ค้นหางาน ตำแหน่งงาน:
กลุ่มงาน : ประเภท :  
 ภาค:
ค้น:



Google Groups สมัครสมาชิกไปยัง กลุ่มบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประเทศไทย
อีเมล์:
ดูเอกสารที่เก็บรวบรวมไว้ ที่ groups.google.co.th
ร่วมสนทนาแลกเปลี่ยนความรู้ เอกสาร และประสบการณ์ทำงาน ไม่จำกัดสาขาอาชีพ
เปิดเคล็ดมุมคิดเรื่องคน "รู้เรา รู้เขา" ต้องเท่าทัน

เปิดเคล็ดมุมคิดเรื่องคน "รู้เรา รู้เขา" ต้องเท่าทัน | บทความการบริหารทรัพยากรมนุษย์ โดย SIAMHRM.COM :- ข้อมูลเกี่ยวกับ รู้เรา รู้เขา , มุมคิด เรื่องคน , ตัวอย่าง ข้อมูลเกี่ยวกับ รู้เรา รู้เขา , มุมคิด เรื่องคน, บทความ ข้อมูลเกี่ยวกับ รู้เรา รู้เขา , มุมคิด เรื่องคน

เรื่องวุ่นๆ ของการบริหารคน บนโลกกลมๆ ทุกวันนี้ กำลังมีคำถามกวนใจให้ผู้บริหารนอนก่ายหน้าผากอยู่ 5 ข้อ

นั่นคือ ข้อที่ 1 คนพัฒนาได้จริงหรือ ข้อที่ 2 เหตุใดพนักงานจึงจากไป ข้อที่ 3 ระหว่างความเก่งกับความดีควรจะเลือกอะไร ข้อที่ 4 แนวโน้มการบริหารจัดการจะเป็นทางไหน และ ข้อที่ 5 ปัญหาคาใจ ใครจะตอบ (ฉันได้)

อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา กรรมการผู้จัดการ บริษัท ออคิด สลิงชอร์ท จำกัด หยิบยกถึงปัญหากวนใจทั้ง 5 ข้อนี้ ขึ้นในเวทีสัมมนา "ทีเด็ดเคล็ดบริหาร จัดการคน" ซึ่งจัดโดยสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

เนื่องจากประสบการณ์ที่ผ่านมามักจะพบพานกับเรื่องราวเหล่านี้อยู่เสมอ เพื่อให้แจ่มกระจ่างขึ้นเขายกกรณีตัวอย่างซึ่งเป็นหนึ่งในความผิดพลาด โดยสมมติว่ามีพนักงานคนหนึ่งชื่อ "จรัญ" ทำผลงานดีมากติดต่อกันหลายปีทำให้บริษัทเลื่อนตำแหน่งให้เป็น "หัวหน้างาน"

เวลาผ่านไปหลังจากนั้นไม่นาน "ลูกน้อง" ของจรัญพากันขอลาออก บ้างก็ขอย้ายแผนก เพราะเห็นว่าจรัญทำตัวไม่เหมาะกับการเป็นหัวหน้า กระจายงานไม่เป็น ไม่ซัพพอร์ตลูกทีม รับชอบแต่ไม่รับผิด ฯลฯ

จนในที่สุดบริษัทก็ต้องขอร้องให้จรัญลาออกเพราะไม่สามารถทำงานได้ตามที่คาดหวังไว้...ซึ่งที่แท้มันเป็นความผิดของใคร

มีการวิจัยพบว่าการ "โปรโมท" ตำแหน่งงานนั้นมักเกิดจากผลงานในอดีตและความรู้ในงานซึ่งมีน้ำหนักถึง 70% ที่สนับสนุนให้บริษัทตัดสินใจ ในขณะที่ 80% ของหัวหน้างานที่ไม่ประสบความสำเร็จนั้น เป็นเพราะ "ขาดทักษะ" ในเรื่องของ "คน"

การเป็น "เซลล์ที่เก่ง" อาจ "ไม่ใช่" เซลล์เมเนเจอร์ที่เก่ง

แล้วมันมีวิธีหรือสูตรเด็ดๆ ในการบริหารจัดการคนหรือไม่ แล้วอะไรคือปัจจัยที่ปัจจัยสำคัญช่วยให้เกิดความสำเร็จ

" ถ้ามีสูตรสำเร็จคงไม่มีบริษัทล้มหายตายจากไป ตอนผมเด็กๆ ผมรู้จักสินค้า โพลาริส ซึ่งปัจจุบันแบรนด์นี้ยังคงเป็น generic ของผลิตภัณฑ์น้ำดื่ม แต่ในปัจจุบันกลับไม่มีวางขายแล้ว หรือโลจิสติกส์ของภาครัฐที่เราเคยใช้บริการอย่าง ร.ส.พ. ก็หายไป เป็นต้น ดังนั้นความสำเร็จขององค์กรหนึ่งตัดไปแปะอีกบริษัทหนึ่งที่หวังว่าจะเวิร์ค แต่ที่สุดมันอาจเจ๊ง"

อย่าเพิ่งทอดถอนใจ เพราะปัญหาทุกอย่างย่อมมีหนทางแก้ไข เพราะอภิวุฒิเชื่อว่า หากเรารู้ซึ้งถึงปัจจัยที่แท้จริง หรือ "ต้นตอ" ของปัญหา

ดังนั้นในคำถามข้อแรก...คนพัฒนาได้จริงหรือ หากทำได้แล้วที่พยายามส่งอบรมแล้วอบรมอีกก็ไม่ยักกะเห็นว่าเก่งขึ้นเลย สำหรับคุณแล้ว เชื่อหรือไม่เชื่อว่ามันพัฒนาขึ้นได้

ปัจจุบันมีทฤษฎีที่ว่าด้วยเรื่องนี้และขัดแย้งกันอย่างสุดขั้ว "Ken Blanchard" เป็นผู้ที่เชื่อว่า สัตว์ยังฝึกได้ทำไมคนที่แสนฉลาดจะพัฒนาไม่ได้ ส่วน "Jim Collins" นั้นเชื่อว่า คนเราไม่เปลี่ยนไปจากเดิมเยอะนัก...อย่าไปเสียเวลาเลย

อีกคนบอกให้ผู้บริหารเชื่อว่าทรัพยากรมนุษย์นั้นมีค่า แต่อีกคนหนึ่งบอกว่าที่แม้คนมีค่าไม่ใช่ทุกคนไม่เก่ง อย่าไปเสียเวลา เอาคนที่ถูกไว้ โละคนห่วยๆ ซะ

หากถามว่าใครถูกใครผิด อภิวุฒิบอกว่าคงตัดสินไม่ได้ และไม่ควรมาทะเลาะกันเพราะนี่คือ "ความเชื่อ" ซึ่งใครจะเชื่ออย่างไรก็มีสิทธิ์ที่จะทำได้

แต่ในความเป็นพุทธศาสนิกชนซึ่ง "พระพุทธเจ้าเคยตรัสว่าบัวนั้นมี 4 เหล่า" อภิวุฒิจึงอยากให้ลองเชื่อฝั่งของ Ken Blanchard เพราะการจะไล่คนออกมันอาจดู "โหดร้าย" เกินไป

เขาเองนั้นเชื่อว่ามีสามปัจจัยที่จะทำให้การพัฒนาเกิดขึ้นได้จริง นั่นก็คือ 1. What? อะไร 2. Why? ทำไม และ 3. How? อย่างไร ซึ่งหัวใจสำเร็จของมันก็คือต้องวิเคราะห์และปฏิบัติตามตามปัจจัยเหล่านี้อย่างเป็นลำดับ 1-2-3

จะเปรียบก็เหมือนการ "วินิจฉัยโรค" ให้ถูกเสียก่อนแล้วค่อย "ให้ยา"

ทำไมคนเก่งมีฝีมือเกิดอาการไฟมอด ไม่มีแรงจูงใจที่ฉุดพลังให้กลับคืน อภิวุฒิว่ามีงานวิจัยที่ทำให้พบว่ามีหลากหลายสาเหตุที่ทำให้คนหมดไฟ เช่น งานไม่ท้าทาย, สภาพแวดล้อมทำงานไม่ดี, เข้ากับเพื่อนร่วมงานไม่ได้, รู้สึกไม่ยุติธรรม แต่เหตุผลหลักๆ ที่พบมักมาจากเรื่องความ "ผิดหวัง" ไม่ว่าจะในงานที่ทำ, ในตัวหัวหน้า และนโยบายขององค์กร

"ในกระบวนการพัฒนานั้นที่สุดตัวของเขา ต้อง What? ก่อน คือต้องรู้ตัวเองก่อน (รู้เรา) รู้ว่ามีจุดแข็งจุดอ่อนที่ควรจะพัฒนา จากนั้นเขาต้องรู้ Why? เช่นบางคนอาจรู้ตัวว่าเป็นคนปากไม่ดี ลูกน้องพากันเหม็นขี้หน้า ต้องพัฒนามั้ย? บางคนรู้ตัวแต่ไม่เห็นว่าต้องแก้ไข เพราะเห็นว่าไอ้เป้าที่ทะลุอยู่ทุกวันนี้ก็เพราะปากที่เป็นอย่างนี้ไม่ใช่เหรอ เป็นต้น หลังจากนั้นค่อยนำไปสู่ How? ว่าจะพัฒนาอย่างไร"

ในทางปฏิบัติแล้วทุกวันนี้บริษัทส่วนใหญ่เอะอะอะไรก็มุ่งหน้าจัดอบรมลูกเดียว และอ้างกับพนักงานว่าเพื่อเป็นการพัฒนาศักยภาพ

ขณะที่ตัวของพนักงานเองยังไม่ ทันได้ผ่านขั้น What? และเชื่อใน Why? กลับกระโดดข้ามไปจนถึงขั้นตอน How?

เมื่อคนเรายังไม่รู้ตัวว่ามีจุดบกพร่อง ไม่ได้มองว่าตัวเองนั้นด้อยตรงไหน แล้วจะให้เขาคิดพัฒนาตัวเองอย่างไร "ออกจะแก่นเซี้ยวเปรี้ยวซ่าส์ เป็นสตาร์ขนาดนี้แล้วยังโดดเด้งไม่พออีกหรือยะ" นี่คือหลุมพรางที่องค์กรจำนวนมากก้าวพลัดตกลงไป

ปัญหาที่ว่า...ทำไมพนักงานจึงจากไป? วิทยานิพนธ์ของนักศึกษาปริญญาโท สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า) สำรวจเจอเหตุมากมายซึ่งส่วนใหญ่เป็นเพราะหัวหน้างาน เช่น เป็นเพราะไม่ได้รับคำชื่นชมและเห็นความสำคัญ, ไม่ได้รับคำสอน คำแนะนำ และช่วยแก้ปัญหาจากหัวหน้า หรือรับปากแล้วไม่ทำให้, การไม่รับฟังความคิดเห็น จนทำให้หมดความศรัทธา ตลอดจนมีความรู้สึกว่าไม่เป็นธรรม อคติ ฯลฯ

นอกจากนั้นก็เป็นเรื่องผลตอบแทน สวัสดิการ ชื่อเสียงขององค์กร ชื่อเสียงของสินค้า เป็นต้น หัวหน้างานจึงควรขบคิดให้มากๆ ว่าต้องทำอย่างไรถึงจะมัดใจลูกน้องไม่ให้หนีจากอ้อมอกได้ ซึ่งอันนี้คงต้องปฏิบัติตามคาถาของซุนวู "รู้เขา รู้เรา" รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง

อภิวุฒิว่า ปัญหาบางอย่างมันเป็นเรื่องของวัฒนธรรมความเชื่อของแต่ละองค์กร อย่างเช่น ระหว่างความเก่งกับความดีควรจะเลือกอะไร ?

"มันก็ขึ้นอยู่ที่ว่าความเชื่อของตัวเราสอดคล้องต่อวัฒนธรรมองค์กรที่เราอยู่หรือเปล่า ถ้าไม่ มันก็เหมือนกับเราไปอยู่ผิดที่ผิดทาง จนไม่สามารถตัดสินหาว่าใครผิดใครถูกได้"

อย่างไรก็ตามอภิวุฒินั้นมีคำตอบที่ "ชัดเจน" สำหรับคำถามที่ว่า แนวโน้มการบริหารจัดการ จะเป็นทางไหน? ว่ามีทั้งหมด 5 ข้อเช่นกัน ได้แก่

ข้อแรก วัฒนธรรมการทำงานเปลี่ยนจาก "ถึงเวลาต้องได้ (Entitlement Culture) เป็น ดิ้นรนขวนขวายเอาเอง (Earning Culture) " หมายถึง คนจะได้รับผลตอบแทนอย่างสมคุณค่ากับผลงาน คนจำพวกเช้าชามเย็นชามแล้วคิดจะแบมือรับเงินก้อนเท่ากันจะหมดหวัง

ข้อที่สอง การจ่ายผลตอบแทนเปลี่ยนจาก "จ่ายใกล้เคียงกัน (Team based) " เป็นการ "จ่ายตามผลงาน (Pay for Performance)" ข้อที่สาม การวัดผลจะชัดเจนขึ้น เพราะมีการกำหนดตัวชี้วัด (KPI) ที่จับต้องได้

ข้อที่สี่ การจัดองค์กรจะเปลี่ยนจาก "มีลำดับชั้นการบังคับบัญชา (Hierarchical Organization)" เป็น "แบนราบ (Flat Organization)" และ ข้อที่ห้า สายการบังคับบัญชาเปลี่ยน จาก "หัวหน้าคนเดียว (One Man One Boss)" เป็นการทำงานแบบเมตริกซ์ (One Man Many Bosses)"

แนวโน้มดังกล่าวดูเหมือนจะช่วยกระตุ้นคนให้เกิดการพัฒนายิ่งขึ้น แต่ก็มาสะดุดตรงข้อสุดท้ายเพราะลำพังเจ้านายคนเดียวก็จะเอาตัวไม่รอด แล้วถ้าเพิ่มขึ้นจะเหลือมั้ยนี่

อภิวุฒิแนะนำว่า ต้องพึงรู้ว่าคนไหนเป็นนาย "ตัวจริง" ซึ่งก็คนที่พิจารณาปรับเงินเดือนตัวเรานั่นเอง...ย้ำอีกครั้งว่า รู้เขา รู้เรา เป็นเรื่องสำคัญจริงๆ...จะบอกให้

 

ที่มา : ชนิตา ภระมรทัต




ลงวันที่ 21/03/2008 21:16:18
จำนวนผู้ชม 3337
ครั้ง




ข้อมูลบทความ ในหมวดหมู่เดียวกัน

สมาชิกเข้าสู่ระบบ

Username :

Password  :

เลือกประเภท:




คุณลืม Username/Password?

สมาชิกลงทะเบียน (ฟรี)


กรุณาเข้าระบบก่อนใช้งานทุกครั้ง


ค้นหาตำแหน่งงาน


Web
siamhrm.com
jobsiam.com

ติดต่อเรา

สยามเอชอาร์เอ็ม
เวลาเปิดทำการ 9.00-17.00 น.(จ-ส)



หมายเลขประจำตัวผู้เสียภาษี:
หมายเลข 13 หลัก 0992001714965


พานิชย์อิเลคทรอนิกส์ :
0101549820078

เข้าสู่ปีที่ 18
เว็บไซต์หางาน สมัครงาน


มั่นใจ ในบริการของเรา.

Follow us




อัพเดท วันที่ 25 พฤศจิกายน 2560

ผู้ใช้งาน 44779 บริษัท
ผู้ฝากประวัติ (Resume) 127873 คน