ค้นหางาน ตำแหน่งงาน:
กลุ่มงาน : ประเภท :  
 ภาค:
ค้น:



Google Groups สมัครสมาชิกไปยัง กลุ่มบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประเทศไทย
อีเมล์:
ดูเอกสารที่เก็บรวบรวมไว้ ที่ groups.google.co.th
ร่วมสนทนาแลกเปลี่ยนความรู้ เอกสาร และประสบการณ์ทำงาน ไม่จำกัดสาขาอาชีพ
Succession Planning วางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก (ตอน 1)

Succession Planning วางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก (ตอน 1) | บทความการบริหารทรัพยากรมนุษย์ โดย SIAMHRM.COM :- ข้อมูลเกี่ยวกับ Succession Planning , ผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก , ตัวอย่าง ข้อมูลเกี่ยวกับ Succession Planning , ผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก, บทความ ข้อมูลเกี่ยวกับ Succession Planning , ผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก


Post Today - ดังที่ได้คุยให้ฟังตั้งแต่ต้นปีแล้วว่า ปี 2550 นี้เป็นปีที่เหล่า CEO ของบริษัทชั้นนำทั่วโลกล้วนมีความเห็นพ้องต้องกันว่า จะเป็นปีที่มีการแข่งขันในการหาลูกค้าและสร้างตลาดใหม่ๆ ทั่วโลกมากขึ้น ซึ่งหมายถึง การต้องมีพนักงานที่มีความสามารถที่จะทำงานนอกประเทศในระดับนานาชาติได้ แต่บางบริษัทก็อาจจะยังไม่มีพนักงานที่มีความสามารถในระดับนั้นอยู่ในปริมาณที่เพียงพอ ดังนั้น CEO ทั่วโลกจึงมีความเห็นในทิศทางเดียวกันอีกเช่นกันว่า เรื่องของการพัฒนาพนักงานให้มีความรู้และทักษะพร้อมจะ “โกอินเตอร์” ไปกับบริษัทจึงเป็นเรื่องสำคัญในปีนี้

  แต่ก็อย่างที่รู้ๆ กันแหละนะคะว่า พอบริษัทใดมีพนักงานมีฝีมือก็มักจะโดนบริษัทคู่แข่งหรือบริษัทอื่นๆ ที่ขาดคนเก่งมองพนักงานที่เป็นหัวกะทิ หรือ Top talent ของคุณตาเป็นมัน ประมาณว่าเผลอเมื่อไหร่ พนักงานคนเก่งก็อาจหายวับไปกับตา พอกะพริบตาอีกทีก็เจอพ่อเจ้าประคุณหรือแม่เจ้าประคุณไปนั่งหน้าผ่องรับแพ็กเกจใหม่พร้อมตำแหน่งที่สูงขึ้นกว่าเดิมที่บริษัทใหม่ไปเสียแล้ว

ดังนั้นในปี พ.ศ.นี้ นอกจากเรื่องของการพัฒนาพนักงานจะเป็นเทรนด์ที่มาแรงแล้ว เรื่องของการวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) ที่คาดว่าจะว่างลง (จะด้วยเหตุผลกลใดก็ตาม เช่น พนักงานเกษียณ หรือพนักงานโดนซื้อตัว) จึงเป็นประเด็นด้าน HR ที่ผู้บริหารของบริษัทชั้นนำหันมาให้ความสนใจอย่างเป็นจริงเป็นจังมากขึ้น และงาน HR ก็ต้องขยายขอบเขตมาวางแผนเรื่องการหาผู้สืบทอดตำแหน่งอย่างแข็งขันมากขึ้นกว่าเดิม ซึ่งเป็นการแก้ปัญหาการขาดบุคลากรในเชิงรุก แทนที่จะรอจนพนักงานคนเก่งเซย์กู๊ดบายไปเรียบร้อยค่อยมาคิดหาคนทดแทน ซึ่งกว่าจะหาคนที่มีคุณสมบัติใกล้เคียงมาทดแทนได้ บางทีก็ใช้เวลาเป็นเดือนหรือเป็นปีก็มีปรากฏ ผู้เขียนเคยเห็นองค์กรใหญ่ๆ บางองค์กรปล่อยให้ตำแหน่งผู้บริหารระดับผู้อำนวยการว่างอยู่ถึง 3 ปี ! ทั้งนี้เพราะหาคนไม่ได้

วัตถุประสงค์ของการวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่ง

หลายคนเข้าใจว่า วัตถุประสงค์ของการวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่ง (ซึ่งต่อไปขอเรียกสั้นๆ ว่า Succession Planning) ก็คือ เพื่อหาคนสืบทอดตำแหน่งไงล่ะ! ไม่เห็นต้องคิดมากเลย คำตอบดังกล่าวฟังดูเป็นคำตอบแบบกำปั้นทุบดินไปหน่อย ความจริงแล้วการทำ Succession Planning ยังมีวัตถุประสงค์อื่นๆ ซึ่งสามารถสร้างคุณประโยชน์ให้แก่องค์กรอยู่หลายประการ ซึ่งพอจะสรุปได้ดังนี้

1.ทำให้องค์กรมีการประเมินความพร้อมอยู่เสมอว่ามีกำลังคนที่มีคุณสมบัติ (Quality) และความสามารถ (Competency) อยู่เป็นจำนวนเท่าไหร่ ซึ่งการประเมินด้านกำลังคนนี้ ต้องมีการประเมินทั้งปริมาณและคุณภาพ ทำให้องค์กรสามารถวางแผนกลยุทธ์ในอนาคตได้อย่างมีประสิทธิผล เช่น หากจะมีการลงทุนขยายธุรกิจ หรือเปิดธุรกิจสาขาใหม่ ก็จะทราบได้ล่วงหน้าว่า มีกำลังคนพร้อมแค่ไหน ต้องหาคนเพิ่มหรือไม่ หรือต้องฝึกอบรมคนที่มีอยู่ในเรื่องใด ต้องใช้เวลาเท่าไรจึงจะหาคนที่ต้องการมาได้ในจำนวนที่ขาดอยู่ และยังคิดเลยไปถึงเรื่องงบประมาณได้อีกด้วยว่า ระหว่างการสรรหาจัดจ้างพนักงานใหม่กับการฝึกอบรมพนักงานที่มีอยู่ แนวปฏิบัติไหนจะคุ้มค่ากว่ากัน

2.ทำให้แผนก HR สามารถวางแผนสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในเชิงรุกได้ดียิ่งขึ้น เพราะเมื่อองค์กรมีการประเมินความพร้อมของกำลังคนอยู่ตลอดเวลา ก็จะทำให้ทราบถึงจำนวนคนที่ต้องการในอนาคตได้ การที่สามารถคาดการณ์ในอนาคตได้ล่วงหน้า ทำให้สามารถวางแผนหาคนได้ล่วงหน้าว่าจะไปหาจากแหล่งไหน เช่น ไปจับตามองนักศึกษาเก่งๆ ของมหาวิทยาลัยชั้นนำ ตั้งแต่ก่อนที่พวกเขาเรียนจบ (จะได้ฉกตัวเอาไว้ก่อนบริษัทอื่นแย่งเอาไป) หรือต้องไปสืบเสาะจากประเทศอื่น หากเป็นบุคลากรในสาขาที่หายาก

3.ทำให้รู้ว่าพนักงานในตำแหน่งใดกำลังเกษียณอายุ และพนักงานในตำแหน่งใดมีคุณสมบัติหายาก และเป็นที่หมายปองของคู่แข่ง ดังนั้น แผนก HR จะได้ประเมินสถานการณ์ความเสี่ยงทั้งหลายได้ถูกต้อง ทั้งนี้จะได้วางแผนการฝึกอบรม และพัฒนาพนักงานที่จะมาสืบทอดตำแหน่งได้ล่วงหน้าแต่เนิ่นๆ ซึ่งทางที่ดีแล้วควรพยายามสร้างทายาทของตำแหน่งที่คาดว่าจะว่างลงไว้สัก 2–3 คน เพราะบางทีคนที่คุณหมายมั่นปั้นมือว่าจะให้เป็นทายาทสืบทอดตำแหน่งเกิดออกไปเสียก่อนน่ะซิคะ

4.การทำ Succession Planning ยังสามารถถูกใช้เป็นเครื่องมือจูงใจพนักงานได้เป็นอย่างดี ทั้งนี้ ถ้าองค์กรมีนโยบายส่งเสริมการเลื่อนขั้นพนักงานภายในมากกว่าสรรหาคนนอกมาดำรงตำแหน่งแทนแล้ว นโยบายนี้จะทำให้พนักงานมีขวัญกำลังใจดีขึ้น

5.มีผลทางอ้อมทำให้พนักงานคนเก่งไม่กล้าเล่นตัวมากจนเกินไป หากบริษัทองค์กรมีการทำ Succession Planning เชิงรุก ที่มีการคาดการณ์ล่วงหน้าว่า พนักงานคนเก่งในตำแหน่งงานใดที่ดูเหมือนจะถูกซื้อตัวจากภายนอกได้ง่าย และ HR ก็ได้มีการสร้างคนทดแทนขึ้นเตรียมไว้แล้ว ก็อาจทำให้พนักงานจอมกระโดดเปลี่ยนงาน (Job Hopper) พวกนั้น ก็อาจจะเพลาๆ ความคิดที่นึกว่าตนเองเป็น 1 ในตองอู ลงไปได้

เห็นแล้วใช่ไหมคะว่า การทำ Succession Planning ในเชิงรุกนั้น มีคุณประโยชน์อยู่นานัปการเลยทีเดียว อย่างไรก็ตาม ก็มีหลายท่านตั้งข้อสังเกตว่า การทำ Succession Planning นั้น เป็นกิจกรรมที่ต้องใช้งบประมาณมากพอสมควร ดังนั้น คงจะมีแต่บริษัทขนาดใหญ่เท่านั้นละกระมังที่จะสามารถทำ Succession Planning ได้ แล้วบริษัทเล็กๆ เล่าคงไม่มีโอกาสได้ทำ Succession Planning กับเขาบ้างหรืออย่างไร?

สำหรับปัญหาเรื่องของงบประมาณนั้น ผู้เขียนจะขอยกยอดไปคุยในสัปดาห์หน้า แต่ในสัปดาห์นี้จะขอพูดถึงขั้นตอนของการทำ Succession Planning ก่อน เพื่อผู้อ่านจะได้มองเห็นภาพว่ามีขั้นตอนเป็นอย่างไร แต่ละขั้นตอนมีเนื้อหากิจกรรมอะไรบ้าง และจะต้องใช้งบประมาณมากน้อยเพียงใด หลังจากนั้น เราจะได้คุยกันต่อว่ามีขั้นตอนใดบ้างที่บริษัทเล็กสามารถทำได้เอง และขั้นตอนใดบ้างที่ต้องอาศัยมืออาชีพ เช่นบริษัทที่ปรึกษาจากภายนอกให้มาช่วยดำเนินการ

ขั้นตอนการทำ Succession Planning

ขั้นตอนที่ 1 วิเคราะห์ว่าสถานการณ์การประกอบธุรกิจของบริษัทเป็นอย่างไร บริษัทมีนโยบายไปในทิศทางไหน จะขยายตัวหรือลดขนาดบริษัทหรือไม่ HR จะได้วิเคราะห์ประเมินอัตรากำลังคนที่ต้องการได้ถูกต้อง ทั้งปริมาณและคุณภาพ ทั้งนี้ รวมถึงข้อมูลต่างๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัท เช่น กลยุทธ์การตลาดแบบใหม่ การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ หรือการขยายกิจการออกนอกประเทศ ฯลฯ ข้อมูลเหล่านี้จะเป็นปัจจัยที่บ่งชี้ว่า คุณสมบัติของพนักงานที่บริษัทพึงมีจะเป็นอย่างไร

ขั้นตอนที่ 2 ประเมินความพร้อมของกำลังคน ทั้งปริมาณและคุณสมบัติ ว่ามีความพร้อมที่จะทำงานให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท ทั้งในระยะสั้นและระยะยาวหรือไม่ อย่างไร และบริษัทมีความจำเป็นเร่งด่วนที่จะต้องใช้กำลังคนในแง่จำนวน หรือในแง่คุณสมบัติเมื่อใด ทั้งนี้แผนก HR จะได้ทราบว่า ตนเองมีเวลามากน้อยแค่ไหนในการจัดสร้างกำลังคนให้พร้อมสนองความต้องการดังกล่าว

ขั้นตอนที่ 3 กำหนดแผนสร้างความพร้อมของกำลังคน ในขั้นตอนนี้แผนก HR จะต้องทราบว่า ในแต่ละตำแหน่งงาน โดยเฉพาะตำแหน่งที่สำคัญนั้นพนักงานมีอายุการทำงานนานเท่าใด จะมีพนักงานเกษียณจำนวนกี่คน จะมีคนคิดเออร์ลีรีไทร์ (Early Retire) กี่คน และมีกี่คนที่คาดว่าอาจจะอยู่ทำงานให้บริษัทไม่นาน จากข้อมูลนี้ HR ก็สามารถทำการพยากรณ์คาดการณ์ได้ว่าในแต่ละปี ทุก 3 ปี และทุก 5 ปี จะต้องพัฒนาพนักงานหรือสรรหาพนักงานเพื่อเตรียมทดแทนคนที่จะออกไปในกี่ตำแหน่ง

ขั้นตอนที่ 4 จากการคาดการณ์ในขั้นตอนที่ 3 HR ก็สามารถสร้างแผนสรรหาพนักงาน (Recruitment) และพัฒนาฝึกอบรมพนักงาน (Employee Training and Development) ไว้ได้ล่วงหน้า ก่อนที่พนักงานทั้งหลายจะเกษียณหรือออกจากตำแหน่งก่อนเวลา ดังนั้น เวลาที่ตำแหน่งต่างๆ ว่างลง ก็จะมีพนักงานคนใหม่ที่ HR ได้ปลุกปั้นเตรียมเป็นทายาทแต่เนิ่นๆ เข้าเสียบตำแหน่งแทนได้ทันที โดยไม่มีการเว้นวรรคให้เสียอารมณ์

สัปดาห์นี้ขอจบตรงนี้ก่อนนะคะ คราวหน้าจะเล่าถึงขั้นตอนการทำ Succession Planning เชิงรุก และปัจจัยที่ทำให้การทำ Succession Planning ประสบความสำเร็จ (Key Success Factors) ให้ฟังต่อค่ะ


* หากท่านมีข้อเสนอแนะหรือคำถาม กรุณาติดต่อที่ : siriyupa.hrvariety@sasin.edu

ข้อมูลและประสานงาน : คุณอารีย์ พงษ์ไชยโสภณ





จำนวนผู้ชม 14912 ครั้ง




ข้อมูลบทความ ในหมวดหมู่เดียวกัน



ผู้ใช้งานเข้าสู่ระบบ






เลือกประเภท:




คุณลืม Username/Password?

สมาชิกลงทะเบียน (ฟรี)


กรุณาเข้าระบบก่อนใช้งานทุกครั้ง


Connection

   

ค้นหาตำแหน่งงาน


คำค้น :
Web
siamhrm.com
jobsiam.com

ติดต่อเรา

สยามเอชอาร์เอ็ม
เวลาเปิดทำการ 9.00-17.00 น.(จ-ส)



หมายเลขประจำตัวผู้เสียภาษี:
หมายเลข 13 หลัก 0992001714965


พานิชย์อิเลคทรอนิกส์ :
0101549820078

เข้าสู่ปีที่ 20
เว็บไซต์หางาน สมัครงาน


มั่นใจ ในบริการของเรา.


อัพเดท วันที่ 22 ตุลาคม 2563

ผู้ใช้งาน 54643 บริษัท
ผู้ฝากประวัติ (Resume) 128468 คน