ค้นหางาน ตำแหน่งงาน:
กลุ่มงาน : ประเภท :  
 ภาค:
ค้น:



Google Groups สมัครสมาชิกไปยัง กลุ่มบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประเทศไทย
อีเมล์:
ดูเอกสารที่เก็บรวบรวมไว้ ที่ groups.google.co.th
ร่วมสนทนาแลกเปลี่ยนความรู้ เอกสาร และประสบการณ์ทำงาน ไม่จำกัดสาขาอาชีพ

เชื่อมโยง “Core Value” สู่ “วัฒนธรรมองค์กร” ได้อย่างไร?

เชื่อมโยง “Core Value” สู่ “วัฒนธรรมองค์กร” ได้อย่างไร? | บริหารทรัพยากรมนุษย์ โดย SIAMHRM.COM :- ข้อมูลเกี่ยวกับ เชื่อมโยง “Core Value” สู่ “วัฒนธรรมองค์กร” ได้อย่างไร?, บทความ เชื่อมโยง “Core Value” สู่ “วัฒนธรรมองค์กร” ได้อย่างไร?, ตัวอย่าง เชื่อมโยง “Core Value” สู่ “วัฒนธรรมองค์กร” ได้อย่างไร?, HR, HRM

“องค์กรของท่านมี Core Value หรือไม่ ?”
               เกือบทุกองค์กรตอบว่า “มี” แต่อาจจะเรียกชื่อแตกต่างกันไปบ้าง เช่น Core Competency, ความเชื่อ (Belief), ปรัชญาองค์กร (Philosophy)

               และถ้าถามต่อไปอีกว่า “องค์กรของท่านมีการนำเอา Core Value มาทำอะไรแล้วหรือยัง?” คำตอบที่ได้รับไม่ค่อยแตกต่างกัน เช่น

  • เราได้สื่อสารให้พนักงานทุกคนรับเข้าและเข้าใจแล้ว
    (เพื่อบอกกับคนนอกว่าไม่ได้มีไว้ติดบอร์ดเพียงอย่างเดียว)
  • เรากำลังจะมีแผนเพื่อนำไปสร้างวัฒนธรรมองค์กร
    (แต่จริงๆแล้วยังไม่ได้มีรายละเอียดของแผนอะไรเลย ตอบให้ดูดีมากกว่า)
  • เรากำลังจะดำเนินการนำไปสร้างวัฒนธรรมองค์กรอยู่
    (ทำกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ Core Value เป็นครั้งๆโดยไม่มีแผนงานหลักอะไร ทำเหมือนกิจกรรมรณรงค์ทั่วๆไป)
  • ยังไม่รู้ว่าเริ่มต้นนำไปใช้งานจริงอย่างไร
    (ยอมรับว่ายังมองไม่เห็นแนวทางที่จะนำไปปฏิบัติจริง)

               จากคำตอบนี้ แสดงให้เห็นว่าหลายองค์กรกำลังประสบปัญหาการนำเอา Core Value ไปทำให้เกิดคุณค่าต่อองค์กรอย่างแน่นอน สุดท้าย ถ้าไม่มีการดำเนินการใดๆ เมื่อเวลาผ่านไป บางองค์กรก็เริ่มเปลี่ยน Core Value ใหม่ตามผู้บริหารคนใหม่ บางองค์กรก็ลืมๆกันไป มีก็เหมือนไม่มี เพราะเขียนไว้เป็นสิบปีแต่ไม่มีอะไรเกิดขึ้น ไม่มีหลักฐานอะไรที่แสดงให้เห็นว่าคนในองค์กรมีการเปลี่ยน “ความเชื่อ ทัศนคติ ความคิด และพฤติกรรม” หลังจากมีการกำหนด Core Value องค์กรแล้ว ลักษณะโดยรวมของคนในองค์กรยังไม่แตกต่างไปจากเดิม

               ดังนั้น เพื่อให้องค์กรสามารถแปลง Core  Value สู่วัฒนธรรมองค์กรได้อย่างเป็นรูปธรรมและ Core Value ช่วยสร้างคุณค่าองค์กรผ่านกระบวนการ “เปลี่ยนความเชื่อและทัศนคติ” “ปรับ ความคิด  และ “ปรับปรุงพฤติกรรม” ในการอยู่และทำงานร่วมกันของคนในองค์กร จึงขอเสนอขั้นตอนพร้อมแนวทางในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรจาก Core Value ดังต่อไปนี้

  • กำหนดภาพวัฒนธรรมองค์กรที่อยากเห็นในอนาคต
    ควรจะมีการกำหนดภาพของวัฒนธรรมองค์กรที่สะท้อนผ่านพฤติกรรมคนออกมาให้ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงว่า ในแต่ละเหตุการณ์ เราอยากเห็นวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับ Core Value แต่ละเรื่องเป็นอย่างไร ตัวอย่างเช่น

Core Value

ภาพเหตุการณ์

ภาพวัฒนธรรมองค์กรที่อยากเห็น

การใส่ใจลูกค้า

การต้อนรับลูกค้า

  • พนักงานหรือตัวแทนต้องมีคนออกไปรับลูกค้าด้วยตัวเองที่หน้าสำนักงานทุกครั้ง
  • พนักงานทุกคนต้องทักทายลูกค้าด้วยคำว่า “....(ชื่อบริษัท)..สวัสดีครับ/คะ” ก่อนเสมอ
  • ต้องทักทายลูกค้าด้วยคำว่า “สวัสดีครับ/คะคุณ....และตามด้วยชื่อลูกค้าที่รู้จักชื่อทุกครั้ง”
  • ………………………………………..

 

การส่งลูกค้า

  • ……………………………………….

การทำงานเป็นทีม

การประชุม

  • ทุกคนต้องเข้าประชุมตรงเวลา และขอให้ประธานพูดก่อนเปิดประชุมว่า “ขอบคุณทุกคนที่มาตรงเวลา”
  • ให้ผู้ที่รับผิดชอบสิ่งที่ต้องทำตามมติที่ประชุมพูดว่า “ผมจะรับไปดำเนินเรื่องนี้เองครับ/คะ” และให้ทุกคนที่อยู่ในห้องประชุมพูดว่า “ขอบคุณครับ/คะ”
  • ………………………………………..

 

การต้อนรับแขกเยี่ยมชม..

  • ……………………………………….

ความปลอดภัย

การทักทาย

  • เมื่อเดินสวนกันในบริษัทให้พูดว่า “ขอให้ปลอดภัยครับ/คะ”
  • ก่อนเริ่มทำงานทุกคนต้องพูดว่า “ผม/ดิฉันจะทำงานอย่างปลอดภัย”
  • ………………………………………..

 

การเดินในบริเวณโรงงาน

  • ……………………………………….

               การกำหนดวัฒนธรรมองค์กรที่อยากเห็นในแต่ละสถานการณ์ของ Core Value แต่ละเรื่องนั้น ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญมาก เพราะถ้าเรากำหนดได้ชัดเจน ละเอียดและครอบคลุมได้มากเท่าไหร่ โอกาสที่จะนำไปปฏิบัติจริงก็มีมากขึ้นเท่านั้น

  • กำหนดหัวข้อการประเมินความสำเร็จของภาพวัฒนธรรมองค์กร
    เมื่อสรุปได้แล้วว่ามีภาพอะไรบ้างที่เราต้องการสร้างให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร ในขั้นตอนนี้ จะต้องกำหนดหัวข้อและแนวทางในการประเมินความคืบหน้าหรือความสำเร็จที่สามารถนำไปใช้ได้จริง เช่น
    •  % พนักงานที่พูดคำว่า “ขอให้ปลอดภัยครับ/คะ” จากการสุ่มประเมิน
    • คะแนนประเมินความพึงพอใจจากลูกค้า
    • จำนวนองค์กรภายนอกที่ขอเข้ามาดูงานเรื่องวัฒนธรรมองค์กร
    • จำนวนครั้งที่เรื่องวัฒนธรรมองค์กรได้รับการเผยแพร่จากสื่อภายนอก
    • ฯลฯ
  • กำหนดแนวทางและจัดทำแผนการปรับเปลี่ยนคนสู่วัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการ
    เมื่อกำหนดชัดเจนแล้วว่าภาพวัฒนธรรมองค์กรมีอะไรบ้าง จะวัดประเมินความคืบหน้าหรือวัดความสำเร็จจากอะไร ก็มาถึงขั้นตอนของการกำหนดแนวทางและแผนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรบนพื้นฐานของ Core Value เช่น

ภาพที่อยากเห็น

แนวทาง

แผนงาน/โครงการ/กิจกรรม

พนักงานหรือตัวแทนต้องมีคนออกไปรับลูกค้าด้วยตัวเองที่หน้าสำนักงานทุกครั้ง

  • สร้าง Role Model
  • Customer feedback
  • ……………………
  • โครงการประกวดพนักงานดีเด่นด้านการต้อนรับลูกค้า/แขกของบริษัทฯ
  • โครงการ “ความประทับจากลูกค้า”
  • …………………………………….

วัฒนธรรมการประชุมที่ทำงานเป็นทีม

  • พัฒนาการประชุมให้เป็นเอกลักษณ์ขององค์กร
  • ……………………
  • โครงการ Team Spirit Meeting
  • กิจกรรมสร้างเสริมประสบการณ์ประชุมให้กับทุกคนในองค์กร
  • …………………………………….

…………………………

……………………………..

………………………………………….

               เมื่อกำหนดแนวทางพร้อมแผนงาน/โครงการ/กิจกรรมเรียบร้อยแล้ว ก็ต้องกำหนดรายละเอียดของแต่ละแผนงานว่า จะทำเมื่อไหร่ ใครเป็นผู้รับผิดชอบ และต้องใช้งบประมาณเท่าไหร่

               หลังจากนั้นให้รวบรวมแผนงานทั้งหมดมาจัดทำเป็นแผนหลัก (Master Plan) ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร เพื่อให้เห็นว่าแต่ละช่วงเวลาองค์กรจะเน้นเรื่องอะไรบ้าง และต้องใช้เวลากี่ปีกี่เดือนจึงจะสามารถดำเนินการเสร็จตามแผน และเมื่อไหร่จึงจะพอเห็นการเปลี่ยนแปลงได้บ้าง และเมื่อไหร่น่าจะเริ่มเห็นผลแห่งความสำเร็จในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร เช่น

Core Value

แผนงาน/โครงการ

ปีที่ 1

ปีที่ 2

ปีที่ 3

ปีที่ 4

ปีที่ 5

การใส่ใจลูกค้า

โครงการ…...

 

 

 

 

 

 

โครงการ.......

 

 

 

 

 

ทำงานเป็นทีม

โครงการ…...

 

 

 

 

 

 

โครงการ.......

 

 

 

 

 

ความปลอดภัย

โครงการ…...

 

 

 

 

 

 

โครงการ.......

 

 

 

 

 

………………

………………………

………

……..

………

………

………

  • ดำเนินการสร้างวัฒนธรรมองค์กร
    สำหรับขั้นตอนของการดำเนินการตามแผนหลักที่กำหนดไว้ คงไม่ต้องนำมาอธิบายว่าจะต้องอะไร เมื่อไหร่ เพราะในแผนงานกำหนดไว้เรียบร้อยแล้ว แต่อยากจะนำเสนอประเด็นที่เป็นข้อคิดดังนี้

    • วัฒนธรรมองค์กรเป็นทั้ง “ของร้อน” และ “ของเย็น”
      การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรสำหรับองค์กรที่ตั้งมานานและมีวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ค่อยดีอยู่ อาจจะถือว่าเป็น “ของร้อน” สำหรับองค์กรนั้น เพราะการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรจากที่คุ้นเคยอยู่ไปสู่วัฒนธรรมองค์กรใหม่นั้นอาจจะสร้างความลำบากกายและรำคาญใจให้กับคนในองค์กรได้ ยิ่งมีกลุ่มคนบางคนต่อต้านการเปลี่ยนแปลงด้วยแล้ว ยิ่งทำให้วัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นเรื่องร้อนอาจจะถึงขั้นเป็นเรื่องเดือดก็ได้ ดังนั้น องค์กรแบบนี้จึงต้องเพิ่มความระมัดระวังในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรตาม Core Value ใหม่ อาจจะต้องใช้มาตรฐานที่ค่อยเป็นค่อยไป หรือเปลี่ยนเฉพาะเรื่องเล็กน้อยๆก่อน เรื่องไหนที่อาจจะเกิดการต่อต้านอาจจะต้องดำเนินการทีหลัง หรืออาจจะต้องสลายวัฒนธรรมองค์กรเก่าโดยการรับคนใหม่เข้ามาจำนวนหนึ่ง แล้วค่อยๆสร้างวัฒนธรรมองค์กรจากคนกลุ่มใหม่ก่อนก็ได้

       



      สำหรับองค์กรใหม่เรื่องวัฒนธรรมองค์กรอาจจะเป็น “ของเย็น” อาจจะต้องใช้เวลาในการทำให้เกิดความอบอุ่น และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรถ้าสร้างไม่ต่อเนื่องจริง วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างไว้อาจจะเปลี่ยนสภาพกลับไปสู่ของเย็นได้ตลอดเวลา ดังนั้น องค์กรใดที่วัฒนธรรมองค์กรยังไม่เข้มแข็งพอ จำเป็นต้องมีการดำเนินการกระตุ้นเพื่อสร้างและรักษาระดับวัฒนธรรมองค์กรอย่างต่อเนื่อง

    • การเปลี่ยนพฤติกรรมคน ต้องเริ่มต้นจากข้างใน
      เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรคือพฤติกรรมคนที่สะท้อนถึงความเชื่อ ทัศนคติและความคิด ดังนั้น ถ้าเราต้องการให้คนมีพฤติกรรมแบบไหน สิ่งแรกที่ต้องทำคือหากระบวนการในการเข้าไปเปลี่ยนความเชื่อ ทัศนคติ และความคิดของคนก่อนเป็นอันดับแรก เพราะถ้ามัวแต่การปรับเปลี่ยนพฤติกรรม อาจจะเป็นพฤติกรรมที่เกิดขึ้นเพียงชั่วครั้งชั่วคราวหรือเป็นพฤติกรรมที่แสดงออกเพราะถูกบังคับมากกว่าเกิดจากการกำหนดจากภายในของคน

    • พฤติกรรมถาวรเกิดจากการปฏิบัติซ้ำๆติดต่อกันในช่วงระยะเวลาหนึ่ง
      การสร้างวัฒนธรรมองค์กรเพื่อให้คนมีพฤติกรรมการแสดงออกที่ถาวร จำเป็นต้องมีการส่งเสริมให้มีพฤติกรรมนั้นๆบ่อยๆและต่อเนื่อง เพราะพฤติกรรมบางอย่างเป็นเรื่องใหม่สำหรับคนบางคนหรือบางกลุ่ม และพฤติกรรมนั้นอาจจะขัดกับพฤติกรรมส่วนบุคคลเดิมอยู่ ดังนั้น องค์กรจำเป็นต้องมีกระบวนการให้คนได้มีโอกาสแสดงพฤติกรรมตามวัฒนธรรมองค์กรซ้ำๆติดต่อกันเพื่อให้ความขัดเขินหรือความไม่สะดวกจางหายไปให้ได้ เช่น การให้ทุกคนยกมือไหว้ซึ่งกันและกันทันทีที่เดินสวนกันโดยไม่ต้องรอให้ใครยกมือไหว้ก่อน อาจจะขัดกับพฤติกรรมเดิมที่ผู้ที่มีตำแหน่งต่ำกว่าต้องยกมือไหว้คนที่มีตำแหน่งสูงกว่า พูดง่ายๆคือการที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้ผู้ที่มีตำแหน่งสูงกว่ายกมือไหว้คนที่มีตำแหน่งต่ำกว่าก่อนนั้น จำเป็นต้องใช้เวลาในการปรับเปลี่ยนทั้งความคิดและการกระทำ

    • คำชมจากคนนอกคือแรงผลักดันวัฒนธรรมองค์กร
      วัฒนธรรมองค์กรจะงอกงามเร็วได้ปุ๋ยเร่งดอกเร่งใบ และปุ๋ยในที่นี้ก็คือกำลังใจหรือผลสะท้อนกลับ โดยเฉพาะผลสะท้อนกลับจากบุคคลภายนอก อาจจะเป็นลูกค้า ผู้มาติดต่อ หรือบุคคลอื่นที่พูดถึงวัฒนธรรมองค์กรของเราในเชิงบวก เพราะ “คำชม” นอกจากจะเป็นปุ๋ยเร่งดอกเร่งใบให้วัฒนธรรมองค์กรของเราเติบโตเร็วแล้ว “คำชม” ยังเป็นภูมิคุ้มกันวัฒนธรรมองค์กรได้ยังคงอยู่กับองค์กรตลอดไป

    • เริ่มจากสิ่งที่ทำได้ง่ายและเห็นผลเร็วก่อน
      ถ้าองค์กรมีเรื่องที่ต้องการให้คนเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหลายเรื่อง ควรจะเลือกเรื่องที่คนในองค์กรสามารถทำได้ง่าย และเห็นผลเป็นรูปธรรมก่อน เพราะจะช่วยให้คนเห็นความสำคัญของการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรได้ดีกว่า วัฒนธรรมองค์กรที่ต้องใช้เวลานานกว่าจะเห็นผล วัฒนธรรมองค์กรที่น่าจะทำได้ง่ายและเร็วกว่ามักจะเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการปรับพฤติกรรมใหม่ที่ใกล้เคียงกับพฤติกรรมเดิม เช่น เดิมมีการทักทายกันด้วยคำว่า “สวัสดี” อยู่แล้ว แต่วัฒนธรรมใหม่คือ ให้เพิ่มการหยุดและโค้งตัวเหมือนคนญี่ปุ่น

    • จงปักหมุดที่ละข้อทีละเรื่อง ดีกว่าทำพร้อมกันทุกเรื่องและไม่ดีสักเรื่อง
      เนื่องจากปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรมีเรื่องที่ต้องทำหลายอย่าง ถ้าทำพร้อมกันทุกอย่าง อาจจะไม่ได้ผลสักอย่าง เพราะการเปลี่ยนแปลงมากเกินไปอาจจะทำให้คนตั้งรับไม่ทัน ปรับตัวไม่ได้ เนื่องจากพฤติกรรมใหม่ที่ต้องปรับมีมากกว่าพฤติกรรมเดิมที่คุ้นเคยอยู่ ดังนั้น ควรจะเลือกปรับเปลี่ยนไปทีละเรื่องเมื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมคนในองค์กรเรื่องใดเรื่องหนึ่งได้แล้ว ก็ให้กำหนดแนวทางในการรักษาระดับของพฤติกรรมนั้นให้คงอยู่ต่อไป แล้วค่อยไปมุ่งเน้นการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเรื่องอื่นๆต่อไป
  • ประเมินและติดตามผลการเปลี่ยนแปลง
    หลายองค์กรได้ทุ่มเททั้งเงินและเวลาเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นมาตาม Core Value ที่กำหนดไว้ บางองค์กรถึงขั้นว่าจ้างหน่วยงานภายนอกมาทำกิจกรรมใหญ่โตเป็นเวลานาน แต่ผลที่ได้คือ “ได้ทำ” ตามแผนที่กำหนดไว้ การประเมินผลก็แค่ว่าทำได้สำเร็จเท่านั้น แต่ไม่เคยประเมินว่าได้ผลมากน้อยเพียงใด เหตุผลก็เพราะขาดการกำหนดแนวทางและหัวข้อการประเมินผลไว้ตั้งแต่ต้น นอกจากนี้คนที่ดำเนินการรณรงค์หรือทำกิจกรรมมักจะไปมุ่งเน้นผลของกิจกรรมเพียงระยะสั้นเท่านั้น เช่น มีคนเข้าร่วมกิจกรรมมากหรือไม่ คนรู้สึกดีต่อกิจกรรมนั้นๆหรือไม่ โดยไม่ได้ประเมินกลับไปถึงต้นตอของ Core Value ที่กำหนดไว้ว่าคนมีพฤติกรรมตาม Core Value แล้วหรือยัง

               สรุป การเชื่อมโยง Core Value สู่วัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่เรื่องที่นิ่งนอนใจได้ เพราะถ้ากำหนดไว้แล้วไม่นำไปใช้ก็ไม่มีประโยชน์อะไร แต่ถ้ากำหนดไว้แล้ว นำไปใช้อย่างไม่มีประสิทธิผลยิ่งมีผลเสียมากกว่าเพราะนอกจากไม่ได้ผลแล้ว ยังต้องเสียเงินเสียเวลาอีกต่างหาก จึงอยากให้องค์กรต่างๆที่กำลังจะทำเรื่องนี้วางแผนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรบนพื้นฐานของ Core Value ให้ดี และอย่าไปเสียดายกับ Core Value ที่กำหนดไว้แล้ว ถ้าจำเป็นต้องทบทวนหรือกำหนดใหม่ และหวังเป็นอย่างยิ่งว่าข้อคิดและแนวทางของบทความนี้ จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรต่างๆได้บ้างนะครับ

เขียนที่                 ร้าน Coffee World เซ็นทรัลบางนา
วันที่                    14 มีนาคม 2552 เวลา 11.00 น.
มูลเหตุจูงใจ          ได้มีโอกาสให้คำปรึกษาแนะนำเรื่อง Core Value กับผู้บริหารระดับสูง
                            ขององค์กรต่างๆ และมีเพื่อนอยากให้เขียนหนังสือเรื่องวัฒนธรรมองค์กร

เขียนโดย...ณรงค์วิทย์ แสนทอง
วิทยากร นักเขียน และที่ปรึกษาอิสระ





จำนวนผู้ชม 10969 ครั้ง




ข้อมูลในหมวดหมู่เดียวกัน



ผู้ใช้งานเข้าสู่ระบบ






เลือกประเภท:




คุณลืม Username/Password?

สมาชิกลงทะเบียน (ฟรี)


กรุณาเข้าระบบก่อนใช้งานทุกครั้ง


Connection

   

ค้นหาตำแหน่งงาน


คำค้น :
Web
siamhrm.com
jobsiam.com

ติดต่อเรา

สยามเอชอาร์เอ็ม
เวลาเปิดทำการ 9.00-17.00 น.(จ-ส)



หมายเลขประจำตัวผู้เสียภาษี:
หมายเลข 13 หลัก 0992001714965


พานิชย์อิเลคทรอนิกส์ :
0101549820078

เข้าสู่ปีที่ 20
เว็บไซต์หางาน สมัครงาน


มั่นใจ ในบริการของเรา.


อัพเดท วันที่ 20 เมษายน 2564

ผู้ใช้งาน 55096 บริษัท
ผู้ฝากประวัติ (Resume) 128486 คน