไปกับเราด้วยหรือเปล่า ฉะนั้นเราต้องเริ่มสร้างทีมที่แข็งแรงก่อน
       
        และมองว่าปัจจุบันตลาดในประเทศทำได้ดีเข้าขั้นสมบูรณ์แบบแล้วยัง? ขณะเดียวกันก็ต้องเพิ่มทักษะทีมงานเพื่อเตรียมตัวสู่ตลาดต่างประเทศด้วย สิ่งแรกที่ผมทำคือ บอกเล่าไอเดียเหล่านี้ และถ้าพนักงานเห็นด้วยให้กลับไปคิดต่อว่า จะต้องทำอะไรบ้างถึงจะเป็นที่หนึ่งในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ได้ แล้วก็เอามาบอกผมด้วย จะได้หา solution ก้าวไปด้วยกัน"
       
       เร่งเดินหน้าลดจุดอ่อน
       
        สริศกล่าวต่อว่า ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมาหลังเข้ามารับช่วงต่อธุรกิจ หลายคนมองว่าได้สร้างผลงานทำให้บริษัทใหญ่ขึ้น ผลประกอบการดีขึ้น แต่เขายืนยันว่า ความสำเร็จทางธุรกิจไม่ได้มาจากฝีมือส่วนตัว เพราะมองว่าทำคนเดียวอย่างไรก็เป็นไปไม่ได้ แต่สิ่งที่ปรับตัวไปในทางที่ดีขึ้นมาจากผลรวมขององค์กร
       
        แต่สิ่งที่สำคัญมากกว่านั้นคือการมองเน้นย้ำไปที่จุดอ่อน เพื่อสร้างแรงฮึดให้องค์กรเก่งกว่านี้ สามารถดูแลตัวเองได้มากกว่านี้
       
        "การที่บริษัทโตขึ้นใหญ่ขึ้นถือว่าโอเคเป็นเรื่องที่โชคดี แต่จุดที่ยังไม่ดีก็คือเราอยากให้องค์กรเก่งกว่านี้ พนักงานดูแลกันเองได้ มีความคิดริเริ่มของตัวเอง และผลักดันให้องค์กรอยู่ได้ด้วยตัวเองมากกว่ารอให้ทีมผู้บริหารคอยผลักดัน ส่วนตัวยังไม่พอใจกับความสำเร็จ อยากให้ออกมาดีกว่านี้ขึ้นไปอีก" เขากล่าว
       
        การวางรากฐานให้แน่นหนากับองค์กรแห่งนี้ เขาพยายามสร้างวัฒนธรรมที่มีบรรยากาศความเป็นสากลในการทำงาน โดยเอาข้อดีของการฝึกงานกับบริษัทแม่ที่ญี่ปุ่นมาพยายามปรับใช้ อย่างเช่น ในญี่ปุ่นจะให้เกียรติกันด้วยการเรียกชื่อตำแหน่งนำหน้า แต่ลักษณะคนไทยจะเรียกคนที่อายุมากกว่าเป็นพี่หมด ทำให้บรรยากาศการทำงานเกิดความเกรงใจกันน้อยลง เพราะความเป็นพี่เป็นน้องที่มีมากเกินไป ซึ่งลักษณะขององค์กรที่ดีจะต้องเคารพกันที่หน้าที่ความรับผิดชอบของตำแหน่งงาน นอกเวลางานเป็นพี่น้องกัน แต่ในเวลางานต้องให้เกียรติกันตามสายงาน
       
        รวมถึงการสานสายสัมพันธ์แต่ละสายงานบังคับบัญชาให้มีความใกล้ชิดสนิทสนมกันมากขึ้น เหมือนพี่เหมือนน้อง ไม่ใช่เจ้านายกับลูกน้อง
       
        "เวลาผมทำอะไรก็ตาม ผมจะเน้นไปตามสายบังคับบัญชา ต่างจากเมื่อก่อนที่องค์กรเล็กทุกอย่างต้องขึ้นอยู่กับเจ้านาย แต่ถ้าเราต้องการจัดองค์กรให้ทันสมัย ดูอินเตอร์ ผู้จัดการทุกคนต้องมีหน้าที่รับผิดชอบต่อทีมงานของตัวเอง ถ้าพนักงานไม่มาทำงาน ซีอีโอก็ไม่มีสิทธิ์ไปเซ็นลาให้ ถือว่าข้ามหน้าผู้จัดการ เป็นการบริหารงานบริหารคนตามความรับผิดชอบจริงๆ"
       
        สริศกล่าวต่อไปว่า แนวทางบริหารคนจะมองใน 3 มิติคือ 1. ดูเรื่องผลการปฏิบัติงาน 2. ทัศนคติว่ามีวิธีคิดเป็นอย่างไร?รู้สึกดีๆ กับองค์กร หรือว่าทำท่าอยากก่อม๊อบตลอด และ 3. วัดคนที่ทักษะมีความสามารถจริงๆ
       
        โดยพนักงานทุกฝ่ายต้องปรับปรุงงานทั้ง 3 ส่วนนี้ตลอดเวลา สำหรับเด็กรุ่นใหม่ที่รับเข้ามาทำงานจะเน้นเรื่องทัศนคติเป็นตัวหลัก เพื่อสร้างความรู้สึกที่ดีให้รักองค์กร เห็นความสำคัญของงานตัวเอง และมองบริษัทในแง่ดี เพียงเท่านี้ก็โอเค จากนั้นจึงค่อยพัฒนาทักษะในเนื้องานติดตามมา และพอขึ้นสูงถึงระดับบริหาร ก็จะเน้นทักษะเฉพาะด้านกันอีกครั้งหนึ่ง
       
        "ในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง พอถามว่ารักบริษัทไหม? เขาตอบว่า "รัก" แต่ความรักอย่างเดียวไม่สามารถทำธุรกิจได้ เราก็ต้องชี้ว่าแต่ละคนก็มีข้อดีข้อเสีย ต้องช่วยกันปรับปรุงพัฒนา อย่างเรื่องทัศนคติที่ดีหลายคนเริ่มปรับตัวได้เยอะ แทนที่เมื่อก่อนมีผมนั่งบ่นอยู่คนเดียว เดี๋ยวนี้หลายคนช่วยกันบ่นให้องค์กรได้ดี มีความรู้สึกรักองค์กรกันมากขึ้น"
       
        ภารกิจของสริศคือ ปลูกฝังความรักให้องค์กร ช่วยให้ทุกคนมีผลงานออกมาดี มีความสุขกับการทำงาน ทุกคนอยู่ได้และมีความสำคัญกับบริษัท "ทุกวันนี้เราพยายามทำให้ภาพลักษณ์องค์กรออกมาดีที่สุดในสายตาลูกค้า คู่ค้าบางรายที่ชอบเราก็มี ไม่ชอบเราก็มี แน่นอนว่าเราคงไม่มีทางทำให้ลูกค้าและคู่ค้ามีความสุขในทุกด้าน"
       
        เขาเล่าว่า เวลาประเมิน QCD ของบริษัท Q คือ Quality บริษัทสามารถส่งของให้บริษัทรถยนต์ได้ถูกต้องไม่ผิดแบบ D คือ Delivery สามารถส่งของได้ตรงเวลา แต่ C คือ Cost ที่ลูกค้าต้องการต้นทุนที่ดีที่สุดหรือลดราคาตลอดเวลา ซึ่งเป็นเรื่องที่บริษัทยังทำให้ไม่ได้
       
        เขาอธิบายว่า ถ้า Q กับ D คือลูกค้ามีความพอใจแล้ว บริษัทก็อยากทำให้ over มากขึ้นไปอีกจากความพอใจที่มีอยู่ในปัจจุบัน ถือเป็น 2 ประเด็นที่ต้องทำต่อไปเรื่อยๆ ขณะที่เรื่องของต้นทุนราคาเป็นเรื่องของธุรกิจที่ต้องต่อรองกัน
       
       ลูกเถ้าแก่ทำอะไรก็ถูกจับตา
       
        กว่าจะขึ้นมาบริหารกิจการร้อยล้านพันล้านได้ภาคภูมิอย่างทุกวันนี้ สริศก็ไม่ได้แตกต่างอะไรกับ "ลูกเถ้าแก่" ทั้งหลาย ที่ต้องไปเรียนรู้งาน และสั่งสมฝีมือบวกประสบการณ์ให้คนรอบข้างยอมยกนิ้วโป้ง
       
        เขาใช้เวลาเกือบ 2 ปีในการฝึกงานในตำแหน่ง management trainee ที่บริษัทแม่ของไทยสตีลเคเบิลที่ประเทศญี่ปุ่น ลุยดะทุกสายงานตั้งแต่สายพานผลิต ส่งของ ยกของ ไปจนถึงงานเดินเอกสาร ข้อดีของการฝึกงานทำให้เขาได้เรียนรู้เรื่องการสร้างสายสัมพันธ์กับคนญี่ปุ่น ซึ่งถือเป็นเครดิตที่ดีในการติดต่อประสานงานจวบจนทุกวันนี้
       
        ก้าวแรกของการเข้ามาทำงานในบริษัท เขาเล่าว่า พอเข้ามาทำงานแล้วมักจะถูกมองว่า "ไอ้คนนี้มีเจ้านายเป็นพ่อของตัวเอง หรือไอ้คนนี้หละลูกเจ้าของบริษัทแล้วจะทำงานได้หรือเปล่า?" ถือเป็นคำท้าทายที่หลั่งไหลมาจากทุกฝ่าย ไม่ได้เกิดการยอมรับในทันที
       
        "เวลาพูดอะไรผิดในที่ประชุมจะโดนอัดกลับมาเต็มๆ เลย คนที่ทำงานมานาน 10 ปีแรกๆ เขาจะไม่ยอมรับ เราก็ต้องดูว่าทิศทางเป็นอย่างไรบ้าง มีการเมืองในองค์กรไหม? ศึกษาว่าระบบการทำงานแบบไทยๆ เป็นอย่างไร? และไอ้ที่ว่าดีของเมืองนอกเป็นอย่างไร? แตกต่างกันตรงไหน? พอบริหารงานผ่านไป 6 เดือนก็พยายามปรับในจุดที่ทำได้ก่อน"
       
        เขาบอกว่า แรกๆ จะเน้นไปทางด้านงานบุคคล สร้างระเบียบวินัยก่อน ตอนหลังก็เริ่มไปดูงานติดต่อต่างประเทศ พอรู้เรื่องมากขึ้นก็ดูแลงานทั้งบริษัท พอรู้มากขึ้นเรื่อยๆ ก็เริ่มปรับเปลี่ยนองค์กร ดึงเอาการผสมผสานแนวทางการทำงานแบบเก่ากับใหม่ เน้นการสร้างสายสัมพันธ์ แสดงให้เห็นว่าเขาเป็นคนทำงานจริง อยู่ดึกอยู่ดื่น จากที่เคยตั้งข้อสงสัยว่าลูกเถ้าแก่ทำอะไรได้บ้าง? ก็เริ่มมองว่าเป็นคนทุ่มเท เอางานเอาการดี ก็ค่อยๆ สร้างการยอมรับขึ้นมาได้มากขึ้น
       
        "Memo ฉบับแรกที่ผมออกคือ ขอร้องเรื่องการใช้โทรศัพท์มือถือในที่ทำงาน อย่างงานบัญชีมือข้างหนึ่งคุยโทรศัพท์มือถือ อีกข้างหนึ่งคำนวณเลข คิดว่าโอกาสผิดจะมีไหม? ถือเป็นพฤติกรรมไม่เหมาะสม ถ้าเป็นเรื่องด่วนรีบโทรไปเลย แต่ถ้าเรื่องไม่จำเป็นต้องเอาไว้ก่อน ที่ญี่ปุ่นเวลาทำงานทุกคนจะปิดเสียงโทรศัพท์มือถือหมด ถ้าของใครเสียงดังถือเป็นเรื่องอายมาก เพราะโดนมองไม่ใช่ด้วยสายตาโหดๆ แต่มองว่าเป็นของใครดัง"
       
        ทุกวันนี้เขาบอกว่า เวลาทำงานเขาไม่อยากโกรธ ไม่อยากเกลียด ไม่อยากทะเลาะกับใครเลย แต่ด้วยตำแหน่งหน้าที่การงานทำให้หลีกเลี่ยงไม่ได้ "ท่านประธานสอนว่า ครั้งแรกต้องสอนพนักงาน ครั้งที่ 2 ต้องสอนหนักๆ ครั้งที่ 3 ต้องสอนหนักๆ เข้าไปอีก"
       
        ถ้าขืนมีครั้งที่ 4 ครั้งที่ 5 อาจจะต้องหันไปหยิบตำราพ่อสอนลูกแบบยกโหลเข้าข่ม (ใจ)

 

 

 

แหล่งข้อมูล : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ





จำนวนผู้ชม 2861 ครั้ง




ข้อมูลบทความในหมวดหมู่เดียวกัน





ติดต่อสอบถาม | ลงประกาศงาน & โฆษณา : sale@siamhrm.com | โทร. 08-8881-6100 (ฝ่ายขาย)
เลขประจำตัวผู้เสียภาษี: 0992001714965 | เลขที่ใบทะเบียนพานิชย์ : 0101549820078
SIAMHRM.COM :รวมพลคน HR หาคนทำงาน หางาน คุณภาพ