ค้นหางาน ตำแหน่งงาน:
กลุ่มงาน : ประเภท :  
 ภาค:
ค้น:



Google Groups สมัครสมาชิกไปยัง กลุ่มบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประเทศไทย
อีเมล์:
ดูเอกสารที่เก็บรวบรวมไว้ ที่ groups.google.co.th
ร่วมสนทนาแลกเปลี่ยนความรู้ เอกสาร และประสบการณ์ทำงาน ไม่จำกัดสาขาอาชีพ


บริหารคนเวทีเออีซี โมเดลทาวเวอร์ส วัทสัน

บริหารคนเวทีเออีซี โมเดลทาวเวอร์ส วัทสัน | ข้อมูลด้านการบริหารจัดการ โดย SIAMHRM.COM :- ข้อมูลเกี่ยวกับ บริหารคนเวทีเออีซี โมเดลทาวเวอร์ส วัทสัน, บทความ บริหารคนเวทีเออีซี โมเดลทาวเวอร์ส วัทสัน, ตัวอย่าง

องค์กรไม่ได้เลือกเชื้อชาติมากไปกว่าความคุ้มค่า แต่ที่สุดนายจ้างต้องพิจารณาต้นทุนแฝงที่มาพร้อมกับการจ้างคนต่างชาติ

ใครๆ ก็รู้ว่าความหลากหลาย หรือ Diversity เป็นประเด็นร้อนของงานบริหารทรัพยากรมนุษย์มาอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเวลาที่ประชาคมอาเซียนกำลังคืบคลานใกล้เข้ามา


ซึ่งแท้จริง เรื่องของความหลากหลายนั้นสร้างความปั่นป่วนมาเนิ่นนานแล้ว ถามว่านานแค่ไหน? คำตอบก็คือ นานเท่าที่ไทยมีบริษัทฝรั่ง และญี่ปุ่น ฯลฯ เข้ามาลงทุนในประเทศ


และหากถามว่า อะไรคือ ความหลากหลาย คำตอบก็คือ มีอยู่มากมายหลายเรื่อง ไม่ว่าจะเป็น อายุ เพศ ฐานะ ชาติตระกูล ค่านิยม วัฒนธรรม รสนิยม ฯลฯ


อย่างไรก็ดี ความหลากหลาย มักหมายถึงความแตกต่างที่มักนำไปสู่ความแตกแยก


"มันจะ Beautifulหากบริหารได้ แต่ถ้าไม่ได้ความหลากหลายก็จะเป็นเรื่อง Ugly"พิชญ์พจี สายเชื้อ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ทาวเวอร์ส วัทสัน ประเทศไทย จำกัด กล่าว


ใครที่ต้องทำหน้าที่บริหารความหลากหลาย?


พิชญ์พจี บอกว่าหนีไม่พ้น "ซีอีโอ" หรือผู้นำเบอร์หนึ่งขององค์กร


ผู้นำขององค์กร ต้องทำหน้าที่สร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นหนึ่งเดียว ซึ่งไม่ใช่เป็นแบบวัฒนธรรมไทย จีน ฝรั่ง หรือญี่ปุ่น แต่ต้องเป็นวัฒนธรรมในแบบเฉพาะขององค์กร


ในเวลาเดียวกัน ผู้นำต้องพยายามสร้างความเข้าใจในเรื่องความหลากหลายให้กับพนักงาน ทั้งต้องสร้างความร่วมมือเพื่อพัฒนาไปสู่การเป็นวัฒนธรรมเดียวกัน


เธอยอมรับว่าในฐานะเบอร์หนึ่งของทาวเวอร์ส วัทสัน ประเทศไทย ก็ย่อมหนีไม่พ้นภาระหน้าที่ดังกล่าวเช่นกัน
ทาวเวอร์ส วัทสัน ประเทศไทย ในเวลานี้ก็มีความเป็นนานาชาติและความหลากหลายแบบเข้มข้น เป็นเพราะพนักงานขององค์กรแห่งนี้ มีทั้งคนไทย อังกฤษ ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ และอเมริกัน


"วิธีการก็ง่ายๆ และต้องทำอยู่สามระดับ เริ่มจากตัวเราซึ่งเป็นผู้นำจะต้องเข้าถึงความหลากหลายที่มีอยู่ ไม่ว่าจะเป็นความต่างกันทั้งด้านเชื้อชาติ ภาษา มุมมอง และความคิดของพนักงาน ถัดมาก็คือ ต้องสื่อสารให้หัวหน้างานซึ่งเป็นชาวต่างชาติภายใต้บริบทของเขาเพื่อสร้างความเข้าใจ ในเวลาเดียวกันก็ต้องพยายามทำให้หัวหน้างานต่างชาติเข้าใจลูกน้องของเขาในบริบทของการคนไทยด้วย"


ทั้งนี้ทั้งนั้น พิชญ์พจี อธิบายว่า ผู้นำจำเป็นต้องอาศัยการสื่อสารที่เหมาะสม การพัฒนาคนที่เหมาะสม และการรักษาคนที่เหมาะสม


ผู้นำองค์กรไทยเริ่มตระหนัก และเห็นความจำเป็นในเรื่องนี้หรือไม่ อย่างไร?


พิชญ์พจี บอกว่าเท่าที่เห็นที่เป็นอยู่ แม้ผู้นำองค์กรไทยรู้ดีว่า หากเตรียมพร้อมก่อนจะมีความได้เปรียบ หากแต่คนไทยมักเตรียมความพร้อมช้ากว่าชาวบ้านเสมอ


หรือ เข้าข่าย ''No pain No gain'' หรือ ไม่เจ็บ ก็ไม่ได้เรียนรู้


อย่างไรก็ดี เธอมองว่าภาพรวมของผลกระทบในการเปิดประชาคมอาเซียนหรือเออีซี กว้างไกลไปกว่าคำว่าความหลากหลาย


โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะสร้างความถี่ในการเข้านอกออกในของคน 7 วิชาชีพ ซึ่งสามารถย้ายแรงงานฝีมืออย่างเสรีในประชาคมอาเซียน ได้แก่ แพทย์ ทันตแพทย์ พยาบาล วิศวกรรม สถาปัตยกรรม นักสำรวจ บัญชี ตามกระแสดีมานด์และซัพพลาย


ภาวะสมองไหล หรือ การสูญเสียคนชั้นมันสมอง เป็นเรื่องที่ พิชญ์พจี บอกว่าน่าห่วง


การรักษาคนเก่งไว้ให้ได้ จึงเป็นเรื่องที่องค์กรต้องคำนึงถึงเป็นลำดับต้นๆ


"เมื่อเปิดประชาคมอาเซียน สิ่งที่จะเกิดขึ้นก็คือ พวกคนเก่ง คนที่เป็นมืออาชีพ มักจะมองหาโอกาสไปทำงานข้างนอก ซึ่งเงินไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่สามารถดึงดูดพวกเขาไว้ได้ เพราะคนเก่งมักจะแสวงหาความก้าวหน้าในการทำงาน ต้องการทำงานที่ท้าทายมากขึ้น ต้องการทำงานในสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป"


ประชาคมอาเซียนจึงหมายถึง โอกาสที่เปิดกว้างสำหรับคนเก่ง คนที่มีฝีมือ (Talent )


คำถามก็คือ นายจ้างไทยในเวลานี้ มั่นใจเพียงไรว่าสามารถดึงดูดคนเก่งไว้ได้?


พิชญ์พจี บอกว่าในเวลานี้ถือเป็น "โอกาสทอง" ที่ HR จะได้แสดงฝีมือและอาจไม่ได้แสดงฝีมือ เพื่อช่วยเหลือนายจ้างในการบริหารจัดการคนเก่ง ตั้งแต่หาคนที่ใช่ หาวิธีรักษาและพัฒนาให้พวกเขาเก่งและทำงานให้องค์กรอย่างต่อเนื่อง


"การเปิดเออีซี จะทำให้ HR ทำงานหนักขึ้น สิ่งที่ต้องทำก็คือ คิดหาวิธีบริหารการไหลเวียนของแรงงานที่เกิดขึ้น ต้องหาวิธีบริหารความแตกต่าง ความหลากหลาก และต้องหาระบบที่ตอบสนองในเรื่อง Mobility หรือการเคลื่อนย้ายพนักงานไปทำงานในประเทศต่างๆ ว่าจะต้องทำอย่างไร"


เธอบอกว่า ประเทศไทยในเวลานี้มีแต่ดีมานด์ เพราะขึ้นชื่อว่าขาดแคลนแรงงานเก่งมีฝีมือมาเป็นระยะเวลายาวนาน อีกทั้งเป็นรู้ดีกว่า คนไทยนั้นมีข้อจำกัดในเรื่องของ ภาษา ส่วนทางด้านซัพพลายหรือกำลังคน ก็มีอยู่น้อยมาก


สำหรับประเทศที่ขึ้นชื่อว่ามีซัพพลายสูง (แต่มีดีมานด์น้อย) ก็คือ อินเดีย และฟิลิปปินส์ ซึ่งผลิตคนในวิชาชีพที่เป็นที่ต้องการของตลาดเช่น ไอที และพยาบาลเป็นต้น ประการสำคัญก็คือ คนอินเดียและฟิลิปปินส์ เก่งภาษาอังกฤษ


จึงไม่ใช่เพียงฝั่งของนายจ้างหรือผู้นำองค์กรเท่านั้นที่จะปรับตัวเพื่อให้พร้อมรับมือกับยุคไร้พรมแดน แต่เป็นคนธรรมดาสามัญด้วย


"คนธรรมดา ก็จะต้องทำตัวเป็น Employee of Choice หรือเป็นคนที่ถูกเลือกด้วย"


ดังนั้น ความเป็นไปได้ซึ่งเกิดขึ้นแล้วในเวลานี้ก็คือ องค์กรตัดสินใจเลือกจ้างพนักงานโดยคิดถึงความ "คุ้มค่า" เป็นสำคัญ


แม้เป็นองค์กรที่ดำเนินการในประเทศไทย แต่ก็ไม่ได้หมายถึงพนักงานจะต้องเป็นคนไทย


"องค์กรไม่ได้เลือกเชื้อชาติมากไปกว่าความคุ้มค่า แต่ที่สุดแล้ว อยากให้นายจ้างพิจารณาถึงต้นทุนแฝงในเรื่องการจ้างคนต่างชาติด้วย"


ต้องเปรียบเทียบความคุ้มค่าของ ภาษา ผลิตภาพ และความรวดเร็วที่ได้จากคนต่างชาติ กับการสูญเสียคน ซึ่งหมายถึงลูกน้องที่ต้องลาออกจำนวนมากเนื่องจากไม่อาจทนทำงานกับหัวหน้าต่างชาติด้วยเหตุผลนานาประการได้ ว่าอะไรที่ทำให้เกิดผลดีหรือผลเสียมากกว่ากัน


ผลลัพธ์ที่ได้คืนกลับในแง่รูปธรรมอาจดูเหมือนว่าคุ้มค่า แต่สิ่งที่เสียไปซึ่งเป็นนามธรรมจับต้องไม่ได้อาจเป็นเหมือนสนิมเนื้อในเหล็ก ที่กว่าจะรู้ตัว บ้านหรือองค์กรก็พังทะลายเสียหายแล้ว

ที่มา : bangkokbiznews.com




ลงวันที่ 28/05/2013 09:20:39
จำนวนผู้ชม 2563
ครั้ง




ข้อมูลบทความในหมวดหมู่เดียวกัน

สมาชิกเข้าสู่ระบบ

Username :

Password  :

เลือกประเภท:




คุณลืม Username/Password?

สมาชิกลงทะเบียน (ฟรี)


กรุณาเข้าระบบก่อนใช้งานทุกครั้ง


ค้นหาตำแหน่งงาน


Web
siamhrm.com
jobsiam.com

ติดต่อเรา

สยามเอชอาร์เอ็ม
เวลาเปิดทำการ 9.00-17.00 น.(จ-ส)



หมายเลขประจำตัวผู้เสียภาษี:
หมายเลข 13 หลัก 0992001714965


พานิชย์อิเลคทรอนิกส์ :
0101549820078

เข้าสู่ปีที่ 18
เว็บไซต์หางาน สมัครงาน


มั่นใจ ในบริการของเรา.

Follow us




อัพเดท วันที่ 25 พฤศจิกายน 2560

ผู้ใช้งาน 44779 บริษัท
ผู้ฝากประวัติ (Resume) 127873 คน