ค้นหางาน ตำแหน่งงาน:
กลุ่มงาน : ประเภท :  
 ภาค:
ค้น:



Google Groups สมัครสมาชิกไปยัง กลุ่มบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประเทศไทย
อีเมล์:
ดูเอกสารที่เก็บรวบรวมไว้ ที่ groups.google.co.th
ร่วมสนทนาแลกเปลี่ยนความรู้ เอกสาร และประสบการณ์ทำงาน ไม่จำกัดสาขาอาชีพ


แผนกลยุทธ์ในการจัดทำโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน

แผนกลยุทธ์ในการจัดทำโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน | การบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ โดย SIAMHRM.COM :- ข้อมูลเกี่ยวกับ แผนกลยุทธ์ในการจัดทำโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน, บทความ แผนกลยุทธ์ในการจัดทำโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน, ตัวอย่าง แผนกลยุทธ์ในการจัดทำโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน, บริหารงานบุคคล, บริหารทรัพยากรมนุษย์


    
แผนกลยุทธ์ในการจัดทำโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือน
 
 
 
การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการพัฒนามาจากภาพอนาคตที่ชัดเจนหรือวิสัยทัศน์พันธกิจที่แน่ชัดเป้าหมายที่เป็นรูปธรรมตามลำดับ ลำดับถัดมาจะต้องมีการวิเคราะห์ให้ได้กลยุทธ์ที่เหมาะสมกับองค์กร  แล้วจึงนำกลยุทธ์เหล่านั้นมาจัดทำแผนให้สอดคล้องกับความสามารถขององค์กร ซึ่งอาจจะปรากฏในรูปของแผนงานหรือโครงการก็ได้  กล่าวโดยสรุปแผนงานหรือโครงการที่พัฒนามาจาดวิสัยทัศน์ พันธกิจและเป้าหมาย เราเรียกว่า การวางแผนเชิงกลยุทธ์
 
หลักใหญ่ใจความสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือความพยามค้นหาและสังเคราะห์ (Synthesis) ให้ได้วิธีการ แนวปฏิบัติที่ชัดเจน  ในที่นี้เรียกว่าเป็นกลยุทธ์ที่ได้จากการวิเคราะห์ (Analysis)  เป้าประสงค์ในระดับพันธกิจ ให้สามารถนำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิผล ในรูปของการวางแผนกลยุทธ์เป็นลำดับถัดไป
 
กลยุทธ์ที่ได้จะต้องผ่านกระบวนการวิเคราะห์จุดอ่อน จุดแข็ง (รู้เรา) โอกาสและภัยคุกคาม (รู้เรา) โดยการวิเคราะห์นั้นจะต้องพิจารณาให้ครบทุกมิติของการบริหารงานสมัยใหม่ ได้แก่ ด้านการเงิน ด้านกระบวนการภายใน ด้านการเรียนรู้ การคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ และลูกค้า ตามแนวคิดของแคปแลน และนอร์ตัน การวิเคราะห์จะต้องมิใช่เป็นการวิเคราะห์แบบแยกส่วน หากแต่เป็นการวิเคราะห์แบบบูรณาการ (Integrated analysis) กล่าวโดยขยายความคือนอกจากคำนึงถึงมิติดังกล่าวในทางกว้างแล้ว  ยังต้องเชื่อมโยงเป้าประสงค์ในทางลึกด้วยโดยมองย้อนขึ้นไปตอบคำถามว่าเป็นการเสริมพันธกิจ เป้าหมาย และวิสัยทัศน์ให้เป็นจริงได้หรือไม่อย่างไร (Realization)
 
ผู้บริหารและผู้ประกอบการต้องการให้องค์กรเติบโตแบบยั่งยืน ควรที่จะนำเอาแนวคิดการบของอาจารย์ซุนและอาจารย์หวู่ “รู้เรารู้เขา รบร้อยครั้งมิแพ้พ่าย”  หรือการวิเคราะห์สวอท (SWOT  Analysis)  ผนวกกับแนวคิดการบริหารแบบ “ดุลภาพการบริหาร” ของแคปแลน  และนอร์ตัน เมื่อผ่านกระบวนการวิเคราะห์และสังเคราะห์ดังกล่าวแล้ว ก็จะได้ชุดของวิธีการและแนวปฏิบัติ ที่พร้อมนำจัดทำเป็นแผนงานหรือโครงการ เพื่อแตกรายละเอียด เป็นกลุ่มกิจกรรม (Task) และกิจกรรม (Activity) ซึ่งจะสามารถประเมินเพื่อคำนวณเป็นเม็ดเงิน กำลังคน วัสดุ อุปกรณ์ และอื่นที่สัมผัสได้ เมื่อรวมกันเข้าเราก็เรียกว่า แผนงบประมาณ นั่นเอง ลำดับต่อไปถึงขั้นนำไปปฎิบัติต้องกำหนดเวลาแล้วเสร็จ และผู้รับผิดชอบ ตามลำดับ
 
อย่างไรก็ดี หนึ่งในมิติของการบริหารเชิงกลยุทธ์ คือ มิติกระบวนการภายใน และกระบวนการภายใจจะกินความรวมเอาระบบงานสารบรรณ ระบบอาคารสถานที่ และงานธุรการทั่วไป การจะทำให้ระบบงานดังกล่าวเหล่านี้มีความหมายเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องทำให้ระบบงานมีความชัดเจนสามารถอธิบายได้ และความชัดเจนของระบบเหล่านั้นจะต้องสนับสนุนส่งเสริมให้เป้าหมายและวิสัยทัศน์เป็นจริงได้ มิใช่เป็นระบบที่ขัดแย้งหรือถ่วงเป้าหมายและวิสัยทัศน์ หากเป็นลักษณะของการขัดแย้งกันไม่ถือว่าเป็นเชิงกลยุทธ์
 
การจัดทำโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนที่เป็นเชิงกลยุทธ์นั้นจะต้องมีความชัดเจนมีความยืดหยุ่น ในการบริหารและสามารถแข่งขันกับตลาดได้  เมื่อโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนมีความชัดเจนแล้วจะมีส่วนอย่างมากในการป้องกันมิให้เกิดความไม่พอใจในการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร ความสับสนก็จะไม่เกิด แล้วยังมีความเป็นธรรมในการจ่ายค่าจ้างเงินเดือนให้กับพนักงานโดยส่วนรวม
การบริหารงานค่าจ้างเงินเดือนและค่าตอบแทนในทางปฏิบัติจริงจะเข้าใจได้ง่ายขึ้นเมื่อทราบความมุ่งหวังขององค์กร กล่าวคือเมื่อองค์กรต้องการอะไรในอนาคตซึ่งจะถูกกำหนดเป็นวิสัยทัศน์แล้ว ถ้ายังไม่รู้ชัดเจนก็ต้องดูที่เป้าหมาย หรือนโยบายองค์กร แล้วจึงมีการจัดวางผังองค์กรรองรับ (Organization Chart)  การจัดผังองค์กรมองอีกมุมหนึ่งก็คือการจัดสรรอำนาจหน้าที่ และทรัพยากรในการบริหารนั่นเอง โดยจะเขียนออกมาในรูปของคำบรรยายขอบข่ายหน้าที่ของฝ่ายงาน ส่วนงาน (Functional Statement)  ความสำคัญถัดลงมาคือโครงสร้างระดับตำแหน่งงาน (Corporate Title)  เช่นผู้จัดการฝ่าย ผู้จัดการส่วน  หัวหน้าแผนก เป็นต้น  กล่าวคือจะแบ่งระดับตำแหน่งงานทางการบริหารและการบังคับบัญชาออกเป็นกี่ระดับโดยให้สอดคล้องกับลักษณะของโครงสร้างองค์กรด้วยว่าเป็นแบบสูง (Tall Organization) แบบกลาง (Moderate Organization) หรือแบบราบ (Flat Organization)
 
การจัดสรรอำนาจหน้าที่ดังกล่าวยังเป็นภาพรวมขององค์กร   องค์กรจำเป็นต้องแบ่งหน้าที่และมอบหมาย(Delegation)  ไปยังตัวบุคคลในแต่ละตำแหน่งงาน ภาษาอังกฤษเรียกว่า Functional Title เช่นผู้จัดการฝ่ายบัญชี ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล  ผู้จัดการส่วนบัญชี  เป็นต้น  และการที่จะทราบว่าแต่ละตำแหน่งงานมีหน้าที่อะไรและมีความรับผิดชอบอย่างไรนั้น จึงเขียนออกมาในรูปของคำบรรยายรายละเอียดของงาน (Job Description)  และต้องระบุคุณลักษณะเฉพาะของงานในตำแหน่งงานเหล่านั้นด้วย (Job Specification)
 
เมื่อดำเนินการถึงขั้นตอนนี้แล้วถือว่าได้รายละเอียดกิจกรรมงานทั้งหมดขององค์กรเกือบจะสมบูรณ์ลำดับต่อจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องกำหนดมาตรฐานของระดับงาน (Job Level)  อาจรวมเอาตำแหน่งงาน (Functional Title)  ที่มีลักษณะและความยากง่ายใกล้เคียงกันจัดเป็นกลุ่มงานหนึ่ง และจัดเป็นระดับของงานตามลำดับจากงานที่ง่ายไปยังงานที่ยากและซับซ้อนกันจัดเป็นกลุ่มงานหนึ่ง และจัดเป็นระดับของงานตามลำดับจากงานที่งายไปยังงานที่ยากและซับซ้อนมากขึ้นและเมื่องาน มีความซับซ้อนและยากมากขึ้นก็ต้องอาศัยผู้ปฏิบัติงานที่มีความสามารถสูงขึ้นด้วย (High Competence)  และเมื่อต้องใช้ผู้ที่มีความสามารถสูงไปรับผิดชอบงานและหน้าที่ที่ซับซ้อนและยากขึ้นจึงมีความจำเป็นต้องจ่ายค่าจ้างเงินเดือนและค่าตอบแทนที่สูงตามไปด้วย ลักษณะเช่นนี้ทางการบริหารค่าจ้างเงินเดือนและค่าตอบแทนถือว่าเกิดคามเป็นธรรมในระดับหนึ่ง  เทคนิคที่จะสามารถดำเนินการให้เกิดความเป็นธรรมในทางการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์เรียกวา การประเมินค่างาน (Job Evaluation) เพื่อนำไปสู่การจัดทำโครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนต่อไป ความสัมพันธ์ของกระบวนการดังกล่าว ถามต่อไปว่า องค์กรมีเครื่องมือที่จะพิจารณาความเป็นธรรมได้อย่างไร  และพนักงานคนใดมีความสามารถที่จะปฏิบัติงานได้หรือไม่ คำตอบคือ นอกจากจะใช้โครงสร้างค่าจ้างเงินเดือนและค่าตอบแทนเป็นเครื่องมือในการบริหารแล้วยังมีเอกสารคำบรรยายรายละเอียดงานและลักษณะเฉพาะของงาน (JD,JS)  เท่านี้ยังไม่เป็นการเพียงพอที่บอกว่าผู้ที่ดำรงตำแหน่งงานนั้นปฏิบัติงานได้มาตรฐานสมควรจะได้รับรางวัลตอบแทนที่มากขึ้นหรือไม่อย่างไรยังต้องอาศัยการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal)  และการประเมินความเหมาะสมเพื่อเลื่อนระดับงานและระดับตำแหน่งประกอบกับเพื่อจูงใจพนักงานมุ่งทำงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร
 
ประโยชน์ที่ได้ทันทีจากการเขียนคำบรรยายรายละเอียดลักษณะงาน และการกำหนดลักษณะเฉพาะของงาน (Job Specification)  รวมทั้งคุณสมบัติผู้ที่เหมาะสมในการปฏิบัติงานในทุกตำแหน่งดังกล่าว  นอกจากมีประโยชน์ในการประเมินค่างาน การกำหนดโครงสร้างตำแหน่ง และโครงสร้างเงินเดือนแล้วยังใช้เป็นกรอบมาตรฐานในการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี รวมทั้งมีประโยชน์ต่อการบริหารในองค์กรอีกหลายประการ
 
แม้แต่ระบบบริหารคุณภาพ ไอ เอส โอ 9000 ปี ค.ศ.2000 (ISO 9001 : 2000) ยังเห็นความสำคัญของการกำหนดคุณสมบัติของผู้ที่เหมาะสมในการปฏิบัติงาโดยได้กำหนดเป็นข้อกำหนดไว้ในหัวข้อ 6.2.1 และ 6.2.2  ที่จะต้องสร้างหลักประกันให้ได้ว่าพนักงานจะต้องมีความสามารถเพียงพอที่จะปฏิบัติงานดังที่กำหนดไว้ในคำบรรยายรายละเอียดลักษณะงาน (JD)  อย่างมีประสิทธิผล และการที่พนักงานจะปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิผลต้องประกอบด้วยองค์ประกอบอย่างน้อย 3 ประการ  องค์ประกอบแรกคือ ความรู้ความสามารถ (Competence) ซึ่งจะพิจารณาในรูปขงความรู้ในงานที่อาจได้จากการศึกษา ทักษะและประสบการณ์ องค์ประกอบที่สองคือ พนักงานต้องตระหนักว่าตนเองมีบทบาทที่สำคัญที่จะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์คุณภาพได้ (Awareness)  และองค์ประกอบที่สามคือ การฝึกอบรม (Training)  เพื่อเป็นหลักประกันว่า การฝึกอบรม นอกจากจะทำให้พนักงานเข้าใจในวัตถุประสงค์คุณภาพ (Quality Objectives)  แล้วยังเป็นการเพิ่มพูนความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานจึงเป็นความจำเป็นเบื้องต้นในการบริหารทรัพยากรมนุษย์  และเป็นภาระหน้าที่ของฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่จะต้องมีการบันทึกและควบคุมองค์ประกอบดังกล่าวเพื่อใช้ในการติดตามประเมินผลรวมทั้งใช้เป็นข้อมูลในการปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง (Continue Improvement)
 
การบริหารงานรูปแบบใดๆ ก็ตามต้องศึกษาองคาพยพทั้งหมดของงาน (Content)  โดยวิเคราะห์องค์ประกอบเงื่อนไขสภาพแวดล้อมของงานให้ได้ (Job Analysis) กล่าวคือต้องศึกษาถึงความมุ่งหมายของงาน บทบาท หน้าที่กิจกรรม และกระบวนการในการปฏิบัติงาน รวมทั้งศึกษาถึงความเกี่ยวเนื่องเชื่อมโยงกับงานอื่นๆ ด้วย มิใช่เลือกศึกษาหรือให้ความสนใจเฉพาะขอบข่ายงานที่ตนเองรับผิดชอบตามที่กำหนดไว้ในคำบรรยายรายละเอียดของงานเท่านั้น ที่ผ่านมาคนไทย พนักงานในองค์กรไม่ว่าภาครัฐ หรือเอกชน ชอบปฏิเสธงานในหน้าที่อื่นๆ แม้จะเห็นว่ามีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับงานในหน้าที่ของตนเข้าทำนองธุระไม่ใช่ งานใครงานมัน ความคิดดังกล่าว แม้จะเป็นผลพวงจากระบบการศึกษาที่มุ่งสอนให้เด็กไทยจดทำและทำตามตัวอย่างที่นิ่ง และคงที่แล้ว จึงได้กลายเป็นปัญหาพื้นฐานที่หยั่งรากฝังลึกให้แก่ผู้ที่เข้าสู่ตลาดแรงงานที่ไม่อาจติดตามความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงของระบบอื่นได้ทัน (Dynamic System) และที่เลวร้ายกว่านั้นกลับมองสิ่งที่เปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งเลวร้าย ดังนั้นการบริหารงานในทุกระดับนอกจากจะต้องพิจารณางานเป็นองค์รวมแล้วยังต้องเข้าใจด้วยว่าภายในองค์รวมนั้นประกอบด้วยระบบย่อยๆอะไร  และระบบย่อยเหล่านั้นทำหน้าที่สัมพันธ์อย่างไร  มีบทบาทเสริมสร้างหรือเป็นระบบ (System Approach)  ความจริงแล้วการบริหารงานอย่าเป็นระบบเป็นพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ดังที่ได้อธิบายแต่ต้น
 
 
กลยุทธ์การบริหารค่าจ้างเงินเดือน
โดย : ประเวศน์  มหารัตน์สกุล




จำนวนผู้ชม 16503 ครั้ง




ข้อมูลบทเรียนออนไลน์ในหมวดหมู่เดียวกัน



ผู้ใช้งานเข้าสู่ระบบ






เลือกประเภท:




คุณลืม Username/Password?

สมาชิกลงทะเบียน (ฟรี)


กรุณาเข้าระบบก่อนใช้งานทุกครั้ง


ค้นหาตำแหน่งงาน


คำค้น :
Web
siamhrm.com
jobsiam.com

ติดต่อเรา

สยามเอชอาร์เอ็ม
เวลาเปิดทำการ 9.00-17.00 น.(จ-ส)
ติดต่อเรา : 02-279-0466


หมายเลขประจำตัวผู้เสียภาษี:
หมายเลข 13 หลัก 0992001714965


พานิชย์อิเลคทรอนิกส์ : 0101549820078

เข้าสู่ปีที่ 20
เว็บไซต์หางาน สมัครงาน


มั่นใจ ในบริการของเรา.


อัพเดท วันที่ 18 กันยายน 2564

ผู้ใช้งาน 55393 บริษัท
ผู้ฝากประวัติ (Resume) 128502 คน