ระบบโบนัส : กรณีศึกษาระบบการจ่ายเงินโบนัส


        จำนวนเงินโบนัสแปรผัน ซึ่งใช้ยอดขายรวมและผลกำไรทั้งหมดก่อนหักภาษี เป็นฐานจะจ่ายให้คนงานทุคนในตอนสิ้นปี แต่เดิมจำนวนโบนัสที่คนงานทุกคนใช้ค่าจ้างพื้นฐานและผลงานเป็นฐานอยู่แล้ว แต่อย่างไรก็ตาม คำว่า ผลงาน ได้นำมาใช้อย่างหลวมๆ  และจำนวนเงินโบนัสที่จ่ายจริงก็ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของฝ่ายจัดการ จำนวนเงินโบนัสที่คนงานแต่ละคนได้รับจะขึ้นอยู่กับผลงานของคนงานคนนั้น อัตราเดือนของเงินโบนัส มีช่วงตั้งแต่ 1 ถึง 2 เดือน แต่ไม่ได้กำหนดโดยตัวชี้บ่งผลงานใดๆ ของบริษัท
               
        วิธีการจ่ายเงินโบนัสแบบใหม่ที่บริษัทนำมาใช้ จะใช้มูลฐานที่สมควรและมีเหตุผล และผูกไว้กับตัวชี้บ่งที่สำคัญสองอย่างของผลงานของบริษัทคือยอดขายทั้งหมด และผลกำไรก่อนหักภาษี ในตารางที่ 4.7 ได้แสดงตารางโบนัสของบริษัทเป็นอัตราเดือน ส่วนแรกของเงินโบนัสแปรผันจะใช้ยอดขายทั้งหมดของบริษัทในปีนั้นเป็นฐาน และมีช่วงตั้งแต่ 0.75 ถึง 2 เดือน ส่วนที่สองของเงินโบนัสจะผูกไว้กับผลกำไรก่อนหักภาษี และมีช่วงตั้งแต่ 0 ถึง 1 เดือน ดังนั้น จำนวนยอดขายรวมจึงมีน้ำหนักที่สูงกว่า
 
 
ตารางที่ 4.7 การหาเงินโบนัสทั้งหมด
เงินโบนัสทั้งหมด = ส่วนที่1 + ส่วนที่ 2
 
ยอดขายรวม
จำนวน x ฿1000
อัตราเดือน
ผลกำไรก่อนหักภาษี
จำนวน x ฿1000
อัตรา
เดือน
น้อยกว่า 10000
10000 – 10499
10500 – 10999
11000 – 11499
11500 – 11999
12000 และมากว่า
0.75
1.0
1.25
1.5
1.75
2.0
น้อยกว่า 100
100 – 199
200 – 299
300 – 399
400 – 499
500 – 599
600 – 699
700 – 799
800 – 899
900 – 999
1000 และมากกว่า
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
 
 
        ผลกำไรถูกรวมไว้เป็นมาตรฐานในการหาเงินโบนัส เนื่องจากการเพิ่มขึ้นของยอดขายรวมไมได้หมายความว่า ผลกำไรจะเพิ่มขึ้นในอัตราเดียวกันตามที่ได้อธิบายมาแล้วข้างต้น  จำนวนยอดขายรวมที่สูงมักจะเป็นผลมาจากการส่งเสริมการขาย แต่อย่างไรก็ตาม ค่าใช้จ่ายโดยตรงที่เกี่ยวข้องกับการส่งเสริมการขาย เช่น ค่าโฆษณาที่เพิ่มขึ้น และของที่แจกให้กับลูกค้าก็มักจะสูงมากด้วยเช่นกัน อีกประการหนึ่งก็คือ บริษัท ...ตัวอย่าง1.... ไม่ต้องผูกเงินโบนัสกับตัวชี้บ่งผลกำไรแต่เพียงอย่างเดียว เนื่องจากเป็นการยากที่คนงานจะมองเห็นความสัมพันธ์ของผลกำไรกับผลงานของตน แต่คนงานจะมองเห็นได้ดีกว่ากับยอดขาย ดังนั้น บริษัทตัดสินใจว่ายอดขายรวม จะทำหน้าที่เป็นตัวกำหนดหลัก โดยมีชี้บ่งผลกำไรเป็นตัวเสริม เพื่อให้บริษัทสามารถจ่ายเงินโบนัสได้ที่ระดับยอดขายรวมนั้น 
 
การสร้างตารางโบนัส
 
        ตารางเงินโบนัสได้สร้างขึ้นตามระดับยอดขายรวมและผลกำไรก่อนหักภาษีที่ได้คาดคะเนไว้ในปี ที่ผ่านมา  ตัวอย่าง ปี 2549  บริษัทได้จ่ายเงินโบนัสในอัตราเฉลี่ย 1.4 เดือน ในปี  2550 บริษัท ...ตัวอย่าง 1...  มีเป้าหมายที่จะทำยอดขายรวมให้ได้ประมาณ ฿ 9 ล้าน  แต่เนื่องจากแผนงานปลีกโดยรวมมีผลงานดีขึ้น ยอดขายรวมก็จะตกประมาณ ฿ 11 ล้าน และผลกำไรก่อนหักภาษีจะตกประมาณ ฿ 500,000 ในปี 2550 ถ้าสามารถทำตัวเลขได้สูงขนาดนี้ บริษัท .... ก็พร้อมที่จะจ่ายเงินโบนัสให้ 2 เดือน ดังนั้น ตารางเงินโบนัสทั้งหมดจึงได้ถูกสร้างขึ้นตามการคาดคะเนนี้
 
        จากการตรวจสอบตาราง 4.7 จะเห็นว่า อัตราเดือน 1.5 ถูกผูกไว้กับยอดขายรวมจำนวน ฿ 11 ล้าน ในขณะที่โบนัส 0.5 เดือน จะถูกจ่ายให้ถ้าผลกำไรก่อนหักภาษีเป็น ฿ 500,000 สิ่งที่ควรสังเกตในตารางที่ 4.7 ก็คือ แม้ว่ายอดขายรวม ฿10 ล้านบาทต่อปี บริษัทก็ยังจะจ่ายเงินโบนัสจำนวน 0.75 เดือน ส่วนนี้อาจจะมองได้ว่า คือเงินโบนัสประกันขึ้นต่ำสุด เนื่องจากว่า บริษัทไม่มีการจ่ายเงิน AWS ( Annual Wage Supplement) แต่อย่างไรก็ตาม ถ้าผลกำไรก่อนหักภาษีต่ำกว่า ฿100,000 ก็จะไม่มีการจ่ายโบนัส เพราะบริษัทมีความรู้สึกว่าไม่สามารถทำดังนั้นได้ ถ้าผลกำไรน้อยกว่า ฿100,000 จำนวนเงินโบนัสสูงสุดถูกตั้งไว้ที่ 3 เดือน 
               
        การผูกตารางโบนัสไว้กับเป้าหมายที่บริษัทตั้งไว้ อาจเป็นการเปิดทางให้คนงานวิจารณ์ได้ว่า เป้าหมายดังกล่าว ถูกตั้งไว้ค่อนข้างสูงโดยเจตนา เพื่อว่าฝ่ายจัดการจะได้ไม่ต้องจ่ายเงินโบนัสมากขนาดนั้นในแต่ละปี ในบริษัท ... ตัวอย่าง1 ..... เป้าหมายของยอดขายทั้งหมดถูกกำหนดไว้ในตอนต้นปี เป้าหมายอาจจะถูกตั้งไว้เป็นรายเดือน รายครึ่งปี หรือรายปี ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับจำนวนของผลิตภัณฑ์และหน้าที่ของพนักงาน นอกจากนี้พนักงานขายหน้าร้านแต่ละคนยังมีเป้าหมายของตนเองที่ต้องทำให้ได้อีกด้วย โดยส่วนรวมแล้วการดำเนินการตามเป้าหมายได้มีการจัดระบบวางแผนมาเป็นอย่างดี ดังนั้น พนักงานจึงเข้าใจเป้าหมายว่าเป็นธรรมและสามารถทำได้ โดยเหตุนี้จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างระบบโบนัส ที่ใช้ระดับผลงานซึ่งคาดคะเนไว้เป็นฐานเป็นส่วนใหญ่
 
        การอ่านตารางโบนัสง่าย สิ่งที่ผู้บริหารงานบุคคลทุคนจำต้องรู้ ก็คือมูลค่าจริงของยอดขายรวมและผลกำไรก่อนหักภาษีในตอนสิ้นปี หลังจากนั้นตัวเลขทั้งสองจะถูกนำมาตรวจสอบกับตารางเงินโบนัส ดังนั้น อัตราเดือนของโบนัสที่ได้จากตาราง คือจำนวนที่บริษัทจะจ่ายสำหรับปีนั้น อัตราเดือนของโบนัสคูณด้วย ค่าจ้างพื้นฐานทั้งหมดของบริษัทฯ ก็จะเป็นยอดเงินโบนัสที่จะจ่ายในปีนั้น
 
 
 
 
การแบ่งโบนัส
 
สูตรในการแบ่ง โบนัสให้คนงานแต่ละคนเป็นดังนี้
 
เงินโบนัสของแต่ละคน = ค่าจ้างพื้นฐาน x อัตราเดือนของ โบนัส x  คะแนนผลประเมิน
 
อัตราเดือน คือ ค่าที่ได้จากตารางโบนัส คะแนนผลงานจะมีค่าตั้งแต่ 1.5 สำหรับคนงานที่ดีที่สุดไปจนถึง 0.5 สำหรับผู้ที่มีผลงานไม่ดี ตารางที่ 4.8 แสดงให้เห็นจำนวนคะแนนผลงานที่ให้สำหรับแต่ละอัตราการประเมินผลงาน
 
ผลการประเมินผลงานจะถูกแปลงเป็นคะแนนผลงาน ซึ่งก็จะถูกใช้ในการหาเงินโบนัสของคนงานแต่ละคน  ตัวอย่างเช่น สมมุติว่าคนงานหนึ่งคนมีค่าจ้างพื้นฐาน ฿650 ต่อเดือน อัตราเดือนของเงินโบนัส คือ 1.5 และเป็นผู้มีผลงานดีเยี่ยม ดังนั้น คนงานผู้นี้จะได้เงินโบนัสดังนี้
 
 
ตาราง 4.8 อัตราการประเมินผลงานและคะแนน
 
อัตราการประเมินผลงาน
คะแนนผลงาน
ดีเยี่ยม                       (A)
ดี                               (B)
พอใช้                    (C)
ต่ำกว่าพอใช้          (D)
ไม่ดี                          (E)
1.5
1.25
1.0
0.75
0.5
 
เงินโบนัสแต่ละคน                                                 =  ฿ 650 x 1.5 x 1.5
                                                                                        =  ฿ 1,462.5
 
        จะเห็นได้ว่าต่างกับบริษัท .... ตัวอย่างที่ 2 .... ซึ่งผูกอัตราการประเมินผลงานไว้กับจำนวนส่วนแบ่งของเงินโบนัส ในการแบ่งโบนัสให้คนงานแต่ละคน เพราะบริษัท .... ตัวอย่าง1.... ไม่ได้ใช้ปัจจัยเช่นนี้ ส่วนแบ่งเงินโบนัสจะถูกนำมาใช้ เมื่อบริษัทต้องการแบ่งโบนัสให้ได้จำนวนพอดี ซึ่งคิดออกมาได้ตามสูตรเงินโบนัสหรือตามตาราง โบนัส ปัจจัยนี้จะสร้างความมั่นใจ ไม่ว่าบริษัทจะอ่อนหรือเข้มงวดในการประเมินผลของพนักงาน โดยจะจ่ายเงินโบนัสทั้งหมดเป็นจำนวนเดียวกัน ในกรณีของบริษัท .... ตัวอย่างที่1 .... อัตราเดือนโบนัสที่หาได้จากตารางโบนัสจะถูกนำไปใช้โดยตรง ในสูตรหาการแบ่งโบนัสให้แต่ละคนถ้าการประเมินผลงานในบริษัท .... ตัวอย่างที่ 1 ... เข้มงวด  เงินโบนัสทั้งหมดที่จ่ายออกไปจริงก็อาจจะน้อยกว่าจำนวนซึ่งบริษัทมีความสามารถจะจ่ายได้จริง แต่อย่างไรก็ตาม ถ้าการประเมินงานผลอ่อน จำนวนโบนัสจริงก็จะมากกว่าจำนวนซึ่งบริษัทความสามารถจะจ่ายได้จริง บริษัท ... ตัวอย่าง1 .... ตระหนักถึงปัญหานี้ แต่ก็ได้ตัดสินใจว่าไม่ต้องการปัจจัย ถ้าจำเป็นแล้วบริษัทจะยอมรับภาระค่าใช้จ่ายเงินโบนัสที่เพิ่มขึ้น ซึ่งก็จะไม่มากนัก  เพราะระบบการประเมินผลงานของบริษัทมีระบบป้องกันเพียงพออยู่แล้วที่จะทำให้มั่นใจว่า การประเมินผลได้กระทำอย่างเป็นธรรม
 
 

 
ข้อมูลอ้างอิง : หนังสือค่าจ้างและสวัสดิการยืดหยุ่น เล่ม 2
 
โดย : คุณธัญญา  ผลอนันต์
 
 
 

   หรือ กดปุ่ม Ctrl+P (หรือคลิกที่เมนู File และ Print ของโปรแกรมเว็บเบราเซอร์) เมื่อต้องการพิมพ์เครื่องพิมพ์

SIAMHRM.COM : ศูนย์รวมข้อมูลด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์
Web Partner : JOBSIAM.COM | FREEJOBTHAI.COM | JOBDUZY.COM