๐ ''ทาวเวอร์ส วัทสัน'' ที่ปรึกษาเอชอาร์มือโปรตอบโจทย์
๐ ไขปัญหายอดฮิตขององค์กรต่างๆ ในยุคเจเนอเรชั่นมิกซ์
๐ ใช้ประสบการณ์ แนะทางออกที่ปฏิบัติได้จริง
๐ พบวิธีจัดการดาวเด่นที่องค์กรไม่ควรพลาด
การทำงานในองค์กรหรือบริษัทต่างๆ ณ วันนี้ มีประเด็นที่เรียกว่า “Generation Mix” เป็นโจทย์ให้องค์กรต้องจัดการ เพราะมีคนหลากหลายวัยอยู่ในองค์กร โดยเฉพาะ เจนเอ๊กซ์ และเจนวาย ซึ่งเป็นคนสองวัยที่เป็นคนกลุ่มใหญ่ในองค์กร แต่มีแบ๊กกราวน์ต่างกัน ความต่างของคนสองรุ่นเริ่มเป็นปัญหาที่มีการพูดถึงมากขึ้นในองค์กรว่าจะบริหารจัดการอย่างไร
๐ แนะทางออก ปฏิบัติได้จริง
พิชญ์พจี สายเชื้อ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ทาวเวอร์ส วัทสัน จำกัด ที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการบุคคลและการพัฒนาองค์กร กล่าวถึงเรื่องนี้ว่า คำถามในประเด็นนี้ที่องค์รกส่วนมากต้องการคำตอบ เพราะผู้บริหารส่วนมากซึ่งอยู่ในกลุ่มเบบี้บูมและกลุ่มเจนเอ๊กซ์ เริ่มตั้งแต่ “จะทำอย่างไรกับเจนวาย ?” ซึ่งคำตอบที่นำไปปฎิบัติได้จริงก็คือ การให้เขาทำงานให้เต็มที่ในช่วงเวลาที่เขาอยู่กับเรา และอย่าไปคาดหวังว่าเขาจะอยู่นาน เพราะถ้าบริษัทสามารถรักษาคนเจนวายไว้ได้ครึ่งหนึ่งของที่รับมาให้อยู่ได้นานถึง 4-5 ปีก็ถือว่าสำเร็จแล้ว เพราะเจนวายมักจะอยู่ที่ใดที่หนึ่งไม่นาน และจากการเป็นที่ปรึกษาในเรื่องนี้ก็พบว่าเป็นคำแนะนำที่ตรงกับความคิดของผู้บริหารที่มีประสบการณ์ตรงซึ่งยอมรับว่าพยายามแก้ปัญหานี้ด้วยแนวทางอื่นๆ แล้ว แต่ไม่ได้ผล
ต้องเข้าใจว่าเจนวายเขาเกิดมาในยุคนี้และเป็นแบบนี้ เขาไม่สนใจเรื่องอาวุโส หรือให้ความสำคัญกับความเป็นเจ้านาย เพราะเจนวายเรียนรู้จากกูเกิลไม่ต้องเรียนจากรุ่นพี่ ต่างจากเจนเอ๊กซ์ที่มีนายช่วยฝึกสอน จึงมีความเคารพนับถือ ดังนั้น ต้องใช้วิธีไปดูว่าอะไรที่กูเกิลให้เขาไม่ได้ หรือเรียกว่าเป็น soft skill เช่น จะบริหารจัดการคนอย่างไร บริหารจัดการลูกค้าอย่างไร หรือจะมีทักษะในการเจรจาต่อรองอย่างไร? ซึ่งกูเกิลบอกไม่ได้ขนาดนั้น
แต่ไม่ใช่ทุกฟังก์ชั่นจะทำอย่างนี้ได้ เช่น ตำแหน่ง System Analysis เขาอยู่กับเครื่องและเรียนรู้จากเครื่อง หัวหน้าต้องใช้วิธีดูแลอย่างใกล้ชิด สร้างความสัมพันธ์ในความเป็นมนุษย์ให้มากขึ้น ไม่ใช่ให้เขาอยู่กับเครื่องเท่านั้น นี่คือความท้าทายของคนที่เป็นนาย
๐ ''ดาวเด่น'' บริหารได้ ง่ายนิดเดียว
คำถามต่อมาคือเรื่องของ Talent Management หรือการบริหารดาวเด่น ซึ่งองค์กรส่วนมาก “ไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นอย่างไร” คำแนะนำคือ ให้ยึดหลักว่าคนในบริษัทมี 2 ประเภทคือ เก่งงานกับเก่งคน ถ้าเก่งคนเป็นเรื่องพฤติกรรม ถ้าเก่งงานเป็นเรื่องทักษะ ถ้าคนไหนมีพฤติกรรมเป็นไปอย่างที่องค์กรต้องการสูง และทักษะการทำงานเป็นไปอย่างที่องค์กรต้องการสูง คือคนที่เป็น Talent นั่นเอง
แต่ “ต้องมีหลักเกณฑ์ชัดเจนว่าจะวัดอย่างไร” เพื่อให้เกิดความโปร่งใสและใช้กับทุกคนเป็นภาพรวมขององค์กร ไม่ใช่การวัดตำแหน่ง ในเรื่องพฤติกรรม หรือ Core Competency เป็นเรื่องที่ซ่อนอยู่ในตัวคน ยากที่จะพัฒนา ปกติจะใช้การประเมินบุคลิกภาพ อาจจะใช้การทดสอบทางจิตวิทยา เช่น นักข่าวต้องมีมนุษยสัมพันธ์ การคิดวิเคราะห์ ส่วนเรื่องทักษะ หรือ Technical Competency อาจจะใช้ผลการประเมินการทำงานที่ผ่านมา ซึ่งวัดได้ระดับหนึ่ง เช่น นักข่าว ต้องมีความสามารถในการเขียน การสื่อสาร เป็นต้น
แต่เมื่อได้คนที่เป็น Talent แล้ว “องค์กรไทยส่วนมากมักจะไม่บอกเป็นทางการว่าใครคือดาวเด่น” เพราะเป็นวัฒนธรรมหรือ ความคิดของคนไทยส่วนใหญ่รับได้ยากว่าคนอื่นเก่งกว่า ทำใจไม่ได้ ซึ่งวิธีการขององค์กรคือพัฒนาคนๆ นั้นโดยไม่ประกาศ ปล่อยให้เบลอๆ เพื่อจะไม่ให้เกิดผลเสียโดยรวมตามมา เนื่องจากวัตถุประสงค์การบริหารจัดการดาวเด่น (Talent Management) เพื่อต้องการจะรู้ว่าคนกลุ่มไหนเป็นอนาคตของบริษัท และต้องการให้เขาอยู่กับเรานานๆ เราจึงต้องทำไปตามนั้น
นอกจากนี้ ต้องเข้าใจว่า “การเป็นดาวเด่นไม่ได้คงอยู่ตลอดไป” ต้องมีช่วงการประเมิน เช่น อาจจะ 2 ปีครั้ง เพราะเป็นกลุ่มที่ได้รับการดูแลเป็นพิเศษ ทั้งในเรื่องของผลตอบแทนและการพัฒนาเพราะเขายังมีช่องว่างในเรื่องของศักยภาพเพื่อให้ไปสู่สิ่งที่ดีกว่า
๐ ไปให้ถึงเป้าหมาย
ที่ปรึกษาด้านบริหารจัดการบุคคลและพัฒนาองค์กร เน้นด้วยว่า ต้องทำให้เกิดความชัดเจนว่า “เป็นบทบาทของหัวหน้าในการพัฒนาดาวเด่น” เพราะบางองค์กรหัวหน้าไม่สนใจว่าใครจะเป็นทาเล้นท์ เพราะทั้งๆ ที่ทาเล้นท์ต้องมีเวลาในการพัฒนา ขณะเดียวกันก็ต้องทำงานให้ดีด้วย ทำให้กลายเป็นว่าโปรแกรมการพัฒนาไม่ได้ผลเท่าที่ควร ดังนั้น เมื่อรู้แล้วว่าทาเล้นท์ต้องพัฒนาในเรื่องไหนบ้าง หัวหน้าโดยตรงมีหน้าที่ต้องเป็นคนพัฒนาให้ตามแผนที่วางไว้ เพื่อบังคับหัวหน้าให้รับผิดชอบการพัฒนาทาเล้นท์คนนี้ และ“ผู้บริหารระดับสูงต้องทำให้เห็นว่าเป็นนโยบายจากข้างบน” เช่น ซีอีโอต้องจัดเวลาพบปะพูดตุยกับทาเล้นท์ เพื่อให้ซีอีโอสัมผัสกลุ่มนี้ได้โดยตรง เพราะเหมือนว่าถ้าไม่มีหัวเรือก็ไปไม่ถูกทาง
ส่วนในเรื่องของการจ่ายค่าตอบแทน (Compensation) คำถามคือควรจะมีแนวทางอย่างไร? คำตอบคือการ ทำโครงสร้างเงินเดือนในทางเทคนิตสำหรับทาเล้นท์จะใช้ที่ P75 หมายความว่ามี 74 บริษัทที่จ่ายต่ำกว่า กับ 25 บริษัทที่สูงกว่า ส่วนคนทั่วไปจะใช้ที่ P50 หมายความว่ามี 49 บริษัทที่ต่ำกว่า กับ 49 บริษัทที่สูงกว่าจะเป็นโครงสร้างเงินเดือนที่แข่งขันได้
สำหรับความก้าวหน้าในอาชีพหรือโอกาสการเติบโตในองค์กร (Career Path) สิ่งสำคัญไม่ได้อยู่ที่ “เส้นทาง” แต่อยู่ที่ “หลักเกณฑ์” ในการขึ้น เพราะมักจะเป็นกรณีที่ถกเถียงกันว่าเส้นทางมีอยู่แล้ว แต่จะขึ้นเมื่อไร เพราะฉะนั้น คำตอบคือไม่ว่าจะเป็นเส้นทางไหน แต่ต้องอยู่ภายใต้หลักเกณฑ์เดียวกัน เพื่อเป็นรากฐานในการเติบโตขององค์กร และทำให้ทางออกของปัญหาที่องค์กรต่างๆ พบเจอเหมือนกัน แก้ไขได้บรรลุสู่เป้าหมาย
3 ปัจจัยหลัก ดึงดูดใจ
คนสองวัย คิด-เลือกต่างกัน
มีผลสำรวจพบว่าปัจจัยหลักที่ดึงดูดให้คนต่างวัยทำงานในองค์กรหนึ่งๆ ต่างกัน
สำหรับ Gen X ให้ความสำคัญกับ 1. ชื่อเสียงของบริษัทหรือองค์กร 2. ความมั่นใจในผู้บริหารขององค์กร ความไว้วางใจด้านการบริหารจัดการ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของความโปร่งใส ความสามารถหรือความเก่ง สุดท้ายคือจะนำองค์กรไปในทิศทางที่ดีได้หรือไม่ 3. โอกาสความก้าวหน้าของตัวเอง ค่อนข้างให้ความสำคัญกับนาย กับองค์กร
ส่วน Gen Y ให้ความสำคัญกับ 1. โอกาสความก้าวหน้าในอาชีพของตัวเอง มองว่าตัวเองสำคัญ 2. มีการเพิ่มรายได้ให้หรือไม่ และ3. ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานหรือหัวหน้า ซึ่งอาจจะอยู่นานถ้าความสัมพันธ์ดี
เมื่อเข้าใจความต่างกันของสองวัยจะทำให้รู้ว่าจะบริหารจัดการสองรุ่นนี้อย่างไร ในวันที่คนสองรุ่นนี้เป็นคนส่วนใหญ่ในองค์กรส่วนมาก
โดย ผู้จัดการ 360° รายสัปดาห์
